如果这种情形在公司内是常态的话，那么在举行部门年度谈话时，我就要把高层为我订下的目标加在你们身上。譬如：身为营业部主管，我估计每个员工必须达到多少营业额——当然包括你——才能让我们部门的营业额达到预期的1600万欧元。
我是你工作上的敌人还是朋友，完全取决于，你是否能让我离年终奖金更近一点，或者你是否把精力浪费在错误的阵线中。和我交谈的时候，务必再三地针对我的利益为优先考虑。那么，我就知道，你正是我能指望的那个人——为了世界上最重要的事：我的钱还有我的事业！相反地，要是你害我被减薪，我会怎样看待你呢？这就让你自己想象吧！
主管永远是个贪心鬼
天哪！你居然把草稿印成彩色，下班后也忘记关灯，连出差也不挑快捷方式走，就算碰上塞车也无所谓啊！在你眼中的我，应该无时无刻都很节俭吧。
不过，对我自己可就另当别论了。出差时我住五星级饭店，出门有人帮我开顶级公务车，甚至每年还能领到和高层一样多的薪水及奖金。
你还在用前辈们留下的旧办公用具，我却早就全部换新，连墙上也挂着名画。等等，可别多想唷！这是替公司的门面着想，才不是我的虚荣心作祟！
有些毒舌派人士说，我秘书的薪水有部分是“封口费”，为了隐瞒我的额外开支，而且他们也怀疑我对待朋友也是如此。拜托——！这绝不是真的！有个朋友，同时也是某家公司的业务代表——鸡尾酒狄尔（CocktailDieter），哦；抱歉！我是指海尔威悉博士（DrHerwig），他老是把派对当做生意饭局举行，把酒当成生意的润滑油。
我和所有围绕在金钱左右的主管一样，都身处贪得无厌的灾难中。如果电视台能在屏幕前，把所有靠公司发横财的管理者揭露出来，数量会多到吓死你！
也许，你听过一些更轰动的事。例如：有的董事将股价减半，以使自己的认购股数加倍；某些高唱缩衣节食的议员，却暗地里挪用公款。这些现象是合法性监守自盗。
当然，也有所谓非法性监守自盗。但是，企业为顾及公司商誉，即使事情已经暴露出来，在多数情况下也不会对外公开消息，像是离职的前任主管因知道公司内幕，或握有高层把柄而向公司敲诈，这种家丑当然不可外扬！
再者，高层也不希望我是个正直的会计员，最好能按照他们的意思做假账，就算公司快倒闭了，也要撒下漫天大谎，并允诺下属美好的未来。
公司迫使我不得不对员工扯更多的谎，但是如果对象是公司的话，那就不一样了。身为主管的我，对公司的真诚就像天主教徒忏悔般的虔诚。不过，如果我的部门预算增加，我还是会拿走那最大块的饼。主管哪，就是那个永远都不愿意和他人分享的自私鬼。
领导困境：主管是怎么领导的
我可以随心所欲地领导你们，但你们总有发不完的牢骚！如果我采取严厉的措施，革除你们的弊端，重整工作秩序，你们就视我为一个独裁专制的老家伙。如果我听从你们的意见，大小事都任由你们来决定，你们又会斥责我是一个“蹩脚主管”。如果我不过问任何事，你们又会责备我漠不关心！
我现在并不是要在这里跟你说明三种人格缺陷，而是三种在所有研讨会中常被大家广为探讨的典型领导风格。
·权威式
·民主式
·自由放任式
但是，如果没人能告诉我哪一种风格最好，了解这三种领导风格的内涵，会对我有什么实质帮助吗？虽然有数以百计的研究探讨这些领导风格，但遗憾的是，这其中有许多研究结果相互矛盾。
胡萝卜或鞭子
“好的”领导风格意味着，完全视情况采取“适当的”领导风格，这可能取决于主管本身的个性，或是员工对主管的期待。这真是十分棘手啊！什么是正确的？什么是错误的？我什么时候是领导者？什么时候又会变成不会做事的人？
你不得不承认，下列情况的确让我的处境十分艰难：
一方面，我应该让你畅所欲言，尽情发表高见；另一方面，我则应该预先确定我们部门未来的行进方向。
一方面，我应该信任你；但另一方面，我必须监督你的工作。
一方面，我应该让你接受挑战；可是另一方面，我也必须分配你们的例行性工作。
一方面，我应该视你为公司的零件、人事预算的数字；不过另一方面，我应该把你当“人”来看待——一位“有人格”的人。
我时常担心，我根本就不是天生的领导者，缺乏足以胜任主管的特质，尤其我从领导学中获知：主管必须同时使用三只眼睛！领导员工需要下列三要件：
