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第三部分第六章 日本公司的转型（3）
扩展经营有效性的关注范围
经营有效性方面的改进必须延续下去，但是与过去相比，现在的改进将会有更多的分裂性的变化。经营有效性的新的可能性边界将处在办公室的生产力、信息技术（IT）、电子商务和营销等领域内，而这些正是日本公司传统上的薄弱环节。例如，在日本，因特网的传播速度就很慢，到1999年3月为止，只有大约1700万网络用户；与之相对照的是，美国同一时期的网络用户至少有9 200万。在日本，20％的大公司（指拥有7 800名以上雇员的公司）仍与因特网毫无联系，而80％的小公司与因特网无关。多数公司中的PC机只为少数雇员所使用。
日本必须大胆相信信息技术的生产潜力。日本产业界还没有完全采纳上一代的信息技术，更罕见有公司能充分利用因特网所具有的翻天覆地的力量。尽管日语曾对采纳早期的信息技术设置了一定的障碍，但这个问题已经在很大程度上被克服了。采用IT业先进技术方面的迟钝性意味着日本公司正在承受着巨大的、不必要的成本，并且错过了重要的新增长机会。
迅速采用信息技术应该成为日本国家级的当务之急。这不仅需要公司和产业公会的努力，也需要政府的参与。政府所应完成的那部分工作是，必须将计算机文化教育纳入学校的课程，并且提供相应的基础设施、激励机制和竞争压力来刺激硬件、软件和相关服务的提供，从而将技术传播到全国的家庭和办公室里。
日本白领阶层的生产力仍存在很大的进一步提高的空间，在20世纪80年代的经济增长时期，日本公司全体决策人员的成本几乎可以忽略。但现在许多日本公司正面临销售额和利润的不断下降，它们开始认识到：无论工厂的生产如何节约，也不能弥补企业的办公室人员超员所造成的浪费。根据日本自动化研究所的调查，1995年，白领雇员在所有雇员中所占比例增加到了54。2％，而1971年时这一比例只有38。7％。所以说，在今天的日本，各公司应该以早期在制造方面投注的同等水平的关注和热情来追求白领雇员生产力的提高。
在20世纪90年代早期，一些公司就已开始抓住这些要点。比如松下电器公司当时就开展了一项称之为“简单、小巧、战略性和快速”的运动。主要目标之一就是要将白领阶层的生产力提高30％。为此，松下取消了高级管理层中的一级设置，将数个定义模糊的生产单元合理化为十条自动化的生产线，并且将公司的27个研究实验室合并为2个。但是根据在美国和其他地方获得的经验，这些向正确方向前进的措施仍然显得有些缩手缩脚。
这里需要说明的是，松下在采取这些措施的同时，还在向无关的新业务领域注入资源，期望这些新业务能够吸收被裁撤下来的白领雇员。这一情况突出表现了日本公司进行转变的困难—即使是倡导新战略的公司，也要退回到旧习惯上。
而在丰田汽车公司，每一个管理部门都必须拨出20％的雇员来完成一些任务，包括鉴别新的商业机会或者探寻提高白领生产力的方法。此项规划旨在促使雇员更多地进行创业思考，并让雇员们明白公司的行政管理可以由比现在少得多的人来完成。然而，与西方的实践相比，这些措施又显得那么的缩手缩脚。
Omron，一个电子元器件和医疗设备的生产者，则给我们提供了另外一个例子。它鼓励经理们成为特定领域的专家。为了实现这个目标，Omron公司引入了被称为“人才复兴”的计划。此计划要求许多经理进行长达三个月的休假，将这些时间花在与家人一起、对自己的职业进行反思和拓宽自己的视野上。此计划的第二个目的是使经理的下属在老板离开期间能拥有更多的主动权。
在日本，诸如此类的例子正在日益增加。但是，这些举措的尝试性表明，提高生产力的过程中仍存在一定的障碍。日本公司必须大胆接受质量周期和统计过程控制的现代概念以提高经营有效性，就像他们在20世纪60年代、70年代和80年代提高质量和生产力那样。
如果不全面接受因特网，日本公司将无法跟上时代的前进。通用电气（GE）、思科以及戴尔等公司的技术实践必须成为日本公司学习的新模式。例如，1996年，思科公司通过因特网收到了路由器和其它的网络器材订单中的1/3。而到了1999年，这一数字达到了80％。思科公司几乎所有的元器件都是在网上购买的，并且它的雇员是在一个无纸的环境中工作。据估计，思科的人均销售额是富士通的三倍。
