是典型的“为所有顾客提供所有产品”的公司，它们为铁路沿线的居民提供一系列的服务。它们的业务特点是：既有位于市内终点站的商店，又有旅馆、超市、房地产开发、驾驶学校、博物馆、饭馆、旅行社、体育设施、不动产代理和游乐园。在差异如此大的分支业务中，很难想象哪家公司能够拥有竞争优势，哪怕是在其中的部分业务上取得优势。
因此，日本公司应该放弃成为崇光制造商这个过时的概念，或者放弃变成日立、东芝和三菱电子公司这样的多角经营巨头的念头，这几家公司的业务范围，小到制造微芯片和电池，大到电站和自动化装备工厂。这样的模式在资金缺乏和管理水平低下的发展中国家能够占据一席之地，但是在先进的经济模型下已经过于陈旧。这样的日本公司正面临着历史上最严重的危机。与之相对照的是一些高绩效的日本公司，尽管这些公司中的多数公司只是刚刚为人所知。高绩效的公司无一例外地集中在少数紧密联系的领域中。多角经营的公司中，公司层次的战略和选择是与业务层次上的战略和选择同等重要的。
第三部分第六章 日本公司的转型（6）
更新日本公司的组织模型
接受新战略将不可避免地对日本公司的领导和组织模型提出挑战。日本的绝大多数公司领导者时常将自己的角色视为寻求一致、保持连续性和领导层交接的有序性。但今天的日本需要的是诸如索尼公司的出井伸之、Orix公司的宫部吉彦和软银公司的孙正义这样的新一代领导人。在日本被看做是特立独行者的他们不怕捣乱。他们代表了新一代的日本公司领导人：敢于创新的思想者和冒险家。
在日本，占统治地位的组织结构仍然有待连续的、渐近的提高。公司层次的集中控制是过于专横的。尽管日本公司普遍采用的呆板的等级结构在追求经营上的提高时仍有些效果—比如音响设备的小型化或者内存芯片生产量的增加—但它抑制了本质上的变化和创新想法的诞生。例如，为了开发一种新型客机，工程师们有必要不断地向设计方案的决策提出挑战，无论这些决策是由多么高等级的管理者做出的。没有这样的挑战，设计方案的提高是不可能的。但是，日本的工程师既不被允许也不习惯按照此方式行事。
在大多数业务领域内，僵硬的等级模式正日益显得过时。一种新的组织模式显得更加适宜，这种模式与出井在索尼公司实施的模式相似。出井将公司重组为四个以市场为中心的业务单元，以增加自主权、促进创新、加速决策的制定和提高责任的可归属性。公司总部扮演的角色正在急剧降低。
日本公司同样需要采取步骤来提高公司的治理水平。仅仅由各业务单位拥护的内部人士组成的董事会已经显得过于庞大而且不易管理。这一结构使得战略选择—特别是缩小或者取消生产线—变得十分困难。索尼公司将其董事会规模从38人削减到了10人，其中包括3个外部董事（非执行董事）。东芝也将其董事会成员从33个减少到12个。富士照相公司、日立、日本能源、小松、札幌啤酒、三和银行和世嘉公司也已经削减了董事会的规模，其它的日本公司也应该紧随其后。
日本公司的内部激励制度也必须加以修改。否则，日本公司将继续承受模仿和缺乏特色的战略所带来的危害。现存的激励机制体现的是平均主义和资历驱动。日本公司采取的激励系统将对错误进行惩罚，这会促使管理者保持谨慎并勤奋地向竞争对手学习。但是由于对取得成功或者承担风险没有奖励，结果造成一种维持地位和跟随竞争者的巨大压力。公司必须通过报酬、提升并给企业家财富的创造提供机会等方式来奖励创新和盈利能力方面的成绩。随着人口老龄化带来的劳动力流动性的增加和工人短缺出现的可能，日本公司在吸引和招聘雇员时将不得不更具创意。
一些公司已经在向这个方向努力。索尼公司又一次成为领头羊，该公司于1997年开始向主管人员提供股票期权。那个时候，在日本，股票期权被法律所禁止，只有小型的风险投资公司除外。日益增加的其他公司，包括NEC、世嘉和软银，现在也向主管人员提供股票期权。如果提供股票期权和其它报酬激励系统被广泛仿效，那么，对日本的经理们来说，更高的利润将变成真实的优先考虑对象。
私有部门在国家和区域经济发展中的新定位
如果日本公司的主管人员能承担更多责任，那么日本将能够更快地进入解决其所面临的公共政策挑战的轨道。日本的企业领导人一直倾向于被动接受政府制定的不利于生产发展的政策。然而，现在是改变这种企业与政府关系的时候了。在促使政府改变商业环境的过程中，日本企业界有必要扮演一个更强有力的角色。
