1986年债券市场损失的另一个教训——我是通过早些年在套利业务中的失误吸取的——是不仅要考虑在每一笔交易中获利的成功可能性，而且还要考虑在市场情况出现比想像的还糟的情况下，对损失的忍耐限度。问题并不是简单的资金支撑力量。一个交易商及其公司需要明白，相对于他们的赢利和资产负债情况，他们能够接受的亏损程度。一个相关的问题是流动资金问题。交易商趋向于认为他们所持有的头寸总是会以接近上一次市场价格的价位出售出去。当市场非常理性地运转时，他们说：“好，如果我不喜欢我已经买进的东西，我把它抛售出去就是了。”但是，当市场形势严重恶化时，流动资金急剧减少。交易商们除非给予大幅折扣，否则常常无法抛出烂头寸，有时甚至无论如何也卖不出去。然后，他们被迫卖掉行情看好的头寸以募集资金。因此，在市场形势极其严峻时，投资会以意想不到的方式做出反应。相互间本来没有逻辑关系的证券可能会突然发生连锁反应，而有逻辑关系的证券可能会出现不相干的变化。意料之外的损失迅速出现而且损失可能非常巨大。
在固定收入部处理1986年危机可能有助于巩固斯蒂夫和我在公司已经获得的当然继承人的地位，而在1987年，约翰·温伯格任命我们两人担任负责高盛公司经营的两执行官。其实，即使在我们担任了我们的新职位后，我还继续担任着交易和套利部的两主任之一以及由J．阿伦负责的管理委员会的委员——尽管我在这些领域的日常责任非常少。而斯蒂夫则放弃了他原来所担任的投资金融部两主任之一的职位，尽管他仍然还参与该部门的业务。
从1987年初开始，我们陷入了一场危机，这场危机使我痛苦地积累了以后处理大规模危机的经验。我们的一位合伙人，与另一家公司的两个人一道，在一个非常有争议的案子中因涉嫌内幕交易而被逮捕。根据我们公司律师的调查，我们相信我们的合伙人是无辜的，所以我们在这场严峻考验面前一直站在他一边。所有最初的指控后来都被撤消。对其他两人也没有提出什么新的指控。我们的合伙人最终对一项与最初指控罪行无关的指控认罪。他的律师建议他说，他不应当被认定有罪，但在这类事情上，一位有钱的被告在这类问题上面对陪审团的审判，是没有任何保障的。
在几乎两年的时间里，斯蒂夫和我忙于这件案子以及由此产生的问题。在处理这件事时，我们学到了一些非常重要的经验。首先，在进行危机管理时，最关键的是，你不要让他干扰你正在进行的业务。将这一危险降低到最低限度的一个办法是指定一个小组负责处理这一危机。斯蒂夫和我告诉高盛公司里的其他所有人，我们不会裁员，但员工们的责任是集中精力干他们自己的工作。其次，我们了解到在危机期间会见客户的重要性。客户们有许多问题要问，公司必须给他们答复。第三，你得与你自己的人经常联系，尤其是因为媒体有可能强调负面因素。第四，关于媒体，许多年来我个人在公共和私人领域中的一些危机局势中得到的经验使我相信，你只能咬紧牙关，熬过初期苛刻的报道，一般来说，你无法影响最初媒体的哗然。你所能做的是不管局势如何，都要保持清醒的头脑，坚定地履行自己做出的解决自己问题的承诺——如果在这种特定的环境中这些问题是与危机相关的话——并对未来充满信心。度过一段时间后，你的回应应当开始引起更多的注意，而媒体的报道也变得更平衡了。最后，你需要避免变得性格多疑，以为人们对你的看法变了，实际上，在大多数情况下他们的看法并没有改变。重要的是不要过分敏感，正常对待每一个人。不管经营得如何好，在任何一家大公司内某件事都有变糟的可能，面对在短期内媒体铺天盖地的报道和引发的政治风暴，对于任何资深管理者来说，明白如何处理危机迅速成为极其重要的事。
1990年末，约翰·温伯格辞职，斯蒂夫和我被任命为公司两主席。遵循温伯格和怀特海的模式，我们未曾打算划分责任和管理范围。我们让每个人认为我们两人是一致的，有事找一个人就足够了。这样做很有效，因为我们对公司的根本看法是一样的，完全相互信任，保持密切联系，在解决问题的方法上都进行分析性思维。当这一结构有效运行时——这是罕见的——其优势是巨大的：有两个资深合伙人与客户联系，两个人能够一起处理问题而没有级别高低的包袱，在与公司中的其他人一起讨论时两人能够相互支持。而且，在遇到困难时，有搭档会减少高处不胜寒的孤独感。