第三部分第六章 日本公司的转型（4）
了解产业结构的战略地位
日本公司在竞争中普遍存在的一个弱点就是忽视了产业结构在竞争地点和竞争方式决策中的作用。但是实际情况正如第三章所讨论的那样，公司的盈利能力不仅要受自身地位的影响，而且还要受到产业结构的影响。日本公司通常是在没有完全理解是什么因素保障了高科技产业、朝阳产业或者增长型产业中的吸引力的情况下，就蜂拥进入这些产业。结果是，陷在不具吸引力的产业内，或者通过向顾客转移权限、减少进入壁垒或将竞争引向价格战等方式破坏了本该有吸引力的产业结构。然后他们就会对利润为何如此低下或不持久表示不解。
以办公设备产业的代表—传真机制造业为例。早期，由于专利技术的需要、固定的巨额R&D成本和维持规模经济的需要，日本传真机制造业的进入壁垒非常高。重视质量、特色和服务的公司买家对价格不十分敏感。元器件供应商提供了大多数商品，但影响力却很小。产业中的竞争适中并且不是集中在价格削减而是集中在诸如新特色、过硬的质量和传送时间等问题上。
随着时间的流逝，这一产业的吸引力被日本公司自己破坏了。大量名号不硬的模仿产品的增生扩散削弱了进入壁垒。通过所有营销渠道进行销售的实践使制造商在与买家的力量对比中不断退步。松下、理光、佳能、东芝、NEC、夏普、日立、三菱、富士通、美能达和村田等公司采取的几乎一致的战略没有为产品的专业化和歧异化留下余地，于是竞争不可避免的转向价格削减。传真机制造业的平均每台售价从1992年的78 717日元下降到1998年的42 498日元。虽然日本公司仍然在传真机制造业中占据着统治地位，但已经丧失了盈利能力。
转变目标—从增长到赢利能力
日本公司采用的模型大部分起源于公司设定的目标。终身雇佣制使得雇员规模的扩大势在必行，甚至在经济低迷时期，解雇职员也会带来坏名声，这意味着日本公司将一贯地采用扩大产量的方式，并且不断进入新的增长领域。
这种做法是可行的，因为在日本，股东被看做是第二位的并且对管理施加的影响很小。在大多数的日本大公司里，为了保持良好的关系，公司股份中的60％到70％掌握在稳定的友好股东手里，比如银行、保险公司和同盟公司。由于对利润的不敏感，这些控股股东很少出售他们的股份。这样的所有权结构鼓励高层管理者密切关注公司的增长而不是近期利润，因为公司增长会为同盟公司创造更多的业务领域。而且，多数大公司的高层管理者只领取年薪，因此，他们对追求利润的积极性不高。
因此，日本公司将市场份额和增长率用作测度绩效的尺度就不足为奇了。值得注意的是，在日本，市场份额数据比世界上其他任何地方都容易获得，然而有关盈利能力的数据却非常缺乏和不可靠。没有可供进行特定业务领域内盈利能力比较的分部报告。
对市场份额，日本的公司有一种近乎迷恋的追求，宁愿在损害盈利能力的情况下获得市场份额。例如，在1996年，当丰田汽车的国内市场份额在15年内首次下降到40％以下时，该公司进入了危机状态，全力以赴地阻止市场份额的下跌。公司总裁奥田硕说：“如果市场份额持续停留在40％以下，将会对（职员的）士气产生负面影响。”
在日本，在与主要竞争对手的竞争中赢得或失去市场份额都会使雇员的情绪发生波动。例如在索尼的普通音响部门，雇员们常常提及“BMW”，这三个字母代表着“无论如何打败松下”。如果被正确的战略所引导并且以提高利润绩效为目标，这样的对抗是件好事。然而，为了市场份额而去追求市场份额就存在一定的危险。
以获得市场份额为当务之急将会导致模仿和竞争的汇聚。日本公司屈从于泛顾客基础战略的诱惑，而不是集中于特定的产品或顾客群。它们拒绝就产品或顾客群进行取舍；因为它们害怕这样的限制会束缚公司的增长。然而为所有顾客提供所有产品会使得日本公司在任何产品上都不具独特性。
日本公司选择这一目标的一个不可避免的结果就是过剩生产能力的反复出现（第一章中通过产业抽样给出了一些这样的例子），这会进一步加剧盈利能力方面的问题。最终，增长的压力会导致公司在不相关的业务领域内进行多角化经营。总的来说，最终的结果就是资本的生产力低下。