1形式上的权威（职位的权力）
2专业上的权威（专业知识的权力）
3个人的权威（个人特质的权力）
要主管兼备这三种特质，这种要求似乎有点过分！例如形式上的权威，也就是职权范围内的决策权和影响力，要这有何意义呢？我可以随意掌控公司政策吗？可以随意招募新员工吗？能够明天即刻给你加薪吗？用大腿想也知道：当然不行！形式上的权威受到限制，有时甚至没有多大的发挥空间——如果高层主管自诩为上帝，那我就成了他们派到世上协助各种命令进行的小帮手！
那么专业上的权威呢？说不定，我当初是以专家的身分被提拔，但是现在我依旧如此吗？或者，当我高坐主管之位时，我轻易地错失这些学术上的最新发展？就连大学毕业生还比我更了解现在的最新情势。
如果我现在专业程度保持巅峰不坠，是否意味着我直到今日还在处理担任主管前所做的日常琐事？那么，最大的可能就是，我缺乏个人权威：包括行为举止、宽广的眼界，还有善于交际，等等。目光远大的人，不会只局限在目前的工作琐事上！
如果我自觉不被你们接纳，那我当然会利用我的权威。但是，根据以往经验，我通常会采用那些老把戏，而不是弥补自己的不足，因为加强旧领域能最快看到学习成果！如果我是靠专业能力出身的，我就会像专业白痴一样随时想更加努力获取专业知识（专业权威），而非培养我的沟通协调能力（个人特质）。倘若我是一个专制独裁的老家伙（形式权威），我还要累积更多的权威，而不是利用我的专业能力，尤其是当我碰上难题的时候，耍权威对我就更重要了。
各种管理技巧的真相
从发明可口可乐到员工管理，美国人做任何事都有独特的做法。虽然他们严加保管可口可乐处方秘诀，但却到处卖弄管理秘诀。我竭力汲取这些管理技巧，因为它们听起来好像重要到能让我光彩熠熠一样。我是因为无聊到只能在公司里到处闲逛，还是因为我采取“走动式管理”？我只是单纯地让你浏览公文，还是因为我实行“分权管理”？这中间的差别可大呢！
继续看下去，你就能知道我偏爱哪些管理技巧，这些理论创始人的理想境界是什么，而实际的运作情形又是如何。
目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）
理想状况：公司首要目标在于让员工朝气蓬勃。赋予每个员工小目标，他们工作成效的总和将达成公司期望的成果。我提供你们一起确定目标的机会：为了带领公司还有你们向前迈进，该怎么做呢？直到什么时候你才能达到既定的目标呢？由你本人自行确定达到目标的途径，做主管的我只要点头接受。通过短期目标，我们可以审视你距离成功的目标还有多远。
真实情况：我强迫你们订出目标，你们只能咬牙切齿地接受它——就算你达到目标，也不会有助于你未来的发展，因为这只会使公司获利。我经常设定很高的障碍，并同时为你们规划达到的方法。万一你们没有达到目标，最后也不会按照你们的绩效给予应得的报酬。
授权管理（ManagementbyDelegation，MBD）
理想状况：我清楚地说明职务内容及管理指示，好让你们充分了解被指派的任务与职权范围。在权限内，你可以自行决定大小事，我保证绝不干涉。这么一来，你成了自己的主管，至少，在处理一些日常琐事上确实如此。
真实情况：我处处插手，以至于一些根本不用花费心思的小决定，都必须先请示我。一有机会我就跟你谈公事，完全无视我们当初的协议（我惯用的说辞：“这只是个小建议……”）。只有在事情出了纰漏，而我正巧需要替罪羔羊时，全部的责任才会落到你们身上！
走动式管理（ManagementbyWanderingaround）
理想状况：我一如往常地在办公室里走动，和每个员工交谈着。我敞开心胸听取你们的改善建议、对公司的批评、业务上的问题，以及个人的忧虑；等等。我们之间的热线沟通就如同接地线的效果一样：万一我的管理短路了，也不至于酿成火灾。此外，我们之间有频繁的实际互动。
真实情况：每两个星期我就要求秘书在行事历上，记载我的不在场证明。我一成不变地重复提出疑问，这让你发觉到我表面的利益。你的建议从我的左耳进，右耳出。
激励管理（ManagementbyMotivation）
