当一个企业发现了自己的独特优势，也不一定就能取得成功，还要有多重策略有机的组合，这才是整个上市活动中最细致烦琐的过程。本次作业，真正的闪光点是对产品核心卖点的提炼，但是策略“组合拳”是上市成功的保障。
无论是地面促销和媒体攻势，还是公关活动，都是这个战术组合的组成部分。任何一个组成环节出现偏差，都有可能导致整个策划的失败。所以说，一个再好的策划，都离不开严格到位的执行。
思考三：将市场做大和直接对抗竞争者同样重要
在进入一个竞争充分的市场时，企业想得最多的是如何将竞争者的市场抢过来，这没有错，但是这样直接和竞争者对抗代价非常大，特别是当你的对手十分强大的时候。
本次作业给我们一个很好的经验，就是要如何将市场做大，同时保证做大的那部分市场归自己所有。我们在提倡消费者喝新鲜牛奶的时候，有很大的宣传攻势是针对奶粉、豆奶、保健品的消费者的，我们教育消费者：新鲜牛奶的营养，可以超过这些产品的营养成分。
作为其他行业产品的替代产品进入市场，是做大市场很好的方式，但是要结合自己产品的特点来做，这样就能保证做大的市场不落入他人囊中。
第三部分新品上市，打好策略组合拳——观点（1）
观 点
观点1：策略和战术计划的有效性，你能保证吗
任何战争计划在面对敌人时都会土崩瓦解。
——曼·施瓦茨科夫将军
没有人否认策略和战术计划对于一次产品上市活动的重要性（否则，我们咨询公司怎么活呀？）。然而，究竟如何制定这些计划，如何保证这些计划具有可操作性和预见性，确实是计划设计面临的最大难题。
以往的教训表明，很多企业进行营销计划设计时，设计者不是决策者就是文职人员，因此很多计划往往来自于远离一线的“后台”和他们抽象的想象空间，这些计划虽然可能具有无数的闪光点或者有价值的东西，却常常成为漂亮的摆设。由于和市场实际相距甚远，在计划中甚至常常因为低估了竞争态势，而在计划的实施中面临困难或者完全失败。因此，在制定计划之前，我们必须清楚，策略和战术计划的有效性，我们能够保证吗？
事实上，想让计划变得更有操作性，就不能不解决以下问题：
计划从何而来？有何市场依据？
谁参与我们计划的制定？
怎样保证计划的有效执行？
我们怎样应对竞争环境的变化？
解决了以上的问题，也许我们的计划就会战无不胜。
计划的根据：深入细致地研究市场
计划从何而来？计划制定的依据在哪里？
根据我们多年的营销经验，我们总结了如下的公式：专家式走访＋专项市场调研＋企业的资讯和判断
企业的资讯和判断对于计划的制定必不可少，这可以通过对企业的内部访谈和若干资料的研读来得到。只有了解企业的实际资源状况和对活动的期望，才能有针对性地制定方案。
专项的市场调研可以说是锦上添花，如果企业有资金实力做若干投入，对消费者、经销商做一些对活动设计关键点的调查，未尝不是一种好事。
那么只采用以上的调研就够了吗？多年的营销经历告诉我们，还有一个必不可少的环节，那就是专家式走访。
所谓专家式的走访，即进行市场研究的人员不是普通的消费者，也不是企业的人员，而是营销内某个领域的专家。他亲自到市场一线去，观看终端、访问渠道、对消费者和经销商进行访谈，通过这样的方式，根据以往的经验和对现实的判断，提交有独到见解的报告。
之所以要让所有参与活动设计的专家都亲临市场一线，深入地对市场进行探访，最主要的目的是保证最后方案的可操作性。
在上述案例中，为了了解“屋顶包”在Ｎ市市场的现状，除了对企业进行深入访谈、收集资讯、组织两组专项的调研外，全体作业专家分成三组，对可能销售“屋顶包”的各种类型渠道、终端进行了一次深度的走访，对消费者也进行了若干随机的采访。
注意事项：在具体活动战术设计上，千万不要迷恋那些多而广之的数据，如：某行业整体状况分析、消费者购买行为分析等等。要相信，每个区域市场的特性不同，每段时期的市场状态也不同。以市场实态为主，这是战术设计的要诀之一。
“谋划密室”，选择有代表性的人参与
