样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出、一个月内就能完全进入操作状态、而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。■
超越具体业务的公司战略GE拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来愿景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的。
■ 精明的业务筛选策略GE愿景与具备筛选功能的业务模型非常有竞争性，所以公司业务〃多而不乱〃。ü 数一数二战略ü
三圈业务战略ü GE业务矩阵GE业务矩阵图■
强大的企业文化GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则。因为强势凝聚力和控制力的企业文化可以使公司形成共同理念，减少管理成本。〃高超的资本运作×完整的经营体系〃，打造了GE多元化的成功。然而这种成功，又有多少可以模仿和复制的余地呢？当企业〃画虎类？quot；的时候，这种失败又将给企业带来多少伤害呢？我们为什么要放普遍的成功规律不跟随，硬是要向GE这个形单影只的特例学习呢？所有这些问题，是否应该在以GE为师之前，在多元化之前，好好考虑清楚呢？
第二部分杰克。韦尔奇= GE的B类CEO
数字是最真实的，使GE的平均收益率达到29％的韦尔奇，在琼斯（29。7％）、拉尔·科迪纳（40。4％）、查尔斯·威尔逊（46。7％）等几位前辈面前黯然失色。这位号称“世界第一CEO”的神奇人物，在GE的CEO的业绩榜上居然三甲不入。如果用韦尔奇的ABC分类法来评价他自己的业绩，那他只能算是GE的B类CEO。也许分析师詹姆斯·科林斯的话能更客观地概括韦尔奇与GE的关系——“我把韦尔奇看成是GE的产品，而不把GE看成是韦尔奇的产品”。
2001年，就在韦尔奇退休前，阳光卫视的主持人杨澜在美国纽约GE总部大楼采访韦尔奇的过程中，有过一段很有意思的对话：
“事实上您是全世界最成功的总裁之一，很多人都这么说。”——杨澜挺崇拜地说。
“事实上成功是由我们的公司——作为一个团队共同创造的，这个事实大家都很清楚，这都是些常识。”——韦尔奇以一脸无辜加无奈的表情回答（韦尔奇这时的表情蛮有意思的）。
海尔集团首席执行官张瑞敏对韦尔奇倍加推崇。他认为韦尔奇思想的核心在于，一要有基本的价值观、基本的经营理念；二要变革，特别是企业内部的变革，需要不断推动。
联想集团董事局主席柳传志最希望能够与之交流的人也是韦尔奇，“他的确有很多做法都是我想做而琢磨不太透的事情，他做得非常成功。”
春兰集团董事局主席陶建幸则表示，他60岁（2013年）退休前最大的愿望是把春兰做成中国的“GE”。
中国首富刘永好对韦尔奇的自传爱不释手，他说这本书太好了，对他帮助很大。
……
或许韦尔奇永远都不能理解，为什么中国大大小小的企业家对他的崇拜可以上升到精神的境界。
什么是“韦尔奇神话”？在各种各样的理解中有以下3个代表版本：
● 数字的奇迹。1981年的美国经济处于衰落期，高利率与高失业率并存，但GE依然获得了增长。20年后，GE的利润是127亿美元，市值比1981年增加了5000亿美元，年营业收入由279亿美元提高到了1300亿美元。
● GE的规模。GE已经成为全球市场价值最高的公司。如果把GE下属的业务集团独立出来，有9个可以单独打入世界500强。近年来，GE先后被《财富》、《金融时报》、《商业周刊》、《福布斯》等著名杂志评为“美国最大的财富创造者”、“世界上最受推崇的公司”和“世界上最受尊敬的公司”。
● 韦尔奇的魅力。GE历史上最具影响力的首席执行官。自1981年上任的20年来，韦尔奇领导了被誉为商界经典的“GE复兴”，把一个严重依赖于传统制造业的庞然大物，转变为一个具备了全球战略、以服务为先导、多元化发展的产业巨人。在为股东创造了巨大价值的同时，韦尔奇也为美国的大企业输送了无数的优秀人才，为全球商界留下了无比宝贵的管理思想。管理大师德鲁克赞誉韦尔奇是“本世纪最优秀的公司领导”。