理想状况：在我眼里，员工是公司的资产。我的出发点是，我必须先设定好所有先决条件，你们才会尽其所能地发挥出最好的实力。所以，我必须了解哪些任务能让你觉得具有挑战性，并依照个人绩效，提供不同的酬偿方案。你们把企业的目标视为自己的目标，而且我会不停地激励你们，直到无法再更上一层的地步。
真实情况：我时常把你视为懒惰鬼，必须在后面不时推动你，你才会前进！“激励方案”只是达成目标的手段，是一种心理学的手法。我把胡萝卜放在你眼前，接着你觉得我把你当成一只兔子！在第五章“胡萝卜手段：主管激励员工？终究是一场骗局！”会有更深入的介绍。
成果管理（ManagementbyResults，MBR）
理想状况：“成果”是这个管理法的重点所在。你的工作岗位是“利润中心”，你必须对“利润”负责——降低成本，增加收入，尤其要注意达成最顶尖的成果。
真实情况：你必须负责工作的成败得失，但却无法自行选择达成目标的方法。你必须承担主管决策失误的后果。如果不幸失败，我会置你于死地，让你做我的替死鬼。
参与式管理（ManagementbyParticipation）
理想状况：重要的决策，譬如聘任新员工，我会先经你们同意才决定。因为你们比我更贴近工作实务，你们的意见对我是很重要的参考，所以我让你们拥有发言权，能够参与决策的制定。
真实情况：我早在心里做了决定，但在表面上仍让你有不同的选择，然而你的选择当然都不可能兑现。不过，你仍然可以幻想：我是有共同决策权的……
沟通管理（Managementbymunication）
理想状况：我们经常交换意见，比如说在部门会议的时候。你们可以得知交易如何进行，还有管理阶层又在策划什么。我则是听到，你们工作的进展如何，以及你们面临到什么问题。通过这些信息的交流，可让我的管理更贴近实务。再者，也会增加你们的责任感。
真实情况：为了让你们了解到跟我之间的商谈有多么不重要，每次开会我总是迟到。有正面的消息我不会隐瞒你，但至于令人不愉快的消息，像是公司据点的迁移，我总是等到事情已经（或是快要）上报了才会通知你。
到底是谁在管理
有时候，你会觉得我只是在扮演一个角色，或是你觉得我根本就不是自己，而是以主管的姿态和角色出现在你眼前。会造成这种印象的可能原因在于：我不被允许按照自己想要的方式去领导你们。虽然就理论上来说，每个主管应该会依循自身的禀赋，选择个人独特的领导风格。但是，实务上确实如此吗？
虽然我是主管，但终究是一个小职员！在一个国家里，我充其量只是一个小国民而已！这就是公司！那么，猜猜看谁订立这些“领导规则”？不用想，当然是高层领导啰！所有经理人员都得按照他们的拍子行事，而且高层受制于“传统”，更确切地说，他们受制于企业“所有权人”的支配。
举例来说：我是民主式领导风格的拥护者。现在，我在一家名为“军队”的公司担任一个新职位。那么，我个人的民主特质在这里有什么作用呢？身为军官的我，让手下的新兵讨论着每次出使任务的意义：例如，事先排练在泥泞中匍匐前进的情境，这么做值得吗？因为对方和我们所属的阵营不同就要射杀他们，这符合道德精神吗？
我不认为这种讨论方式会符合员工（士兵）的期待。在军队中，领导规则就是命令与服从。如果采行民主风格的我选择其他方法，可能就必须面对两种问题：
首先，我的直属领导——将军——会训斥我。因为，军队公司不需要任何会思考的员工，而是乖乖听话，服从上级命令的士兵。其次，我也会让员工——士兵——全然不知所措；他们会在心中产生另一种期待，但他们只了解“军队的领导原则”。他们把人员调派的讨论，视为我用来揭发逃避工作者的诡计。相反地，我的提议可能没有任何结果。
这也适用于一般职场：我必须接受公司及高层领导的领导风格。如果他们的领导声调，听起来就像纪律严明的古罗马军队鞭子一样强硬，以至于一旦我用温和的语气说话，反而会没人能够了解。但如果是在一家员工能够弹性上班、自主工作、随意称呼主管的公司，比方说，在一家初成立的企业里，员工就不吃“权威风格”那一套。
我还有什么办法呢？我在目前任职的公司里高唱“管理之歌”。有时候音域高得让我唱不上去。现在，你终于晓得原因了！
主管究竟何时才管理
泥水匠大部分时间都在砌砖，鞋匠通常