（3） 团体决策规则
尽管在团体讨论中，信息性和规范性的社会影响会作用于成员的判断，但是对决策团体本身来说，它还有自己所遵循的规则，这些规则包括三个：
一致性规则（unanimity rule）：在决策最终完成之前所有的团体成员必须同意此选择。
优势取胜规则（majority rule）：当某个方案的被50％以上的团体成员认可时选择该方案。
多数取胜规则（plurality rule）：在没有一种意见占优势时选择支持人数较多的方案。
在使用这些决策规则的时候，它可能是正式而明确的，也可能非正式而模糊的。
2．团体极化
团体决策本身就是复杂而有趣的事情，在团体决策过程中，有两种现象值得注意：团体极化与团体思维。
（1）团体极化的定义
团体极化（group polarization）是指通过团体讨论使得成员的决策倾向更趋极端的现象。早在60年代初，决策心理学家就开始注意到团体讨论对成员最终决策选择有较大的影响。当时还在MIT读管理研究生的 James Stoner着手研究这方面的问题，他想知道在团体决策中，团体是否真的象人们所认为的那样趋向保守，他在研究中用到了下述例子：
Stoner通过对几十名学习管理学的学生的研究，他发现实际情况并不象人们所认为的那样，而是恰恰相反：既经过团体讨论之后的结果比个人的结果更为冒险，后来的心理学家把这种现象称为“风险转移”（risky shift）。
但是，随着对这个问题研究的深入，许多心理学家发现团体决策中有时候也出现与风险转移相反的保守情况（Fraser，gouge & Billig 1971； Knox & Safford 1976）。为了更好地解释团体决策中的这些现象，Moscovici（1969）、Myers（1976）把这两种情况都叫做团体极化：当个体最初的意见保守时，通过团体讨论的结果将更加保守；而当成员最初的意见倾向于冒险时，团体讨论将使结果更加冒险，如图7…6所示。一些研究者还发现，与解决一般问题相比，人们在解决重要问题时更容易产生团体极化现象。
除了概率选择，从20世纪80年代开始，心理学家也逐渐使用一些新的方法来研究团体决策中的极化现象。Snograss（1988）、Martell（1993）、侯玉波（1994）等人先后把信号侦察伦（Signal detection theory）的原理和指标用于研究这一问题，进一步证明了团体极化性现象的普遍性。
（2）团体极化产生的原因
为什么团体在决策中会出现这种现象呢？大多数心理学家支持社会比较和说服性辩论（persuasive arguments）的观点。社会比较理论强调在极化产生过程中规范性影响的作用，而说服性辩论的观点则把重点放在了信息性影响之上。
按照社会比较理论的思路，在团体讨论过程中，成员比较关心自己在某些问题上的观点与团体其他成员相比到底如何（Goethals 1979），人们在决策开始时往往认为自己的观点在社会要求的方向上比别人的更好。但在决策过程中，通过与他人观点的社会比较，他却发现自己的观点并不象当初想象的那样与社会要求相一致，因为人们希望他人能对自己做积极的评价（社会规范性的影响），所以会采取更为极端的方式以与他人或社会的要求相一致，最终也造成了团体的决策趋于极端。
与社会比较观点不同，说服性辩论的思路则认为人们在团体中的极化现象并非希望自己或他人对自己有一个积极的评价，而是认为人们期望获得有关问题的正确答案。在这里，论点对决策选择更为重要（信息性的影响）：因为人们从他人那儿获得论点和信息，如果多数人支持这些论点，个体也会倾向于支持它；并且更多支持而不是反对的论点会出现，从而使得这种观点变得极端。
3．团体思维
（1）团体思维的定义
团体思维（groupthink）也叫小集团意识，它是指在一个高凝聚力的团体内部，人们在决策及思考问题时由于过分追求团体的一致，而导致团体对问题的解决方案不能做出客观及实际的评价的一种思维模式，这种思维模式经常导致灾难性的事件发生。
