怕！他主张以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃，富有柔性，更具适应力，更加灵活。韦尔奇还要求每一位事业部主管都应及时审视自己的工作计划，正视每天早晨就面临的新问题。“那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的事情今天可能已不再重要。所以，，你必须要去面对、适应新的情况。” GE事业部的负责人之一麦克纳尼说，“根据在过去24小时中外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，做出完全不同的结论。”
韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。罗伯特·赖特——GE所辖的NBC（美国国家广播公司）电视网的董事长这样说，“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。”
总结起来，韦尔奇提出的变革的理念有：
n居安思危
洞察到变革的必要，韦尔奇提出企业要居安思危。上世纪80年代初，美国经济开始萧条，1980年美国通货膨胀率高达18％。但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性，他们希望这只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把劲，只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。
但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：来自亚洲的威胁尤其是日本强有力的竞争、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。他认为这是一个警告，提醒他们要干得更好，行动更快。于是，他觉得应在公司内部传达这样的信息，“游戏规则正在改变，而且这种改变是猛烈的。我们有必要制定计划以及行动方案，以跟上一个完全不同的时代。” 在韦尔奇看来，如果对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。韦尔奇常对他的员工说：“你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们现在就处于危险关头，因为日本企业的竞争不会像潮水那样有涨有落，他们的竞争力只会越来越强。”
韦尔奇接手GE的前一年，在大多数人看来，GE当时的情况是令人艳羡的——它有250亿美元的销售收入，利润达15亿美元。然而，韦尔奇并没有被GE表面的繁荣所蒙蔽，他认识到：如果不对公司的结构、产品、规模等方面进行一些较大的变革，GE会走向衰退。他看到企业经营环境已日益严峻，市场环境的变化将会给GE带来不容忽视的冲击，而公司应付不断发展的经营环境最有效的方法就是自我调整以适应市场需要。他的任务是艰巨的，因为，正如他乐于指出的，变革是没有选民支持的，他将遭遇很难召集大批员工来支持他的计划的尴尬，几乎没有一位在岗人员认为变革是令人愉快的。变革像GE电气这样一家历史悠久的公司在许多人看来是荒唐的。正如他在接受《哈佛商业评论》采访时所说：“GE电气公司中有些管理人员不愿变革，他们反复地要求我们不要打扰他们。他们因循守旧，希望在一旁闲着。事实的确如此——直到他们以及他们的大多数员工不得不滚蛋。这是变革工作中令人头疼的部分……但问题的关键是，决定你命运的并非是你手中的牌，而是看你如何去玩这副牌。最好的办法是要面对现实、真实地看待世界并采取相应的行动。”
n忘记过去的辉煌
韦尔奇告诫GE的员工，别把自己曾经的辉煌当一件艺术品一样供奉着。辉煌只代表过去，并不象征未来。GE人一谈起自己的公司，都非常自豪：爱迪生创办了这个公司，近100年来这家公司在美国一直处于前列。谁买了GE的产品，GE的人就说：“这证明你有眼力，我们就是这么一个好公司。”
而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。他很少谈论过去，他热情关注GE今天的地位。更为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。因为对韦尔奇而言，每天都是新的一天。
n从新开始
韦尔奇的口号是：把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张以崭新的视角审视自己的工作，并进行一切必要的、有力的变革。
对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要勇于接受变化，还要利用随时而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事情。韦尔奇提出要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快得多，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至要采取领先于市场的变革性行动。
在韦尔奇的变革理念指导下，GE在管理思想（如管得越少越好）、战略（如全球化、六西格玛、电子商务等战略）、组织（如扁平化的改革）等多方面进行了改造。
很多人都认为，GE的成功说到底就是变革的成功，GE的发展得益于变革给它带来的澎湃动力。于是，在韦尔奇“将变革进行到底”思想潜移默化的感染下，国内很多企业家也开始跃跃欲试了。
其实，变革的原因很简单，变革归结起来就是外部环境与内部条件相适应的问题。因为环境和条件总是在不断的变化，所以企业也必须跟着变革。理想的组织应该总能做到持续不断地适应环境变化，因此，变革总是发生在组织适应能力不强之时。总的来说，变革是没有错的，事实上国内很多企业的确也需要通过变革不断提高公司的竞争力。然而，变革所带来的一定就是动力吗？变革在GE取得成功——这是事实；韦尔奇的变革理念没有错——至少在经过GE的验证后可以这样说。但也应该清醒地知道，并非所有的变革都会给企业带来动力或令人欣喜的进步。因为太多的事实表明，除了在变革过程中所必须付出必要的代价外，变革的结果也绝非“动力”一种。
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
第二部分多元化，是馅饼还是陷阱？（1）