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
第二部分深潜；死亡游戏（1）
20世纪70年代以前，不管是熟悉的不熟悉的人们，见面的第一句问候基本上都是：您吃了吗？当时，在人们的眼中，吃饭可谓人生第一大事，是生之根本。到了90年代，这句问候显然已经落伍，网上交流成为思想进步的象征，于是，见面问候语变成：您上网了吗？可见，人们对于精神层面的关注开始多于对物质的关注。全球化的发展和中国对外开放取得的巨大成就，中国的企业掀起了向世界成功跨国公司学习的浪潮，伟大的GE成为中国企业学习的典范，韦尔奇开创的许多管理理念被中国企业奉为灵丹妙药，媒体以及企业管理者十分关注的一个问题是：中国的企业，你深潜了吗？
“作为GE的董事长和CEO，最大的好处是什么？”
相信这个问题是很多人都想问韦尔奇的。然而韦尔奇的回答依然是一如既往地出人意料，他的答案只有两个字——“深潜”。
韦尔奇的“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出 “打滚，做表率”。
“我经常这样做”、“我一直坚持这样做，直到我担任这项职务的最后几天”……从自传中的字里行间，我们可以发现韦尔奇对“深潜”简直是乐此不疲。而从他后面的描述里，不少人也开始相信这是一种值得所有CEO都去做的“游戏”，不仅仅是因为这是20世纪最伟大的CEO喜欢做的事，更因为“深潜”为企业带来了胜利，极大的胜利。
在他的自传里，韦尔奇历数经历的种种“深潜”的成功案例，让人逐渐觉得“深潜”与成功之间，似乎有着天然的联系：
CNBC《商务中心》节目里的“深潜”为该节目带来了极大的成功——该节目一举击败了其对手CNN的同类节目《货币之线》，夺得了明显高于对手的收视率。
在超声波成像项目的“深潜”同样是成果显著的——“我们从1996年的一无所有一跃成为2000年的行业第一，创建了一家盈利能力极高的企业。我们年收入增长速度达20％至30％，今天这家公司的年收入已经超过5亿美元。”
而在CT设备的射线管质量提升项目里的“深潜”，其成功效果更具有震憾性——“在5年的时间里，这个团队把射线管的寿命从25，000次提高到接近200，000次。到2000年，利用‘六西格玛’技术，他们研制出平均寿命达到500，000次的新型射线管，并且被定为行业标准。由于这一关键部件的突破，我们的CT扫描仪以空前的速度被用户抢购，其销售速度之快几乎赶上了GE照明公司的速度”。
……
“深潜”的效果是如此的显著，以至于韦尔奇信心十足地在他的自传里与所有人打赌——“我绝对敢打赌，杰夫一定会做出他自己的‘深潜’，而且会从这些捣乱中得到同我一样的快乐。”
l “深潜”：被过分夸大的名词
偶尔拾起韦尔奇的自传，再翻到“深潜”那一章，无意之中却发现一句与后面韦尔奇自信的“赌誓”非常不相配的话——“在过去的许多年里，我进行过数百次的‘深潜’，这些‘深潜’并不都很成功……”这句话被淹没在大段大段为“深潜”歌功颂德的溢美之辞里，几乎让读者感觉不到它存在的意义。事实上，它是一个应该让我们警醒的信息——如果真正地去统计一下韦尔奇“深潜”的成功率，结果将会是怎么样的呢？
“优秀的企业领导人制定、阐明、积极地控制愿景目标，并且不遗余力地为实现目标而奋斗。但最主要的是，优秀的领导者必须开明。他们深入组织接触下属员工。他们并不恪守成规旧习。他们不拘礼节，与员工开诚布公。他们将易于让人接近作为其孜孜追求的目标。他们总是不厌其烦地讲述自己的经历。真正的沟通需要反复的、长时间的眼神交流。沟通意味着更多的倾听而非表述。这不同于做报告录像；不同于在报纸上发表声明。而是人与人之间通过旨在达成一致意见的不断相互作用的过程来认识和接受事物。必须要做到彻底的坚持不懈。对于我们来说将是一大挑战。公司中仍然缺乏开诚布公的意识。”