最早关注此一现象的是美国社会心理学家贾尼斯（Irving Janis 1971，1982），他通过研究美国政府在珍珠港事件（Pearl Harbor）、猪湾事件（The Bay of Pigs invasion）以及越南战争（The Vietnamese war）时的决策资料发现，在处理这些事件的团体决策中，都犯了团体思维的错误。Evans 和Dion（1991）也发现，在工作团体中，由友爱所支持的高凝聚力团体有助于促进生产效率的提高，但在决策的时候，这样的小团体却可能会付出高昂的代价。
（2）团体思维产生的条件
贾尼斯认为，团体思维比较容易发生在由强有力的领导带领的团体和凝聚力极高的团体中。团体凝聚力使得团体成员对外界的意见保持沉默，领导经常会提出某些问题的解决方案，并且极力主张推行。团体成员不会提出异议，一方面是他们害怕被团体拒绝，另一方面则是他们不想因此打击团体的士气。在这些分析的基础之上，贾尼斯进一步提出了团体思维产生的先决条件，包括五个方面：决策团体是高凝聚力的团体；团体与外界的影响隔离；团体的领导是指导式的；没有一个有效的程序保证团体对所有选择从正反两方面加以考虑；外界压力太大，要找出一个比领导者所偏好的选择更好的解决方式的机会很小。正是因为这些因素，使得团体成员强烈地希望团体内部保持一致性，而不管是否有团体思维的产生。
（3）团体思维的症状与后果
贾尼斯以及后来的心理学家还分析了团体思维的症状，指出团体思维的症状主要表现在以下几个方面：不会受伤害的幻想，相信自己的团体所作的决定一定不会错；相信团体的道德，团体的决定是为了大家好，不会有偏私；对决策选择的合理化，多数人选择的一定是准确的东西；对对手有刻板印象，我们可以使用任何措施针对对手，因为他们是不值得尊敬的；对反对意见的自我审查，一旦有反对意见出现，马上予以反驳；有一致性的幻想，团体的一致比什么都重要；对提不同意见的人的直接压力，有不同意见就靠边站，不要妨碍团体。
与症状相比，团体思维的后果更令人担忧，团体思维的后果往往是有害的，它对团体决策的不良影响主要有：对行为的其它可能原因调查不完全，使人们不再关注问题的真正原因；对团体目标调查不完全，一部分人的利益代替了团体的目标；对所偏好的方案的危险性缺乏检查，认为它已完美，无需深入分析；对已经否决的可能选择未加以重新评估，它里面所包含的合理因素也被抛弃了；未详细探讨有关信息，一部分人所提供的信息不受重视；处理信息时有选择性偏差，和我意的进来，不和我意的删除。正因为如此，团体决策获得成功的可能性极低，正如我们在开始讲到那样，团体思维常常会引发灾难。
（5）克服团体思维的方法
如何才能打破团体思维以增进团体决策的有效性呢？Janis认为应该从五个方面入手：首先，领导者应该鼓励每一个成员踊跃发言，并且对已经提出的主张加以质疑。为此领
导者必须能够接受成员对自己的批评。其次，领导者在讨论中应该保持公平，在团体所有成员表达了观点之后，领导才能提出自己的期望。第三，最好先把团体分成若干个小组独立讨论，然后在一起讨论以找出差异。第四，邀请专家参与团体讨论，鼓励专家对成员的意见提出批评。最后，在每次讨论的时候，指定一个人扮演批评者角色，向团体的主张挑战。
贾尼斯提出的团体思维是一种相当复杂的团体历程，事实上许多有强有力的领导且凝聚力高的团体并不会犯此错误，因此，团体思维和高凝聚力自己并没有必然的联系。在贾尼斯提出这个概念25年之后，美国的一个心理学期刊专门为此出了一期专刊，专门讨论团体思维的问题，有意思的是，当当代的心理学家重新审视这个问题的时候，依然时争论不休。
4．团体决策方法
团体决策问题从方法上讲也历经了一个漫长的发展过程，在这一发展过程中先后有四种团体决策方法被人们采用。这些方法不仅被广泛地运用于心理学研究，而且在实际生活中也产生了巨大的影响。
（1） 头脑风暴
早期对团体问题解决能力的探讨大多数是以头脑风暴（brain storming）的方式进行的。这种方法是由一个名叫奥斯本（Osborn）的广告经理设计而成的可以产生新奇思想，且富有创造性的问题解决技巧。这种方法常常给团体一个特定的题目，如为某个商品设计广告词，要求团体成员在较短时间内想出尽量多的解决方案。
奥斯本还对头脑风暴技巧提出了一些原则性的要求，这些原则包括：
第一， 禁止在提意见阶段批评他人，反对意见必须放在最后提出。
第二， 鼓励自由想象，想法越多越好，不要限制他人的想象。
第三， 鼓励多量化，想法越多的人越可能最终获胜。
