的决策将在未达到的那个层次之前被阻断。但是沟通是怎样在沃尔玛网站中奏效的以及其他人能从中学到什么呢？杰克逊描述了她所遵循的交流沟通路径：“我们从高层的董事会开始。等一下，我们的董事会是由沃尔玛商店的CEO李·斯科特、沃尔玛商店主席洛布·沃尔玛、Accel Partners吉姆·布雷耶和我组成。目前，只有我们4个人，我们要保证在目标与任务上一致。
“往下一个层次，是沃尔玛的运营领导层，我们有一个由6位沃尔玛总裁班子成员组成的主意理事会，我们依靠他们帮助我们完善我们的战略与战术。我们两个月与他们会面一次，讨论全球的思路并讲述我们要怎么做。例如，我们曾讨论过开创在线婚礼登记，这确实对商店有好处，我们探究如何创立及怎样实施。我们能够围绕他们形成主意并制定商业规则，因为他们是我们的股东。在另一个层次上，我们有地区经理顾问组，帮助我们构想这些大思路对商店的影响。作为他们评论意见的成果，我们或是向商店提供能使思路行得通的工具，或提供能使其更好的合作事项，或者能避免做些令人很不满意的事。所以地区经理顾问组是十分重要的，我们每个季度开一次会议。然后就是公司范围的交流。沃尔玛内部沟通过程是少见的。公司每年要开两次会议，把3000名商店经理召集到会议中心，还有助理经理和副经理。他们讨论怎样把商店经营得更好，什么样的产品最重要。而我有机会在会议上向每位经理宣讲，第一，沃尔玛网站正在干什么；第二，他们在使这些事情成功中所起的作用。”
“再后，就到了最重要的层次——销售工作人员上，沃尔玛，再说一遍，拥有令人惊讶的3重交流网络。这儿有一个以计算机为基础的学习项目真令人难以置信。例如，有一个软件，向售货人员讲授如何接受退货，并告诉为什么办好此事是重要的。对于在接待台工作的人员，必须通过此项培训。我们还有沃尔玛电视与无线电网络，两个不同的网络向商店广播，告诉售货员在沃尔玛什么是重要的。有一个节目是为我们设置的，我们能说明沃尔玛网站在做什么。沃尔玛无线电台也固定播放，也是宣传我们消息的手段。我认为如果你遗漏了某一层次，你就会留下使你的工作推进受阻的漏洞。用上述交流方式，我们把每个雇员都包纳进过程之中，在思路阶段如此，并且在战略阶段也把他们容纳进来。”
“当然，以这样的方式沟通，并建立在母公司价值、文化及资源之上，它就会确立期望雇员去运行，让雇员提供信息输入，建议新想法以及冒风险的限定范围。通过把沃尔玛网站建成为一个独立但又联系的公司，他们将有巨大的成功机遇，而雇员们将具备真正的潜势，从一个个赢利思路中得到回报。”
揭秘“零售帝国”的经营策略为顾客先讨价还价
奥秘20 为顾客先讨价还价
“顾客至上，以满足顾客需求为己任”是沃尔玛经营的核心理念，也是山姆·沃尔顿一直都在强调的商品零售成功的秘诀。企业的生存离不开顾客，因此零售业所有工作的中心和努力的方向都是令顾客满意。对于这个原则和信念，山姆·沃尔顿会始终贯彻如一。
沃尔玛发展的始终，山姆·沃尔顿都一直强调商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求，即“顾客至上，以满足顾客需求为己任”。那么，怎样才能满足顾客需求，让顾客满意呢？一方面是必须有足够多的产品品种，一流的商品质量，低廉的价格，这是硬件；另一方面是必须有完善的服务，方便的购物时间，免费停车场以及舒适的购物环境，这是软件。软件与硬件密不可分，相辅相成。
因此，在山姆·沃尔顿的经营准则——“顾客第一”的指引下，沃尔玛逐步扩大，发展为世界超一流的零售王国。正如可口可乐公司董事长兼总裁罗伯特·戈泽塔先生所说：“山姆·沃尔顿比其他人都清楚，企业的生存离不开顾客。因此他一直强调，零售业所有工作的中心和努力的方向的都是令顾客满意。对于这个原则和信念，山姆·沃尔顿会始终贯彻如一。”
在沃尔玛有两句口号是十分响亮的，也是沃尔玛公司多年奉行的信条。一条是“顾客就是老板”，另一条是“顾客永远是对的”。一位自1950年起就在当时的沃尔顿平价商店里工作的老员工回忆说：“沃尔顿先生第一次让我们认识到顾客永远是对的。他常要我们与顾客聊一聊他们养的牛、鸡、猪，还有他们的孩子，这并非因为这些话题很重要，而是因为顾客是我们收入的源泉，是我们利润的源泉。只有和顾客保持亲近感，并且了解顾客的需求，顾客才会源源不断。这一点在以后的经营中不断得到强调。”