“我的意思是说要面对现实，以世界的本来面目而不是你心中所期望的模样来看待世界。许多企业面临市场衰退、竞争更趋激烈和客户要求更高的情况时往往不可避免地做出过于乐观的预测。这样的例子不胜枚举。这表明他们并未利用通常变革所提供的机遇。市场变化并不是什么令人可怕的事情；而是洗牌重新开始游戏的重大机遇。坦率的管理人员并不因为组织的‘脆弱’而感到气馁。他们把真相告诉员工，而且他们对此并不感到担心，因为他们知道不管怎么说他们的员工是了解真相的。
韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限，这一做法被称为Workout计划。各个企业、各个层次的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受到批评。群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。
韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是惟一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要表达出对未来愿景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系以及面对面的沟通。
韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。
“我们不得不摒弃任何阻碍我们向自由、迅速和无界限进步的东西。”
“任何层次都是坏的层次。世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”
无可厚非的是，韦尔奇的这些做法打破了阻隔员工与管理者之间的厚厚的围墙，使信息的传达更有效率，管理者可以有机会和员工面对面地沟通，还可以帮助管理者更直接地了解员工的工作，对员工也可以起到激励的作用。
然而，“深潜”在实际执行中真的像韦尔奇说得那么有效吗？中国的企业，适合“深潜”吗？
沟通的核心在于信息的传递和思想的交流。压缩组织的层次、打破组织的边界只能让有效沟通具备了物理基础，而更重要的则是要形成一个能够保障有效沟通的制度和文化，这样才能打破沟通的障碍。
组织结构决定了领导者和员工之间在管理层级中地位的不同，因此在领导者与员工的沟通中，这个双向沟通的天平是向领导者一边倾斜的。如果企业缺乏有效的制度来保障员工的发言权，如果企业文化不能赋予员工自尊与自信，如果企业领导者不能遵循这样的制度和文化，那么员工往往不敢也不愿意对领导者提出意见与建议，企业和员工之间的分歧就会越来越大。即使员工很少或者说不会对领导者所宣扬的理念、价值观或者企业的方向、目标提出不同的意见，但这并不代表他真正认同。不说出来可能出于很多目的，觉得自己说出来领导也不会听，不如不去自讨苦吃。
对于中国企业而言，沟通的重点应该是在理性的基础上，创造企业内部有效沟通的体制和制度环境，形成领导者与员工之间融洽配合的良好互动，这正是中国企业最缺乏的。上千年传统文化的影响使高层管理人员对权利的推崇和占有欲望很强烈，同时普通民众对领导直觉地持有抵触和防范的心理。大多数中国企业还不具备“深潜”所需要的企业文化，如果没有保障有效沟通的制度文化和企业文化，那么组织越开放，往往意味着越混乱。
长此以往，领导者只能在企业里听到自己的声音，听不到员工的声音，而且即使听到，那些也不是员工真正的所想所思，这对企业的发展是非常有害的。
要员工能够实话实说，首先要求领导者在沟通的时候要真正地沉下去，对员工要有一种尊重的态度，并以这种尊重为基础，塑造一种企业氛围和企业风格，建立一套企业制度和工作程序，这样员工才可能有真正的自尊和自信。在此基础上，领导者必须注意的是自己要成为这种文化和制度的楷模，要做到实话实说，说出你的想法以及形成这种想法的根据，不要试图对员工欺瞒。一旦员工发现领导者实际上是在说谎或者自欺欺人，那么制度与文化在员工心目中的权威性就会大打折扣。
第二部分深潜；死亡游戏（2）
l 你拥有一片怎样的海？
一位做企业主的朋友曾经对