在历次为企业进行企划作业时，我们最担心的就是来自市场一线的营销人员的反对和抵触。如果一个方案仅仅通过一种行政式的、集权式的、从上至下强行摊派去执行，这个计划的实施效果将会非常令人担忧。因此，在计划的制定过程中就邀请营销一线的人参与、听取他们的建议是非常必要的。
在企业的营销环节中，如下人员必不可少：
企业的高层领导尤其是主管营销的副总经理：他们往往是整个计划的把关者，把握方向和原则，提供财务的支持和整体计划的规划协调。
市场企划人员：往往是计划和方案的落笔者和研究者，即使是有咨询公司的介入，他们也往往是实用文案的撰写者。在活动的实施中，他们负责整体活动的把握和外部协作单位的联络协调等，也负责处理一些突发的事件。
营销部销售人员：这些身处市场一线的人员，无疑是整个活动的实施者，他们对计划的建议和见解将直接影响活动的执行情况。
经销商、合作者、终端一线的人员：这些都是活动得以顺利开展的重要因素，他们的全力配合将使活动顺利进行，听取他们的意见是为了保证在产品销售的最终环节获得更有力的保证。
在ＴＳ“屋顶包”新品上市的方案制定和论证会上，我们邀请了上到ＴＳ老总，下到奶站站长、送奶员、终端促销导购员在内的所有营销关键环节的人员参与。不仅在创意时得到不少中肯的建议，方案的设计也得到了充分认可，这为具体的实施打下了良好的基础。
注意事项：参与的人多不是意味着每个人都成了计划的主要制定者，参与的每个人都要做好分工，让有系统思维和创意的人作为主导者，才能保证计划制定的效率和有序性。由于参与的人数众多，注意计划的保密性也是应该万分重视的。
临时的定岗定责，计划实施必不可少
想象和现实永远有距离，因此活动方案设计得再好，也需要到位的执行作为支撑。
由于在方案制定过程中的参与，我们已经解决了实施者对方案的态度问题，他们赞同计划、认同了计划的可操作性，这是认真实施的前提条件。但有了好的态度并不能保证实施的效果，还需要组织和管理的保证。
由于活动的执行者往往来自于企业的不同部门，而活动并非是这些执行者规定的日常岗位职责，因此，执行中最难的是如何界定所有参与者的责任和任务。比如：很多企业市场部企划人员的岗位职责上只有一句话用来描述他在营销活动中的任务：参与活动方案的拟定和实施。可是，这句大而空的话对于具体的执行有何益处呢？
因此，为了保证活动的实施和执行，成立活动的执行委员会，把整个活动实施中的任务分配给实施者，并制定专项的责权制度，这样才能保证实施的人员认真完成，不互相推诿。
在ＴＳ“屋顶包”新品上市中，老总亲自挂帅担任活动执行小组组长，各部门成员分工明确、在活动小组里定岗定责，给本次“珍の鲜屋”上市带来了组织保障。
注意事项：多数情况下，企业为活动实施而成立的执行组成员会从各个岗位抽调，因此，活动的实施工作和参与人员原本工作的协调不得不给予高度重视。决不能拣了芝麻，丢了西瓜。
充分准备反击手段，以逸待劳
即使你强力地攻占敌人的领地，对手也不会完全束手就擒，他们甚至可能做出你意想不到的反映和挣扎。如果你不做充分的准备，很可能受到巨大损伤，甚至由胜转败。正因如此，我们在计划中也要考虑竞争对手可能采用的回击手段。
在考虑应对竞争对手的策略中，有一个原则应该优先考虑，那就是先寻找主要竞争对手的“死穴”——即和我们相比最关键的弱点，先充分考虑好对手可能进行的反击模式。在活动的实施中，一旦对手进行反击，我们快速地进行事先准备的、对对手弱点的进攻。这种进攻未必就是对对手进攻的反应。
这样，一方面我们精心准备的反击尽管“顾左右而言他”，横生枝节，却使对手陷入新的进攻中，不得不分散注意，进行本能的防御或者放弃抵抗；另一方面，也可以给我们留下一点时间，思考如何应对对手正面的进攻。
ＴＳ“珍の鲜屋”上市，我们在对自身和竞争对手的分析中，极力推崇在活动中采用正面进攻的策略，采用“死打其弱点”的方法。ＴＳ强调“新の鲜屋”上市，打出“新鲜就在７２小时”和准备的“新鲜就在当天”、“鲜饮为快”等措施都极大地震慑了竞争者，保证了活动的顺利进行。