同时，沃尔玛始终坚持软件和硬件的结合，也就是坚持商业服务与商品价格、品种的统一。例如，山姆·沃尔顿要求每位采购人员在采购货品时要态度坚决。他总是告诫他们：“你们不是在为沃尔玛商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价格。”
翻开历史，就会发现沃尔玛的经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。有一次，一位顾客在沃尔玛商店寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛商店没有这种商品，但他们并没有一推了事，而是由油漆部门的经理亲自带这位顾客在对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。
做到软件与硬件的统一说起来容易，要做好可不是一件轻松的事。在商品零售行业，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系。而商品价格低廉的连锁超市，顾客可以得到价格上的优惠，但购物环境和服务却很可能得不到保证。美国著名的大型折扣连锁公司凯玛特，它的商店店面都很大，为了节约人工成本，店员却很少。虽然店里商品品种繁多、价格便宜，但顾客在购物时，经常会有些疑问或是需求，人手不多自然也就难以照顾到每一个顾客。顾客虽然购买便宜商品的欲望能够得到满足，但却不能充分感受到店员对他们的关心，很自然的在顾客心中，就难免会产生美中不足的遗憾。山姆·沃尔顿很早就注意到了软件对零售商店的重要性，并且力求在自己的店中将软件与硬件完美统一起来。无论你走进沃尔玛的哪一家商店，店员都会立即出现在你面前，笑脸相迎。店里还张贴着醒目的标语：“我们争取做到，每件商品都保证让您满意！”
“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺不是漂亮的口号，在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。山姆·沃尔顿一直强调，商品零售是直接也最终是同消费者打交道的行业，成功的秘诀其实很简单，那就是顾客至上，保证让顾客满意，以满足顾客需求为己任。
印证这些服务理念成功的最好表现，就是顾客一封封的表扬信。沃尔玛每天都收到客户表扬店员提供服务的表扬信。有时候，客户写信只是想感谢店员提供了微笑服务、记住了客户的姓名、为客户代为购物这样简单的事情。也有客户写信赞扬店员在一些事件中所体现的对客户的细致关怀。假如，店员费利斯为了保护一名儿童不被卡车撞倒而勇敢地冲上去将儿童推开；一名客户在商店里犯了心脏病，店员谢拉打电话找来了救护人员；为了向一名年轻母亲证明一套碟子不怕摔，乔斯亲手将一个碟子扔在地板上；安尼特主动放弃了好不容易给自己儿子订购的玩具，为的是让一名客户实现在生日的时候给儿子买这种玩具的诺言。正是这些小事为沃尔玛赢得了无数的顾客，他们不仅是随意的光顾，而是忠实的顾客群，因为，沃尔玛令他们感到十分满意！
揭秘“零售帝国”的经营策略讲求效率，永远力争完美
奥秘21 讲求效率，永远力争完美
在残酷竞争的市场面前，要想赢得客户，就要做得比顾客期望的更好，如果你这样做了，他们将会成为你的回头客
沃尔玛从20世纪60年代初的一家小店到90年代已发展成为世界十大公司之一，可“力争完美”的雄心依然未变。沃尔玛在吸纳新的经营理念和创意的同时，还迅速跟上时代的步伐，利用新技术为自身发展服务。它曾投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。据报道，通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。近两年，美国网络业普遍不景气，沃尔玛网站虽然受到影响，但该网站的经营却是越来越好。
同时，沃尔玛也没有满足于自己强大的零售地位和成绩，而是进一步开发了营销互补的概念，将整个营销关系网络发展到顶点。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。
通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系不畅。沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜。