第四， 寻求整和与改进，一方面增加或改正自己与他人的意见，另一方面还要把自己与他人的观点结合在一起，提出更好的决策选择。
但是心理学家泰勒（Taylor1958）等人通过对一个5人团体利用头脑风暴技巧解决问题情况的研究，发现与成员单独解决问题相比，利用头脑风暴技巧的效果并不象人们想象的那样好，如表7…3所示：
表7…3：头脑风暴技巧与个体单独决策创造力比较
组别 不同意见的平均数 独特意见的平均数
5人团体 37。5 10。8
5人单独工作 68。1 19。8
从该表可以看出，团体决策不论是提出意见的数量还是质量都比不上成员单独决策。那么能不能据此就否认头脑风暴技巧的作用呢？答案是否定的。后来的心理学家指出，在解决复杂问题，比如需要多学科知识的时候，利用团体的头脑风暴技巧要远远好于成员单独决策。因为团体决策至少给成员提供了互相检验彼此工作的机会，并且成员各自所具有的专业知识对解决复杂问题是必不可少的。
（2） 德尔菲法
头脑风暴技巧有助于人们解决问题。但是在处理许多决策问题的时候，由于团体成员在各方面的层次不齐，所以在解决一些问题的时候效果并不好。为了克服这一点，有一种叫做德尔菲法（Delphi method）的专家决策技术被广泛地用于决策领域。德尔菲法又叫专家评估法，它是一种背对背的决策技术，由专家提供反馈，它包括以下几个步骤：
第一， 要求团体成员对某个问题提出尽可能多的解决方案。
第二， 专家对团体成员的意见加以整理，并将整理的结果反馈给成员。
第三， 团体成员在得到反馈之后重新就刚才的问题提出新的解决方案。
第四， 专家再整理并提供反馈，直到团体就此问题达成一致。
与一般的团体决策方法相比，德尔菲法不需要团体在一起讨论，因而可以避免由于面对
面争论而引发的人际冲突。但这种方法比较费时。
（3） 具名群体技术
在团体决策过程中，个体会自觉或不自觉地感受到来自他人的压力，团体思维现象的出现就与此有关。为了克服这些问题，心理学家Delbecq（1975）提出了他的具名群体技术（nominal group technique）。这种方法主要用在当团体成员对所要解决的问题不太了解，并且在讨论中难以达成一致时，具名群体技术包括四个步骤：
第一步：出主意，由成员单独提方案，越多越好。
第二步：记录方案，把每个人提出的所有方案都列出，不能选择。
第三步：对方案加以分类，团体讨论并区分记录下的每个方案。
第四步：对方案加以表决，每个人从12…20个备择方案中选出自己认为最好的5个，并选择累计得分最高的方案。
（4） 阶梯技术
上述三种方法对团体决策的效果有一定的作用，但是也存在着一些团体本身就具有的缺陷。这种缺陷有两个方面，一是在团体中人们的讨论是否充分，二是在团体中可能会出现社会懈怠。为了解决这些问题，S。G。Rogeberg（1992）提出了一种名为阶梯技术（stepladder technique）的团体决策技术。在使用这种方法时，团体的成员是一个一个加入的，比如一个由5人组成的团体在利用阶梯技术决策时，先是由两个成员讨论，等他们达成一致后，第三个成员加入。加入之后先由他向前两个人讲自己的观点，然后在听前两个人已经达成的意见，最后三个人一起讨论，直到达成共识。第四、第五个成员也以同样的方式依次加入，最终整个团体获得一致性的方案。Rogeberg在对德尔菲法、具名群体技术和阶梯技术做了对比之后指出，阶梯技术不仅在实际方案选择，而且在心理感受上均优于另外两种方法。该方法也比较费时，所以主要用于大的、重要的决策问题。
本章推荐读物：
王垒（1993）组织管理心理学 北京大学出版社：本书的相关章节系统地介绍了领导的问题以及团体心理与行为，要想对组织问题有更多了解的同学可以找这本书读读。
Fiedler； F。 E。（1978）Recent developments in research on the contingency model。 In L。 Berkowitz （ed）Group processes。 New York。 Academic Press 选录在本书中的这篇文章是费德勒对自己的理论和研究的总结性评述。
Janis； I。 L。（1983）Groupthink： Psychological studies of policy decisions and fia