谈到多元化，必言GE。多元化战略可谓是GE的一种〃传统〃，而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致从电力系统到航空引擎，从塑料到照明，从金融服务到电子商务，韦尔奇时代的GE几乎成了无所不包的巨无霸。GE的13个业务集团：8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都是全球市场的佼佼者，每年都能创造120亿美元以上的收益。这的确让人艳羡。难怪海尔、春兰、联想、TCL、长虹、方正、奥克斯等国内众多企业都争先恐后地以GE为师，大举实施其多元化战略。但时至今日，我们还没有看到哪一个企业敢站出来宣称，自己满师毕业了，做得像GE一样成功；反而有不少的企业陷入了多元化的泥淖，弄得焦头烂额，不能自拔。这种多元化战略的〃滑铁卢〃现象，并不仅限于中国。纵观全球，我们也能发现，多元化经营本身就不是一种普遍成功的经营模式。财富500强的前十名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，只有GE一家是多元化发展的大型企业集团。绝大多数超级跨国企业都有鲜明的、一句话就能说清的主营业务。有一个三段论的逻辑关系，是值得重新考虑研究的：GE是多元化的，GE是成功的，所以多元化就是成功的。这是一个在人们潜意识里一直默认的逻辑，也是动辄过亿的多元化战略投资的根源。然而重新审视这一逻辑就会发现，它并不站得住脚。●
GE多元化的葫芦里在卖什么药？〃多元化的优势在于分散经营风险，避免企业在经营环境突变时遭遇灭顶之灾〃、〃多元化经济会分散企业的精力，加大企业有限资源分配的难度〃……大多数关于多元化战略的讨论，就是落在这些层面上。事实上这种讨论的价值是相当有限的。因为用一个简单的统计数据，就足以清晰地说明多元化经营和专业化经营之间孰优孰劣。麦肯锡就曾经提供过这样的数据。通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67％的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元化经营（至少67％的营业收入来自于两个事业单位）、多元化经营（少于67％的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22％；适度多元化经营方式，TRS18％；多元化经营方式，TRS16％。结论再直接不过了：从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。GE无疑是这个规律以外的特例，为什么它会成为特例呢？我们先来看一些GE的数据与案例。这些数据与案例，你可能曾经分别看到过，然而你可能没有将它们放在一起去分析，更没有发现它们与GE多元化战略之间隐含的逻辑关系。
……■ 在上任头两年里，韦尔奇就购进了118个新业务，合资企业或收购企业，同时出售了原有的71项业务（如果按5天工作制算，等于每2天一次！）。在韦尔奇20年的GE职业生涯里，他操刀的业务收购、兼并、出售项目多达近千项。■
标准普尔的罗伯特·佛里德曼（Robert Friedman）在对GE从1995到2001年的数据进行分析后发现，如果把所谓的〃非核心〃（non…core）的业务利润（这包括养老金收入、期权成本和资产处置等）剥离出去，那么GE每年的增长只有9。2％。■
1986年，在韦尔奇的坚持下，GE收购了华尔街最老的投资金融公司之一皮勃第的基德公司。但这家公司给韦尔奇带来的却是无穷无尽的烦恼：首先是刚接手，基德公司就因为严重违规操作而被罚款2700万元，并被迫开除该公司的几乎所有高层；接下来，从1987年到1990年，连续四年的大额亏损；1991年开始，情况有所好转，开始重新盈利；然而好景不长，1994年基德公司的〃明星员工〃杰特利用公司电脑系统的纰漏行骗，亏空了3。5亿美元。1994年，韦尔奇在终于将这个〃梦魇〃抛在了脑后GE把基德公司卖掉了。由于后来资本运营的极大成功，基德公司这个项目的年平均税后回报高达10％，甚至超过了其他一些本身经营得不错的项目。……你从中解读出什么了？对了，超乎于产业经营之外的资本经营的力量！韦尔奇的多元化经营之道，不但在于〃卖买什么产品〃，更在于〃卖买什么企业〃！韦尔奇经营之道的核心，在于资本运作。如果把资本运作对GE业绩所产生的贡献去掉，那GE就只是一个平常无奇的企业。而GE对基德公司项目的运作历程，就更加为韦尔奇的经营之道提供了一个例证企业本身经营不善并不是什么大不了的问题，关键要懂得如何通过资本运作的手法，把企业卖个好价钱！GE多元化经营成功的实质，就是利用庞大的资本规模和优质的企业信用，利用美国发达的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋求远超产业经营利润的资本经营利润的过程。更直接一点的说法，就是GE并不是在靠生产和销售什么产品来赚钱，它是通过倒买与倒卖企业来获得超额的利润。在认清GE多元化的实质之后，接下来的问题就更为严峻了：我们具备一个像美国那样的资本环境吗？我们能像GE那样，每年100多次地〃卖买企业〃吗？我们能像GE那样灵活地应用各种金融工具和金融衍生工具来提高我们自己资本运营的收益吗？……答案不言自明，但结论是令人沮丧的。如果我们不能像GE那样进行大规模的资本运作，那么充其量我们能模仿到的，就只是一个没有资本运作下的GE一个年增长率只能跟GDP增长相差无几的平庸的公司。那还是一个值得我们模仿的企业偶像吗？更令人心寒的是，在多元化的战略下，要达到这种〃平庸〃，也绝非易事！
第二部分多元化，是馅饼还是陷阱？（2）
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是什么在维系着GE多元化的经营？除资本运作收益之后的GE每年的增长只有9。2％，这虽然已经不再是一个惊人的增长。然而为了达到这个增长率，GE所付出的努力和所建立的体系，还是一般企业难以望其项背的。■
高效的业务运营管理系统如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1~12月的时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。GE在2000年的年报中，其业务管理系统被称为公司业务运行软件（Operating
Software of the Company），可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始地开展对卓越业绩的追求。到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是其利润从全球化运营不到10％上升到40％以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，GE70％的收入均来自于服务，而电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50％。通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在其30多种业务和30万员工中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出、一个月内就能完全进入操作状态、