实际上，许多有成就的管理者都很善于从现存的事物中发现有效的方式和方法，并将之“腾挪”于商业实践中，在“趋势”和“动向”上做文章，借助具有规律性特征的外力，打造自己的内功。
宏碁创始人施振荣看到，采用台湾主板的兼容电脑厂商，散布世界各地，但厂商品质参差不齐，没有品牌形象可言，如同遍布全球的中国餐馆，虽然经济实惠，却缺乏企业化经营。相比之下，麦当劳却以简单的菜单、统一的品牌和企业化经营渗透到各国，成为当地餐饮业一支不可忽视的强大力量。麦当劳在世界各地贩卖的汉堡和其他食物并不是从美国总公司出货，而是在各地采购原料，由当地员工依照麦当劳严格规定的制作标准烹制而成。它这种“当地组装”的做法，并没有影响规定的口味，反而因为食物新鲜而大受欢迎。施振荣从麦当劳的经营模式中受到启发：宏碁为什么不能贩卖“新鲜”的电脑？
他提出“快餐店产销模式”——很简单，我们就是要像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能“新鲜”、品质一致的宏碁电脑。
在此理念下，宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏碁已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可以从宏碁在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏碁分散在世界各地的34个组装点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到组装点。
施振荣说，以前宏碁什么都做，现在宏碁什么都卖。什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环。什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐店经营模式让宏碁脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主。宏碁现在赚的主要是大量生产、行销和形象的附加价值。
施振荣最引人注目的地方是他的想像力。他的目标是建立一种全新的跨国公司。这一目标将通过“三大赢”的策略来实现，即用以改造流程的“快餐店模式”、用以改造组织的“主从架构”和在新的经营理念下产生的“全球品牌，结合地缘”。
成功的地方会有更多成功。
一位年轻人从北京打工回到家乡，怀揣着挣来的十几万元钱，想用这笔钱在家乡寻找一个合适的地方开一家饭店。
这位年轻人的朋友帮他找了一个地儿：有条街，做生意的门店很多。有做服装的，有卖五金配件的，就是没一家饭店。恰巧有一家门店要转让，朋友认为很适合开饭店。因为如在这里开饭店，有充足的客源，竞争的压力也相对小一些。可是这位年轻人没有选择这里，偏偏相中了另一条中心街，那里的饭店一家紧挨一家，而正好有一家饭店也要转让。
这位年轻人说，因为有成功的地方更容易成功。他曾在北京中关村打过工，中关村尽管寸土寸金，但生产计算机或生产计算机配件产品的厂家或经销商地区总部的首选，几乎都是那里。因为已经形成区位优势，汇聚众多计算机企业，中关村几乎成了计算机的代名词，对消费者自然有着强大的磁力。而开饭店也是这样，越是饭店集中的地方，客流量也会越多，生意相对越好做，只要有“真料”，必然能够被顾客认可，饭店也就越容易做好。
不凑巧，年轻人的朋友帮忙相中的那家门店也被人相中开了饭店，挂上了“又一村”的招牌。谁知开业两三个月，就贴出了转让的告示，大约又过了一个月的时间，饭店的招牌又换成了“大可以”，后来又不幸关张。在倒闭了几家饭店之后，这个门店终于被美发屋代替。
而那位年轻人的事业则蒸蒸日上。每天早上，服务员整齐划一地集合在饭店门口，或听领班训示，或做着独特的健身操，几乎成了这条街的一道风景。
所谓成功的地方有更多成功，除了地理上的借势因素外，强手如林的竞争环境对管理者也是一种塑造。每一个人、每一位管理者如能像水一样，常流常新，每一天的激情和智慧就都会有新的内涵。“苟日新，日日新，又日新。”以这样的状态投入工作，可以想像是怎样的效果。