注意事项：不能因为对手的反击而使我们主动的攻击停止或者减弱，不能盲目应对对手的攻击，否则容易陷入对方的游戏规则，而应该深思熟虑，沉着应对。在市场竞争中，面对突然和意想不到的反击时，切记不要盲目应对，而应该把更有效的方式组合到先前的进攻中来。
第三部分新品上市，打好策略组合拳——观点（2）
观点２：策略与战术，不是放烟花
策略是什么？
有了一个正确的战略方向，企业就能无往而不胜吗？答案当然并非如此。方向虽然明确了，还需要策略的设计。决定市场业绩和成果挂钩的往往是策略的设计。
策略是什么？我们说：策略是在既定的战略下，解决问题的步骤和计划。通俗一点讲，就是在既定的战略下解决怎么做、做什么的问题。策略来自于战略，但向更加纵深的方向发展，是解决实际问题的必经步骤。
在为企业进行专业咨询的时候，我们会遇到企业解决单项问题的需求，例如：企业某新产品的上市计划；企业人力资源管理系统的建立；企业在区域市场的竞争计划；企业的广告投放计划等等。事实上，企业在解决这些单项的问题之前，可能已经有了明确的战略方向，但如何让单项的问题有效地解决，就需要策略的设计。
策略决定项目的成败
对于某一单一的项目而言，策略设计的正确与否，将关系项目的成败。
２００２年７月，一个“炒货”企业找到我们，希望我们帮助企业制定渠道策略和推广策略。
我们首先对企业和市场进行了较为全面的调研。该企业虽然进入炒货领域时间较早，但基本局限在企业所在地的省份进行市场的拓展，经过几年的发展，积累了一定的资金，但总的来说，资金实力不强。产品品牌在本省有了一定的知名度，但在全国还是属于弱势品牌。在对营销部门进行盘点时，我们发现，其营销队伍的情况令人担忧，由于过去过度地依赖经销商的渠道，使企业的营销人员的基本职能是以服务为主，市场的拓展能力很差。而该企业所在的行业竞争日益激烈，在渠道部分，一类城市的渠道成本居高不下，但厂家的利润有限。小小的一袋瓜子，在一类城市已经逐渐有了品牌意识，想通过终端的静销力实现销售恐怕也不是现实的做法。
在进行综合的分析后，我们认为，依据该企业的实际资源状况，一步进入到一级城市，以城市为中心进行产品拓展是不现实的。
由于一类城市的渠道成本高，竞争激烈，要求产品具有一定的品牌力。企业在进入这些市场时，必须强力启动市场，或许有所作为。如果悄无声息地进入市场，依靠对终端的精耕细作，虽然也能获得一定的市场收获，但盈利的可能性不大。这对于这个企业的现实来说不是很恰当。
其次，该企业的营销队伍也难以支撑这样的行为，要知道越是竞争激烈的市场，对营销人员的要求也就越高。
因此，在渠道上，我们建议该企业向渠道成本相对偏低的二三级城市进军，甚至可以扩展到该省周边的二三级城市，寻找部分有实力的经销商合作，进行深度的帮扶，做好这些城市后再求长远发展。
企业在执行这一渠道策略后，２００２年下半年销售量增长４０％，初步告捷，且盈利状况较好，目前正顺利朝着既定方向前进。
相反地，我们看到很多企业在项目一上马或者产品一上市就盯住了消费市场巨大的北京、上海、广州等城市，企图迅速创造市场神话。可是经过上百万的资金投入后，市场的启动状况并不乐观，结果项目遭遇了尴尬的境地。
因此，在策略的设计中，我们认为，理性地看待自己和市场是最重要的。
策略与战略
从时间上看，战略更倾向于企业全面的目标和长远的发展，其时间规划上至少是以年为单位的。策略则强调某个单一项目的规划，其时间往往是以月为单位的。
从关系上看，战略始于策略之前，策略是战略的具体落实步骤。没有战略，没法制定策略，只有战略而没有策略规划，战略也无法落实和实现。
战略、策略与管理
管理是日常的行为，是在既定的战略和策略下把事情执行得规范或者按照某一统一的标准去做，它为企业带来的是稳定和秩序。
与管理相比，战略和策略是创造性的东西，不是日常性的东西。没有哪个企业天天都需要制定战略和策略，但战略和策略常常给企业带来机会或者挑战。