前后，李宁就参加了香港武打明星吕小龙自导自演的功夫片《长城大决战》，在其中扮演一位武师。片中他一会儿来个托马斯全旋，一会儿来个单臂大回环。但是这部电影的反响不够理想。之后，李宁被建立体操学院的夙愿吸引，决定办自己的经济实体，后来加入了健力宝公司。
第一步 组织化、系统化，不仅是李宁公司进行人才培养的目标，实际上也是公司一直以来不断推行的做法。
从供应链建设上，就可以看出公司内部是如何一步步用组织化、系统化来推动公司发展的。
郭建新是1997年加入公司的IT人士。
那一年，公司陷入了销售停滞状态。当时，公司高层意识到：除了开分公司拓宽销售外，第二个重要的方法就是找到一套信息系统提升管理水平，将公司的关键业务系统化，快速应对市场变化，支持企业持续性的发展和提高。这在当时的中国企业中不能不说是超前的管理意识。郭建新和他的同事一进入公司就担负起这项任务。
李宁公司想成为国内第一家采用ERP管理全面信息的服装企业。但是这个〃第一〃并不容易。
时至今日，了解IT信息化管理好处的企业已经很多，但真正尝试过的企业才知道其实施的困难。《中国计算机报》2005年1月22日《信息化建设为李宁加速》一文中总结这种困难在于：〃首先，企业缺钱。IT是好东西，但未必是企业的第一需要。其次，管理滞后。许多企业的管理模式还停留在计划经济时代，企业的管理思想与IT所代表的先进管理思想南辕北辙。IT无法与企业管理志同道合。最后，IT供应市场不成熟。真正懂得服装企业用户需求、能为服装行业把脉的IT服务提供商和咨询公司不是很多。用户在信息化建设上，显得很无助。〃 在1997年，面对这种看似实施信息化没有出路的情况，或许很多公司会选择放弃，但对李宁公司而言，它需要完成一次一切皆有可能的创新。
2004年8月《IT时代周刊》刊登的《李宁睁开信息系统的双眼，突破发展瓶颈》一文中介绍了李宁公司是如何协调矛盾，持续推进这看似不可能的任务的：首先是寻找软件厂家。之前接触的每个IT服务提供商都承诺根据李宁公司的业务特色在通用平台上开发出相应的系统，但是李宁公司需要一个成品。到1998年下半年，李宁公司开始与几家国外的软件提供商反复商谈，最后德国SAP公司提出它能够提供一套AFS（服装与鞋业解决方案）。
第七章 可靠的组织（2）在为〃真的有这样一个成品〃而兴奋的时候，李宁公司总算迈出了第一步。
不过，当时李宁公司对这个新鲜事物知之不多，风险高，担心大。但是，论证调研已经花去整整一年时间，不上已经不行了。1999年，公司终于签下了SAP的R/3软件3。1I版本及AFS 2。0D版。
经过一年半的摸索，事情看似顺利地迈出了第二步，但问题很快来临。1999年4月，公司将财务模块（FI财务会计和CO管理会计）顺利上线之后，当初签下的原计划1998年年底推出的AFS 2。0D版本却尚处在试验阶段，迟迟没有正式发布。SAP建议李宁公司选用它的通用版，但是经过项目组的再三论证，认为通用版与公司的后勤管理无法很好地匹配。此时SAP传来消息：放弃推出2。0D版，等待1999年年底新版本2。5的推出。在超出1999年6月全面上线原计划快半年之久的时候，新版本的推出仍没有音讯。
但是，项目小组已经因为论证和等待丧失了很多时间，进退两难。此时，李宁公司领导层推进ERP的决心解决了这一困难。文章继续描述道：〃在高层和时间的压力下，他们只好选择了退而求其次的办法：实施AFS的1。0D版。这一选择保住了公司最为核心的部分：服装行业的管理经验和管理思想。
这个准备并不充分的决定引来了很多后续问题，比如2000年年初，由于与原计划脱节，财务系统只得重新再来，但也许是努力的结果，也许幸运，前期准备工作的到位使全面实施最终成为可能，新系统顺利上线。
自此，李宁公司的ERP项目历时近两年，经过了种种波折终于上马。李宁公司成为国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业解决方案的服装企业。
〃第一〃，自然意味着要承担不可测的风险，这其中包括人的风险、程序正确性的风险，以及贯彻执行上的风险。管理人为性和系统工作规范性的冲突是最突出的一点。