盈利能力是发展性战略的惟一可靠的向导。追求盈利能力上的目标要求日本公司对作为其实践基础的价值观进行根本的转变。获得良好的投资回报应该被用做检验一个公司是否成功地创造了经济财富、顾客和社会价值的最终测试手段。资金必须被看做一项应该被有效利用的有价值的资源。公司的声望和回报应该来自独特性而不是规模。
第三部分第六章 日本公司的转型（5）
有迹象表明日本公司将更关注盈利能力，其中部分原因是迫于外来投资者的压力。随着过去十年内市场的全球化和日本对投资组合限制的放松，外来投资者的角色日益显得重要。表6…2反映的是有着高比例外来投资者的公司。其中的许多公司已经深入地改变了它们的公司目标，这一点并不足为奇。值得注意的是，在表6…2中，所有公司的净资产回报率（ROE）都高于东京证券交易所的上市公司平均值。
尽管日本公司正在开始收集有关盈利能力的信息。但他们将盈利能力、产业结构和战略联系起来的迹象并不明显。如今，绝大多数变化都集中在经营的有效性上。削减产品线的动机主要是减少盈利能力上拖后腿的业务，而不是追求独特的竞争地位。
表6…2 1999年非日本投资者比例较高的公司
公司 ％
索尼 45
Rohm 42
佳能 39
Minebea 38
富士胶卷 36
Orix 35
TDK 35
资料来源：日本公司手册，1999年。
逆转在不相关领域内进行的多角经营
从历史上看，日本公司多角化经营的记录一直是值得警惕的。日本的领头公司在它们的主要领域里一贯追求经营的多角化，这一点与西方公司毫不相似。佳能和奥林巴斯就是最好的例子。佳能在前30年的经营中一直以照相机的生产为主。1962年，该公司以其光学方面的专业知识为基础，进入到复印机制造领域。1977年；佳能凭借其在办公设备方面的基础进军喷墨打印机市场。现在，该公司已经从打印机转向成像、精密仪器和其他打印设备的制造。而奥林巴斯在1920年以生产显微镜起家，1936年它转向照相机，1950年生产胃内照相机，1963年生产光纤望远镜，到1983年又开始生产医用检测设备。
然而增长的压力会诱使日本繁荣公司经理转向本公司只有极小优势的产业。随着经营优势的日渐微弱和日本公司在泡沫经济后的低迷，国内的增长机会受到诸多限制，许多日本公司开始转向不相关领域内的多角经营。例如，在20世纪80年代，当新日本钢铁公司的主营业务趋于稳定后，该公司尝试着将其业务拓宽到主题公园和体育俱乐部方面。类似地，在80年代，当钢琴的市场趋于饱和时，雅马哈公司开始进入运动器材、体育服饰和滑雪胜地的经营管理。甚至像丰田这样备受尊重的公司也将其业务拓展到房地产、直升飞机制造、银行、软件和通信等领域。索尼公司则进入了保险和证券领域。
在日本公司的多角经营战略中，试图满足所有顾客一切需求的趋势也找到了发展之所，使得公司将自己纳入崇光商社的模式或者一般的贸易公司。采用崇光商社模式的公司有三菱公司、三井贸易公司、住友贸易公司、伊藤忠商事株式会社和丸红公司，它们经营任何一种可能的产品—从导弹到面条—并且提供从工程到金融范围内的各种服务。在20世纪70年代到80年代的经济快速增长时期，对日本公司来说，能够被归入某种崇光公司是颇受欢迎的。例如，崇光电子消费品、崇光房地产、崇光生活品、崇光休闲，崇光服饰等等。其结果是损失惨重。崇光电子消费品领域内的三大领头羊—日立、东芝和三菱电子公司—在1989年至1998年间的销售回报率（return on sales； 简称ROS）平均只有0。9％；与此相对照的是，专业化电子制造领域内的四家领头公司（Nidec、Rohm、村田和双叶电子）的平均ROS高达6。3％。
私有铁路公司，如东京急行电铁（Tokyu）、西武（Seibu）、京王物产（Keio）、小田急（Odakyu）、东武（Tobu）、近铁（Kintetsu）、阪神（Hanshin）和阪急电铁（Hankyu），是典型的“为所有顾客提供所有产品”的公司，它们为铁路沿线的居民提供一系列的服务。它们的业务特点是：既