把事业选择在有成功的地方开始，起点会远远高于别人，所要付出的努力也会远远大于别人。这大概就是成功的地方会有更多成功的缘由所在。
《商道如水》 第三部分“不与”之功
水能够畅行于天下而无损，得益于水遇阻绕行、从不与对手正面交锋的个性。老子说过：“善胜敌者，不与。”是说善于战胜敌人的人，并不和敌人做正面交锋。水的“不与”之功，为我们树立了“善胜”的楷模。
我们在前面谈到，在竞争市场中，“囚徒困境”随时存在。能否与对手达成“合作均衡”或确立“竞合”的状态，取决于竞争双方的理念共识和价值认同，不确定性因素较多。即使竞争双方最终产生“合作均衡”或“竞合”，此前的竞争损失和磨合消耗也会产生不小的“沉没成本”。因此，比较而言，“不与”则天高地阔，会使企业产生低成本的良性扩张。
所以，有一位学者说了一句很精辟的话：“避开竞争就是最好的竞争。”
谁也不能忽视这样一个趋势：人人都渴望成为主角和支配者。
戴尔的成功与强大，正是“不与”之功的卓越表现。
和传统生产商不同，戴尔采用的是完全“按订单生产”的商业模式，从中可以清晰地看到供应和需求两条链之间的融合。戴尔把这种注重融合的商业模式运用到极致，恰到好处地填补了消费者和供应商之间的空白，消灭了库存，也消灭了中间商，使消费者降低了购买成本，也使自己获得了丰厚的利润回报。
戴尔模式告诉我们，有时，成功并不难。只要避开竞争的锋芒，迅速抢占潜在的市场，就会获得意想不到的成功。
志高空调是中国空调行业的后进者，就像是一支在众多实力强大的正规军与国际部队包围中冲出来的“游击队”。志高老总李兴浩说，在与诸多强势品牌的竞争中，志高采取了避开在中心市场直接竞争的策略。
1998年以前，志高由于实力较弱，很难与当时的强势品牌同场竞技。于是，志高就采取了避开竞争锋芒、剑走偏锋的策略，在其他品牌空调价格普遍在5000元左右时，志高打出了2980元的低价，同时集中精力主攻农村市场，采用“农村包围城市”的战术，在市场上站住脚跟。1998年以后，志高又开始对当时强势品牌并未全力顾及的二三级市场进行突破。同时开始开拓海外市场。2002年制冷年度，志高销售量达到了100万台，成为了“小市场中的大品牌”。
我们在前面谈到应对变化的问题时，阐述了“卖点”和“买点”的差别。从市场的结果看，“买点”因为从目标消费者的个性需求出发，实行的是在激烈竞争市场中“善胜敌者，不与”的优势战略。
当王安公司面对IBM的诞生和崛起时，它面临的尴尬问题是：自己生产的软件与IBM的软件并不兼容。但是，王安总是觉得自己的硬件会有人买，既有人买，自己的软件就能卖得出去。结果，当IBM个人电脑标准逐渐成为行业标准的时候，王安公司生产的软件就再也无人问津了。我们可以看到，王安自定的“卖点”其实并不适合市场需求。
当日本的普及型轿车横扫美国市场的时候，一直居于行业霸主地位的美国通用汽车则开始寻找客户的“买点”。最行之有效的做法就是，让客户通过互联网定购自己喜欢的轿车样式，从外在的车型直到内在的沙发外套。为此，通用汽车发动了耗资和耗时巨大的“土星计划”，结果大获成功。
从顾客的“买点”角度出发，通用汽车完全避开了日本汽车物美价廉的竞争优势，独辟蹊径，为自己带来了巨大的成功。
“小狗策略”的妙处。
行“不与”之功的另外一种有效方式，就是面对强势的竞争对手，采取如水一般柔弱隐忍的低调策略，悄悄地发展。
1995年在硅谷成立的强斯梅特公司致力于微处理器芯片的设计。而以往，这个领域一直是强大的英特尔公司一统天下的。为了避免引起英特尔公司的关注，强斯梅特公司从一开始就采取“小狗策略”，隐秘地设计芯片。
强斯梅特公司甚至没有登记过公司的电话号码，而公司的网站上也只有一条简单的信息——“本站尚在建设中”，更没有向外界透露有关的商业计划的事情。这种行事方式与IT业中高调炒作的风格大相径庭。有趣的是，尽管强斯梅特公司低调沉默，但无孔不入的媒体还是把它炒得沸沸扬扬，甚至在外界对公司的开发内容和进程知之甚少的情况下，竟把它评选为1998年最受瞩目的硅谷百强企业。