绝对地说，对我们的合作来说，关键是在我们出现意见分歧时，我们两人谁都不能争胜好强。斯蒂夫和我有个约定，认为自己更有道理的一方说了算，或者至少使决定偏向他的立场。如果我们两人中的一人认为分析的可靠性为80％，而另一人认为他的可靠性为60％，那么后者就会说：“我有些不同意，但如果你认为有80％的把握，那么我们将按你说的干——，或者相互妥协一下，但更多地按你的意见办。”在很少的一些情况下，如果我们两人产生分歧而且都认为自己有道理，我们就解决分歧。另一个限制是，我们经常——尽管不是总是——服从更能够规避风险的立场。
我们都同意维持精英管理体制、保护公司文化、以客户为中心。但在这些界限内，我们的看法经常有分歧。举一个例子，斯蒂夫非常赞成根据业绩情况，加大合伙人分红上的差别。而我认为因那些不赞成的人的不健康想法而带来的弊端可能会大过有利于表现突出的人的分红所带来的好处。很多年来，我曾看到过一年挣几百万美元的合伙人对合伙人份额的微小差别耿耿于怀（鲍勃·斯特劳斯有一次抓住了问题的实质，他说一位律师在他的公司一年挣90000美元——这是以前的情况——公司给他涨10000美元的工资，同时规定给他隔壁办公室与他资历相同的人涨20000美元，那么这位律师宁愿自己的薪水一点也不涨，也不愿意和他资历相同的人涨得比自己多）。斯蒂夫把我避免引起冲突的差别倾向称为“解决宏观的社会和谐”。因为他比我更坚决，于是我们同意增加差别，但比斯蒂夫本来要做的程度要小。
我与斯蒂夫的合作在某些方面是我做财政部长时与拉里·萨默斯和艾伦·格林斯潘关系的预演。这些人都不是喜欢退缩的人。但因为互敬互信以及我们解决问题的分析性方法，这些关系非常有效。艾伦在一些问题上出发点与我们有些不同，但通过金融危机、西方七国首脑会议、货币干预行动等等许多事，我们的计划经过共同分析总能够达成一致。斯蒂夫和我不担心有人会因为我们之中的一人观点占了上风而可能认为另一人弱，拉里 、艾伦和我也不会这样想。在这两种关系中，压倒性的动力是做出最好的决策。
斯蒂夫和我刚当上两主席时，我发现资深领导的职位和我们过去一直所做的事情之间的区别比我所预料的要大得多。在约翰·温伯格担任资深合伙人时，最后的批准权和责任是他的，即使我们负有执行责任。而斯蒂夫和我当了资深合伙人后，我们两人要承担最后的责任。拉里·萨默斯在担任财政部长时曾对我说过同样的事。在他当副部长时，他觉得他的工作和我的工作之间的区别非常小。而在担任了部长后，他才认识到其实区别是非常大的。
在那些日子里，洛斯公司以及后来CBS的首席执行官拉里·蒂什常对我说：“鲍勃，你操心太多了。”我会说：“拉里 ，你不懂。有许多事情要操心。”一件让人烦心的事是高盛公司缺乏长期资本金。像我们这样的一家公司需要大量资本来支撑已发展成为大规模的全球性的交易活动，来应对困难时期以及后来保持与投资金融业和商业银行的竞争。因为这是一个私人合伙制公司，每一个刚退休的人都能够在相当短的时间内撤出自己的份额。在公共公司，资本一直在公司内，而一位退休者只是在公共市场上卖掉他的股份。如果情况困难而合伙人对此感到紧张，高盛公司就面临着挤兑资金的局面。因此在私人公司建立资本金要更困难。而最后，合伙人们不仅为公司里的钱承担风险，而且为他们自己的全部净资产承担风险，这也是宾森特尔公司倒闭并引起极大关注的一个原因。由于这些同样的原因——以及就是想抽走资金——我们所有的竞争者都已经公开发售股票或合并成为更大规模的公司。斯蒂夫和我确信，解决这一问题的办法就是变成责任有限公司，向公众出售股票。
反对公开发售股票的一个理由是，这样做会失去为反映个人业绩和在公司资历变化而在合伙人之间定期调整合伙关系比例的灵活性。另一个理由是保持着私人所有制所具有的神秘性——尤其是在华尔街所有其他公司都已经公开发售股票或兼并之后。1986年第一次提出公开发售股票的建议被拒绝，主要是因为更年轻的合伙人希望保持灵活性以便他们的股本可以更容易地增长。那种机制又运行了十多年。在斯蒂夫和我都离开公司几年后，不可避免的事终于发生，高盛公司最终公开发售股票。