李宁公司采取制度先行的方法来解决这一矛盾。由ERP项目经理主持，公司中高层领导参与并签字，项目组制定了几十页的规章制度，其中包括考核制度、奖励制度等11项内容，并且专门召开启动大会来贯彻实行。
让郭建新感到庆幸的是，〃公司的高层领导这方面做得非常好。比如项目推进组开会的时候，公司的管理层几乎都到了。关键是高层早已认识到，ERP的实施是一个管理的项目，而不是IT项目〃。
但是，ERP实施起来并不顺利，问题很多，人员的适应就是个大问题。基层人员发现工作量甚至有了成倍的增加，以前一个订单只需输入基本信息，现在却要增加很多信息，这些变化让有些部门难以适应。于是，本来不善言辞的郭建新开始在各个部门游说，不断号召大家学习讨论。
抛开所有的困难不谈，只看一个细节就能窥见当时实施ERP的困难以及艰辛。信息化部门有一条会议制度是，参会人员如果迟到，必须以60倍于迟到的时间站着听会，这是公司历来少有的〃按秒计算〃，而郭建新就较真地执行过。郭建新自己也承认，〃这看上去似乎有点可笑〃，但这种不得不为的严苛是保证项目实施的极端办法之一。郭建新认为：〃项目进程有时候是以秒来计算的，任何一点怠慢都可能导致系统的缺陷，使最初的目标难以实现。〃在多个项目的经验积累之后，这是郭建新最深的感触，也是他几乎不近人情地坚持原则的原因。就在这样无数次一步步的坚持和规范化操作中，公司的ERP才能得以实施。
当时作为一家轻资产的公司，李宁公司的具体运作流程是：设计开发产品，组织经销商订货会，根据订货会订单组织生产，生产成品入仓，执行期货订单销售发货。当时李宁公司的新品开发一年有春夏两季，经销商在订货会上下订单，一次预订半年货物，公司根据每次的订单来组织随后半年的产品设计、开发。这种〃期货制〃对产品的时间进度和价格要求很高。引入ERP系统之后，整个运作流程中的资金流、物流、信息流等环节得到了优化。而且，ERP系统对回款进行信贷控制后，保证了每月回款资金流的平稳和良性循环，为公司整体的高效运作带来了很大好处。
第七章 可靠的组织（3）在运作顺畅之后，员工习惯了ERP的便利和好处。ERP系统固化下来的业务运作流程和知识管理，使其他部门和新员工也可以很轻松地借鉴学习经实践检验成功的模式，而不需再重新摸索。
逐步地，李宁公司实现了在1997年开始进行时看似不可能的ERP系统，完成了第一个行业内的创新实践，实现了信息管理的组织化。
而这只是第一步。
下一步需要实施的是EPOS系统。《李宁睁开信息系统的双眼，突破发展瓶颈》描述道：〃2002年，公司高层终于再次做出决定：建立一个快速的渠道终端响应机制，确保每周的数据分析，以精确判断促销活动或广告宣传的效果，实现全国范围内灵活的价格调控和货品调配。〃 这又是一次挑战。ERP的实施只是在公司内部，而这次将面对复杂的销售结构和分销网络，〃包括直营店，分销店，以加盟、合作等方式存在的店中店、大卖场在内，三层分销层级，规模大至13个分公司400多家门店，还有2 000家经销商。分销渠道异常复杂，是完全的多维结构，而这些全都要囊括在这套零售终端系统里〃。这些工作光想想就让人咂舌。
2003年下半年，在经过半年多的反复论证及其他筹备工作之后，系统上马。
与实施ERP时同样的严苛无须赘述，制定和推进相关机制和运作流程的办法再次成为法宝。有了这种态度，2004年上半年，李宁公司再次完成了这一任务。此后每天，在这套系统里运行的门店销售终端EPOS系统，在规定时间将每天的各项销售指标通过数据通信传到分公司的MIS系统，也同时传到总公司的MIS系统，所有的销售数据及时、准确，一目了然，真正实现了自下而上的数据关联。根据这些数据，销售部门可以做出各类分析，迅速做出调整并及时反馈到品牌决策层。
ERP无疑让公司看清了企业的五脏六腑，EPOS则让它的视角延伸到了神经末梢。
尽管有了成绩，〃努力摸索〃仍是郭建新一贯的态度。他的想法是，实施系统不是一朝一夕的事，要有坚持不断的提升。
来自外部的评价给郭建新以极大鼓励。2002年，IDC和《IT经理世界》主办的〃中国首届优秀CIO〃评选中郭建新被评为〃优秀CIO〃；同时，李宁公司的ERP实施被SAP公司作为示范样板。而在实施过程中李宁公司收获最大的还是让更多员工明白和体会了：IT的本质就是接受新的思想，学习新的经验，突破旧有的模式，创造崭新的增值机会，就是实现一切皆有可能的创新。