2000年1月，强斯梅特公司公开宣布，公司已经成功地开发了能同时在视窗和Linux平台上运行的一系列微处理器，该产品的功耗仅为当时英特尔公司芯片的几分之一。这意味着，强斯梅特公司的芯片是专为笔记本电脑和其他便携设备设计的专用产品。与此同时，公司也解释了四年多来一直保持沉默的原因。公司品牌开发总监的解释是：我们要面对的是竞争对手中的航空母舰——英特尔公司。如果提前走漏风声，公司成为众人关注的焦点，那么英特尔公司很可能通过发布一款竞争性产品，甚至发动一场宣传战，来摧毁强斯梅特公司的前途。因此，在具有足够的竞争实力之前，强斯梅特公司对自己的战略秘而不宣。
强斯梅特公司的“小狗策略”行之有效。据英特尔公司微处理器事业部的经理事后讲，在强斯梅特公司对外界宣布之前，英特尔并不知道这个公司真正在做什么。强斯梅特公司的芯片在业界引起巨大反响，许多电脑和网络公司表示愿意使用它的芯片。随后，英特尔发起反击，在短短的几个月后，就推出了一款竞争性的产品。尽管最终许多客户又转向英特尔，但强斯梅特公司已经凭借其新产品的强劲势头，在纳斯达克成功上市，上市当日的市值高达60亿美元。
《史记》中说：“乐观时变，人弃我取，人取我与。”不论是关注“买点”寻找市场缝隙，还是采用“小狗策略”隐身于江湖，只有避开强势对手的逼人剑气，才能够无损，才能有取胜的机会。
《商道如水》 第三部分水无定势（1）
我们知道，水无常形。所以，没有常态，没有定势，就成为水的惯常态势。这正是水的大智慧。
佛教禅宗有言，行道之人，欲弃非道求于正道，则为道所缚；坐禅之者，息乱求静，为禅所缚；学问之徒，谓有智慧，为慧所缚。事实上，我们每一个人，都会在生活和事业上为我们接受的人文教育和掌握的经验所“束缚”。譬如，能够欣赏现代派艺术的，往往是那些没有得到启蒙教育的儿童，因为他们不受教条和思维定势的限制，所以能接受和体会现代派艺术的奥妙和魅力。但是，对我们成年人来说，这种艺术给我们的感受却是杂乱无章、莫名其妙的。
现代派大师达利艺术展在北京世纪坛举办，我带女儿去观看。女儿对达利的每一件作品都看得津津有味，而我呢？除了对艺术史图书中提到的那几件作品能够略知一二，看其他的作品则是一头雾水。但当时，对我来说，要做的很要紧的一件事就是绷着自己，不能让别人看出我不懂，因为自己毕竟是一个受过高等教育的人啊。
撇开虚荣心不谈，成年人的思维定势，经常会成为我们接受新生事物的屏障。
天这么黑了，他们怎么还不开车灯？
思维定势的存在，经常会让我们本能地用业已形成的根深蒂固的观念去看待变化着的外界事物。思维定势造成的最显性的结果，就是让我们戴上了有色眼镜看世界，而透过有色眼镜看见的世界，已经失真了。而这时候，我们并没有意识到问题的出现，反倒会自我感觉良好，甚至自以为是。那么，带来的结果，只能是对世界的错误判断。
企业员工的业绩由谁考察？员工的奖金谁来发？这还是问题吗？当然是企业的领导来考察，领导来发奖金。那么有这样的想法是不是思维定势呢？当然是。这种定势有时让我们很难产生工作思维的空灵和超越。2005年年底，我到上海拜访了几家证券公司，与国泰君安证券公司研究所李训雷所长的交谈让我很有几分感触。国泰君安的研究实力长期以来在业界有口皆碑。当问到保持竞争优势的诀窍时，李训雷笑笑说，也没什么，就是稍稍变变思路。国泰君安研究所过去与大多数证券公司的研究所一样，都是研究员调研，写报告，领导考评。李训雷说，自己要经常催着、督着，甚至逼着研究员们写报告，但是不少研究员还是完成不了任务。后来，李训雷自己不管了。他让包括基金公司在内的客户为研究员打分，业绩直接与得分挂钩。客户对研究报告质量的感受最直接，将考评权交给他们，就会使研究员产生满足客户需求的动力且干劲十足。现在不用逼、不用督，甚至连催都不用，研究员们的报告数量和质量却大大提高。
管理水准的提高，源于思维模式的转变，源自水无定势的创造性。而一种习惯意识，一种想当然的思维方式，则会轻易地把我们的“慧眼”给遮住。
我自己的一个经历，似乎能够说明这个问题。一次，我带着家人去北戴河度假，开车回京时已经是下午了。回程是自东向西，正好迎着太阳，阳光强烈，很是刺眼。快到北京的时候，太阳快落山了，我看见天已暗下来，就打开了车灯。随后我发现，我超过的车和超过我的车无一例外都没有开车灯。我有些不屑地对坐在副座上的女儿说：瞧这些司机，天都这么黑