第二部 第3节
初，我见到了迈克尔·杜卡基斯州长几次，对他的才智印象深刻。尽管我和流行的观点一致，认为他是总统候选人的材料。我为他的竞选活动募集资金并出了一些主意。杜卡基斯一度在民意调查中领先乔治·布什，而在他被击败后，党内许多人对他处理其候选人身份的方式非常不满。除了关于他竞选运动的问题外，我还认为通过在政治上引起反响的方式阐述温和的民主党观点——或者反映潜在问题的复杂性的任何敏锐看法——是极其困难的。两党政治体制无法解决日益增长的财政赤字，说明迫切需要弄清楚如何去解决。国家也一直在否认严重社会问题的存在。我们的公共教育体制存在严重问题，城市中心贫民区的生活正在恶化。我不知道国家是否会集中公众解决其面临问题的政治意志。就像我担任高盛公司两主席之一后在鲍勃·斯特劳斯为我在华盛顿举行的一次晚宴上我所讨论的那样，如果不面对这些问题，国家将不可避免地要面临衰落。
我当时还没有认定民主党人中谁正在考虑参加1992年总统竞选，但我在四处观察。我和戴维·索耶（民主党一位有名的政治顾问、曾获奥斯卡奖提名的纪录片制片人，后来在年纪还不大时就去世了）举行了很多次小型宴会，在这些宴会上，大约有15位工商界和媒体人士与候选人和潜在候选人一起交谈。在其他一些人中，有参议员汤姆·哈金（来自衣阿华州的民主党人）、戴尔·邦帕斯（来自阿肯色州民主党人）、乔·拜登（来自特拉华州的民主党人）、鲍勃· 克里（来自内布拉斯加州的民主党人）。比尔·克林顿是我们在1991年中期举行的宴会上的客人，他给人的印象极其深刻。我参加过许多活动，在那些活动上，候选人们花大量的时间聊天。克林顿用了三个多小时就对我们来说重要的问题进行了一次真正的对话——一次认真的互动式对话。在宴会结束时，我对深深参与民主党政治的纽约律师、哥伦比亚大学法律教授卢·卡登说：“克林顿这家伙了不得。他如此了解这些问题，是个不同寻常的人物。”但克林顿还没有明确表示要参加竞选，因为考虑到总统竞选将会给他的家庭带来影响。
几乎一年以后，1992年5月，克林顿不仅决定要参加竞选而且几乎已稳获提名，他在小石城召集了一些所谓顾问讨论经济问题。这批人中包括华尔街投资银行家罗杰·艾尔特曼、我在高盛公司的同事肯·布罗迪和巴里·威格莫、主张中间路线政策的经济学家罗布·沙皮罗以及克林顿的三位朋友罗伯特·赖克、艾拉·麦格希纳、德里克·希勒，他们对于如何发挥政府的积极作用已有非常成熟的观点。我没有奢望我们会充当“顾问”角色。我们的主要作用是为克林顿的经济政策赋予可信性，实际上我们已经进入了竞选组织。但在那次会议上，克林顿采取了一个非同寻常的举动，停止竞选活动一天，不接受媒体采访，闭门评估他的经济政策，并考虑在竞选压力下形成的立场对于执政后是否有意义。他想停止竞选活动一天以检查他的竞选进程。
一位候选人在竞选期间这样做，说明他的态度格外的严肃认真。我们这批人飞赴小石城与这位州长和希拉里一起度过了几个小时，我以前从来没有见过希拉里。我们这个小组有一系列观点，但在最重要的问题上我们看法一致——减少财政赤字的重要性、加大教育投资和医疗保健的必要性以及贸易自由化的好处。在克林顿的8年任期里，这些问题一直是克林顿经济战略的核心内容。在有共识的范围内，强调的重点有所不同。肯·布罗迪、罗布·沙皮罗、罗杰·艾尔特曼和我更强烈地强调重建财政纪律。赖克、艾拉·麦格希纳、德里克·希勒则更为注重对教育和培训的投资。
我们这个小组被要求起草一份经济声明，这个声明后来发展成为竞选纲领“把人民放在第一位”的经济部分。我建议和我一样强调减少财政赤字的肯·布罗迪起草这份文件。但刚刚加入竞选运动的吉恩·斯珀林迅速成为克林顿竞选运动的经济发动机，他吸收了我们其他一些人的见解，成为主要的起草人。我在杜卡基斯的竞选中与吉恩略微相识，当时他是一个不太重要的角色。吉恩聪明、经济学知识渊博，看法格外有建设性，而且非常擅长起草报告。他生活节奏稍微有些紊乱，只有在深夜才可能接电话。他什么时候睡觉、是否睡觉都是个很大的谜。但从本质上说，吉恩与他的表面上的风格正相反，是一个做事情很有数的人。他明白竞选运动的经济纲领应当是什么样的，以及如何将经