第八章 世界是平的体育营销之路这场高调开场的篮球营销，李宁公司是花了大代价的，根据外界猜测，签约费用超过千万元人民币。
压宝体育明星，从来都是企业的大赌注。
何况，奥尼尔本来就是一个让人难以判断的家伙。
1991年，19岁的奥尼尔在为美国路易斯安纳大学效力时当选年度大学最佳球员。尽管他还没有正式加入NBA，但看起来已是迟早的事了。于是，眼睛紧紧盯着市场的风吹草动、善于发掘新星的美国体育用品公司们纷纷希望将奥尼尔招至旗下，其中当然也包括当时的老大：耐克。根据《耐克…明星造市》一书记载，早在1992年，奥尼尔就被耐克相中。〃每年只有六七位绝顶优秀的大学运动员会受邀到耐克的校园参观，与奈特见面，并且听取耐克为这些新锐精心设计的多媒体市场企划方案。〃在耐克看来，年轻的奥尼尔是个〃刺儿头〃：他〃穿着锐步大摇大摆地出现在耐克校园，还要求跟迈克尔·乔丹一样，成为耐克活动中坐在最前排、最中间位置的签约明星。〃这让见惯大场面的耐克员工都咂舌不已。最后，奥尼尔投奔锐步旗下。
当时，锐步正处于调整时期，眼热耐克拥有NBA巨星乔丹而一步登天的传奇体育营销，它急需一位能够为消费者塑造出英雄崇拜模式的球星。
1992年12月，奥尼尔加盟奥兰多魔术队，开始职业生涯。他参加灌篮比赛，灌进了有史以来最多的球，最后甚至连篮板都灌破了。接下来的1993年，奥尼尔在自己的NBA处子赛季中平均每场得到23。4分，当选年度最佳新秀。而且，当年他的第一张说唱专辑《柴油机沙克》发表，一时间奥尼尔名声大噪。锐步压宝得分！终于有了那么一个受人欢迎的〃大家伙〃。
模仿耐克以乔丹等招牌球员命名新款球鞋的做法，锐步立刻为奥尼尔推出了一款名为〃ShaqAttack〃的运动鞋，受到市场欢迎。之后，奥尼尔从奥兰多魔术队转会湖人，创下紫金王朝三夺总冠军的伟业，成为不可战胜的中锋。从此奥尼尔成了锐步的市场之宝。耐克为此不禁叹气。
进入新世纪后，奥尼尔〃年老色衰〃，本已走下坡路，结果2001年姚明登陆NBA，第一出〃姚鲨记〃上演时简直是万人空巷。等奥尼尔转会热火后，他又辅佐韦德再得总冠军。在抓人眼球的关键环节上好运不断、一路绿灯的奥尼尔在美国《体育画报》〃2005年度美国体育赚钱能手排行榜〃上，以3 400万美元（2 000万工资，1 400万赞助）位列第三。
现在，在距离锐步签下奥尼尔15年之后，李宁公司决定签下几个大家伙。他们急需明星来给品牌号召力打气。但问题是，这个人是不是这个永远充满争议的奥尼尔？ 在李宁公司签约奥尼尔之时，《都市快报》就曾疑惑地问道：〃以这样大的代价，签下一位职业生涯已近末年的球星，李宁公司是有大智慧，还是给自己惹了大麻烦？〃 〃奥胖还能打几年球？这个恐怕不由他自己说，伤病一旦袭来，34岁的'老人'说倒就倒。从这点上说，李宁公司无疑是揣着个炸弹在做生意。运动品牌的商家选代言人，最中意的是年轻、朝气蓬勃、健康向上的类型，不怕你带点坏，就怕你老。想一想，谁愿意一提起自己的品牌，就给人老迈易伤的联想？所以运动员一旦过了鼎盛期，能接到的广告是少之又少。〃这份报纸继续质疑道，〃奥胖是个NBA时代伟大的中锋。近20年来在美国商业界，后卫的商业号召力已经明显大过中锋。尤其是向现在的青少年做推销，奥胖的能力还不算第一流的。〃 实际上，当公司的品牌形象与一个明星联系在一起，就已经将这件珍贵之物置于高风险之中。这些貌似英雄的家伙，也可能会吸毒、离婚、得病，甚至服用违禁药物，没有任何办法可以规避这样的风险。
体育营销是一连串的市场行为，好的体育营销，投入营销资源与后期市场推广的费用比例至少应为1∶3。李宁公司一直在努力接近这个水平。可以看出，拥有众多体育营销资源的李宁公司市场推广开支占销售额的百分比是三家公司中最高的。
图8？ 李宁、安踏、动向公司的广告及市场推广开支 占销售额百分比（2004~2007年） （来源：根据李宁公司2004~2007年年报，安踏、动向 2007年年报整理，制图：虞立琪） 不过，李宁公司并不介意承担这一切风险。
〃我们不把与运动员签约看做简单的花钱，而是作为投资，让他成为我们的资源，并发挥最大效用。〃张志勇说。他们赞助体育的成功经验表明，赞助不在于投资多少，而在于能产生多少收益。〃奥尼尔与热火队的合约还有5年，所以不担心奥尼