沃尔玛与P＆G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为经营世界最大的包装货品制造商之一——P＆G产品的主要零售商。此前，P＆G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测其最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P＆G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。沃尔玛主动会晤了P＆G的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点始终应当是：不断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意，于是双方开始分享一切。此后，双方一同制订出长期遵守的合约，P＆G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P＆G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。
沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让P＆G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。
不论供货商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础。
应该指出，工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。零售商帮助供货商了解市场，了解消费者需求，提出适销对路产品和价格的建议；供货商根据市场需求调整自己的生产，降低生产成本，保证质量，使产品适销对路，生产不断发展。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来巨大的利益，应该受到零售商和供货商的高度重视。
沃尔玛还把这种力争处处完美的精神用到了生产、成本控制、物流配送、员工服务等各个方面，为沃尔玛的高速发展做好了内因准备。可以说，这种力争完美的精神是山姆·沃尔顿及其员工的创业精神的缩影，也是沃尔玛企业精神、企业文化的灵魂。
山姆·沃尔顿指出，作为一个企业家，首先要有饱满的精力和决心。而且你要比别人更不怕犯错误，犯错之后总是敢于面对，力求改正。你必须善于思考、观察、探求致富的方法。这是实践经验的总结。刚开始经营的沃尔顿毫无经验，因此一切几乎完全按加盟手册的指示去做，但不久之后沃尔顿就开始按照自己的想法实验了。他常常是白天在店里照顾生意，打烊后就开上自制的拖车到密西西比河以东的田纳西州寻找便宜货。他总是能买来各种各样又便宜又畅销的商品。从这时起，沃尔顿就已掌握了绕过批发商，直接从生产企业进货，降低交易成本，从而降低商品售价的窍门，并把此原理用到了未来沃尔玛折扣商店的经营上。
山姆·沃尔顿经营新港第一家店时的另一大胆设想是在店前人行道旁摆了一台爆米花机，吸引来很多顾客，于是他决定再增设一台冰淇淋机，结果更为成功。开架自选的方式源自30年代开始的食品超市，但直到50年代杂货业仍是一种全新的做法。山姆·沃尔顿在新店里如法炮制成了全国第三家采取开架自选服务方式的杂货店，也是附近八个州中惟一的一家。
新店开张后，沃尔顿每天都在寻找创意和新产品，以创造营业佳绩。山姆·沃尔顿在阁楼上制作自己的呼拉圈，再分给两家的店出售。不久，阿肯色州西北部几乎每个小孩就都人手一个呼拉圈。沃尔顿不断地探求、观察、思考，一旦发现有价值的东西，就立刻采取行动实施。
当他在费特威尔开第二家店时，就请人专门设计制作了金属货架，成为全国第一家完全采用金属货架的杂货店。还有一次，是在1954年，沃尔顿多方筹措资金在一个新区里了一个占地一万平方米的购物中心。在当时购物中心还是一个全新的概念，他毫不犹豫地定下了这家购物中心。果然，这家店的营业额非常好，第一年就达到了25万美元，利润则有3万美元；第二年销售额又增至35万美元，成为当时沃尔顿店中业绩最好的。
看到购物中心杂货店的成功，沃尔顿联想到购物中心很可能会成为未来零售业的主流。沃尔顿在50年代中就到处向