除了与直接供应商的关系外，日本公司大都置身于提高所处的地方商业环境的活动之外。尽管各个公司会参与一些贸易协会和联盟，但是，它们只是把参与这种组织的目的放在处理与政府的联系上，而不是放在提高它们竞争能力的事务上，如培训和周边技术环境。在这些事务方面，日本公司几乎都是完全依赖政府的。
而在发达的经济中，这种模式已经无法满足需求。随着对人力资源、基础设施和高效管制的需求的进一步提高和细化，在与政府及其他机构的交往中扮演主动角色是获得成果的必经途径。各家日本公司必须积极地界定各自在竞争中面临的障碍，而不是将决策权留给毫无商业经验并且远离市场的政府官僚。
在各种联系的制度化的过程中，各种协会和其他形式的合作团体也能发挥积极作用。除了能够提供一个无偏见的论坛供大家明确共同的需求、局限和机会以外，协会还能够成为从事这类研究的各种努力的焦点。在创造与地方制度安排紧密相连的专业化培训项目、设立以大学为基础的研究项目和检测设施、研究各种环境问题的解决方法以及追求其他公共利益方面，协会均能起领导作用。
在包含许多小型和中型企业的集团（如在旅游业、金属加工业和农业中形成的企业集团）中，协会能够起到特别重要的作用。因为这样的集团特别需要有一个集体组织来承担一些对企业规模比较敏感的职能。举例来说，荷兰的栽培者合作社就拥有专业化的拍卖和搬运设备，从而形成了荷兰花卉集团所拥有的最大竞争优势之一。多数种植者都参加的荷兰花卉理事会和荷兰花卉栽培者研究团体协会也发挥着诸如应用研究和营销之类的职能。
因此，在提高商业环境的过程中，日本的数以百计的贸易协会能够成为私营部门采取主动的重要工具。如果它们降低对政府的顺从并将工作重点从政府联系拓宽到集体的产业能动性，那么这些协会还能够成为推动变化的强有力的力量。
第三部分第六章 日本公司的转型（7）
新型日本公司
尽管完成这里展现的日程安排所需要的只是在思想和行动上进行重大的重新定位，但现在的进展是令人沮丧的。然而，新型日本公司的苗头已经很明显了。相对较新、正在形成的公司的数量正在增长，这些公司多数建于20世纪70年代到80年代，并且是以完全不同于前数十年间领导日本各产业的大公司的竞争方式来开展竞争的。有趣的是，正在形成的公司中绝大多数都是在东京以外地区设立的。这里我们将对其中的四家公司加以描述，即京都的Nidec公司与Rohm公司、长野的京电公司和大阪的清水工业。与崇光式公司不同的是，这些高绩效公司都有明确的战略重点。
Nidec公司
Nidec公司控制了计算机硬盘驱动中使用的核心微型发电机的全球市场份额的73％。在微型冷风扇市场上，该公司的表现也很抢眼，其38％的市场份额是世界领先的。在1999财政年度，该公司的销售额达到了1 060亿日元（约合10亿美元），是其10年前销售额的4倍。1999年的ROS是10。7％，ROE则为9。4％。作为一家日本公司，这样的两个数据都是很高的。该公司的出口销售额占了总销售额的77％。
从创业之初起，Nidec公司就追求一种明确的战略，采用了独特的竞争方式，不同于日本电子产品行业中其它更加著名的竞争对手。该公司的生产集中于非常有限范围内的产品，并且抵制了进行纵向合并的诱惑。核心发电机占据了Nidec的销售额中的80％。为迎合其核心发电机买家的需要而生产的微型扇又占了总销售额的11％。以核心发电机为重点使得该公司在与竞争对手Minebea和洪生兴（Sankyo Seiki）的竞争中获得了重大的成本优势。由于其客户中的绝大多数都是硬盘驱动器的制造商，因此，Nidec在一个竞争对手无法企及的领域内累积并形成了一个知识基础。
Nidec公司在1973年刚设立时，推出的第一种产品于20世纪70年代末面世。该公司为硬盘驱动器开发的是运用无刷直流电设计的一种集成核心发电机，这种发电机可以降低热量的输出并可节省空间。在日本，Nidec公司的这一创新并没有能够马上获得认可，因为国内的大公司不愿意和这样一家无名的供应商接触。但是该公司的创新产品和迅速的送货在美国很快就流行开来。然后，Nidec公司凭借其强大的国际声誉渗透进国内的市场。
Nidec大胆地从已经建立的公司中招募员工，这打破了日本公司典型的招募模式。该公司中将近40％的员工是从其他公司过来的，吸引他们的是慷慨的财务激励。Nidec的公司文化重视结果、行动和热情，而年龄、资历和学历背景则是次一级的考虑，利润分成被看做是公司文化的自然延续。自1996年起，Nidec公司就开始提供股票期权，这在绝大多数大的日本公司中都不曾有过。
20世纪80年代，Nidec公司建立了全球化的生产网络。该公司通过设在日本、美国、新加坡、泰国、台湾、中国内地和菲律宾等地的工厂，向全球的顾客提供服务。Nidec公司95％的生产活动是在海外进行的。通过将厂址设在顾客附近，Nidec公司提供了竞争对手无法比拟的高速、用户定制的服务。
Rohm公司
1998财政年度，Rohm实现了2 728亿日元的销售，在传真机打印头的世界市场上占据了34％的份额，同时还在微信号晶体管（42％）、硅二级管（36％）和其它产品市场上占据了同样显著的地位。1998年Rohm公司的ROS为22。5％，ROE为11。0％。
Rohm公司的竞争对手是几家大的、多角经营的制造商，他们提供了范围广泛的半导体产品。相比而言，Rohm公司提供的产品范围极其有限，集中在客户定制的集成电路和大规模集成电路上。该公司决定不跟随日本传统半导体制造商进军存储芯片的举动。
Rohm公司是由现在的CEO佐藤健一郎于1954年建立的。开始的时候，该公司生产电阻器，随后转入晶体管、二级管和集成电路的生产。和竞争对手不同的是，Rohm公司对不该做什么非常明确。该公司决定不进入需要艺术级技术的领域。在公司历史上，Rohm始终坚持“做大公司不做的事”。当大公司决定停止某种电子元器件的生产时，Rohm进入该市场并签约成为原始设备制造商（OEM）。Rohm公司也愿意退出利润低的产品市场。1990年该公司削减了1/3的产品线，将其重点由增长转向利润。
Rohm公司指派R&D工程人员长期从事特定的最终产品研究，如移动电话、光盘或视频游戏。这使得Rohm公司的工程人员有别于老的日本公司的工程人员，后者通常被分配到特定的技术或元器件部门。Rohm公司的工程人员对各自领域内的技术发展和市场动向有着好得多的了解，能够提供广泛的咨询和建议，并且能够在开发顾客定制的产品的规划阶段就开始与顾客的紧密合作。由于Rohm公司并不制造最终产品，所以其客户能够在不危及自身的私有设计的情况下，与Rohm分享有关的设想。Rohm公司可以同时向松下和索尼提供芯片，即使这两家公司是水火不容的竞争对手。为了支持自己的战略，Rohm公司按照不同产品类别和不同组织单元进行了精心的业绩度量。销售额、销售成本、客户抱怨数、利润和其它度量值将在公司内部每月公布，公司内还会发布不同单元的排序情况。Rohm公司雇员的报酬以价值为基础，其激励措施鼓励公司雇员与客户紧密合作。1999年，Rohm公司2 800名雇员的平均年龄是32岁。
第三部分第六章 日本公司的转型（8）
京电公司
京电公司是日本的原型印刷电路板（PCB）市场上的领导者，享有50％的份额。该公司的专长是为PC机制造商、消费电子制造商、工业机械制造商和其他顾客生产原型电路板。在日本，该公司有3 400多家客户，平均每家客户的原型电路板销售量为22件、单价为10 000日元。京电公司的原型电路板获得的价格溢价是大规模生产的产品的100多倍。1998年，该公司记录的销售额为109亿日元，ROE为18。5％。
京电公司的创始人及CEO桥本博在长野经营一家松下特许经营店时，以开发电子产品作为业余爱好。1983年，有感于对PCB长达两个月的漫长等待，他决定设立一家专门从事小批量原型电路板生产的公司。为了将京电公司与其他竞争对手区别开来，桥本博提出了一句口号，即“两天内生产出原型电路板”。如今，京电公司的独特性仍然来自速度：关东和关西地区的客户可以凭某一溢价而获得一天内送货到家的服务。
由于京电公司只生产原型电路板，其生产系统适用于歧异性大、批量小的生产。为了处理每天多达200个的不同订单，公司的生产能力利用率被有意地设在70％，以支持各种响应和快速送货的需要。京电还通过在其快速转向系统上的大量投资来强化其与竞争对手的歧异性。
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