在20世纪70和80年代，日本公司推动了生产率边界的扩展，使它远超出了许多西方公司的生产率。更具经营效率的是，它们能在成本和歧异性上击败西方竞争者。在成功的行业，许多日本竞争对手进行着激烈的竞争，快速适应互相之间的改变，推动生产更快地改进。即使日本竞争对手在开始的时候生产的是不同的产品种类（例如传真机），产品线最终还是聚集到了一个方向。结果是，每一个公司都提供了包括所有相同特征的全部产品线。
开始的时候，大家都有发展空间。虽然单个日本公司很少走在其他公司的前面，但作为一个整体，它们赢得了国际市场—至少是在其他国家的公司迎头赶上的10年中。
然而，从20世纪80年代中期到末期开始，日本和西方公司之间的经营效率差距开始缩短。那时，美国公司在成功模仿日本的经营方法后，开始推动生产率边界的扩展，尤其是在信息技术的采用上。新的软件包、掌上电脑、移动通信和因特网是美国公司所使用的一些方法。通过这些方法，美国公司开始重新定义最好的经营方法，并大大推动了生产率边界的扩展。另外，美国公司接受了供应链管理和外部采购的概念，IT业的发展为此提供了方便，使效率快速提高。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（5）
缺乏战略的竞争
日本公司对于对称战略的倾向实际上是普遍性的。让我们看一下半导体行业，这是一个从20世纪80年代开始日本厂家连续7年在世界市场份额中占据首位的行业。1988年，世界上十大半导体公司中的六个总部在日本。日本电气公司（NEC）、东芝（Toshiba）和日立（Hitachi）占据了前三位。到了1992年，英特尔成为全球老大，而到了1993年，日本公司不再拥有最大的份额。1998年，只有四家日本公司名列前十，只有一家名列前三（见表3…2）。
表3…2 给定年份世界半导体公司按照销售收入的评级
排名 1988 1992 1998 1998年市场份额
1 NEC 英特尔 英特尔 16。4
2 东芝 NEC NEC 6。0
3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 5。0
4 摩托罗拉 东芝 东芝 4。4
5 德州仪器 日立 德州仪器 4。3
6 富士通 德州仪器 三星 3。4
7 英特尔 富士通 日立 3。4
8 三菱 三菱 飞利浦 3。3
9 松下 飞利浦 ST微电子 3。1
10 飞利浦 松下 富士通/西门子 2。8
资料来源：Dataquest（《日经商业周刊》，1999年2月22日，第25页）。
日本式竞争方法的后果不但包括丢失市场份额，也使得盈利能力长期低迷。1999年，没有一家日本的竞争厂商被认为在半导体业有盈利的希望。②日本所有的主要厂商都至少经历了此前三年的损失，这与美国厂商形成了鲜明的对比。
如何才能解释日本竞争优势的丧失呢？简单来说，日本公司都受到了只进行经营效率竞争的惩罚。两败俱伤的摩擦和商战仍然很明显。如表3…3所示，日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条线的产品。相对而言，美国的半导体厂家更加清楚什么是不应该做的。例如，到1995年，除了德州仪器公司（Texas Instruments）外，所有的美国公司都退出了内存条的制造。
今天，打开一台PC机，美国和日本半导体厂家的反差就非常明显。定价更高的著名芯片（包括微处理器、芯片设备、图解加速器、硬盘控制器等）都是美国制造的。日本的标志仅仅出现在内存条上。令人奇怪的是，这种情况不但出现在IBM、康柏、戴尔和其他美国厂家制造的PC机上，也出现在日本厂家为日本顾客生产的PC机上。
比起日本公司，美国公司着眼于更窄的顾客群体。看一下德州仪器公司（TI）吧。直到20世纪80年代中期，TI还是世界上最大的半导体厂商，服务的顾客面非常广，包括国防部和军事部门。今天它专攻手提电话，把它的国防业务部门卖给了Raytheon，移动PC部门卖给了宏（Acer），内存条部门卖给了微米（Micron Technology）。西方公司在生产方法上也是各不相同。许多公司根本就不生产半导体；它们根据自己的独特设计，向制造商采购各种芯片产品。
相反，日本的公司并没有独特的战略。每一家公司都提供一整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合商业模式。它们实际上都是在自己内部进行所有的R&D工作，启用它们自己的自动生产设备，并依赖内部职员来完成市场营销、销售和顾客服务活动。日本公司着眼于减少制造成本，大力投资于最新的车间和装备，生产同样的产品，这导致了日本工业长期生产能力过剩。
日本半导体厂家的竞争方法是搬起石头砸了自己的脚。当它们在经营效率上取得优势时，它们具有的击败西方厂家取得市场份额的能力冲销了对称战略的负面效应。然而，今天，经营效率上的优势已经绝大部分不存在了。行业结构也已经遭到了破坏。亚洲其他国家的厂家完全能够模仿日本的商品生产方法。由于所有的日本公司都提供相同的产品，顾客只好在价格的基础上选择，这不可避免地会损害公司的利润。
面对可怜的业绩，日本公司开始退出作为一般用途的DRAM（动态随机存取存储器）的生产。冲电气和松下电气已经决定退出下一代的256兆DRAM市场。富士通、日立、松下电气、三菱和冲电气已经关闭了DRAM车间。到目前为止，这种削减都只是浅尝 埂Ｃ挥幸患胰毡竟颈硐殖龃丛煺嬲捞氐匚坏募Ｏ蟆？服装
日本人是服装的购买大户，他们愿意为服装支付全世界最高的价格。然而并没有一家日本服装业的领头公司—Onward 、Renown、世界、伊都锦，或三洋—具有国际竞争力，或者拥有显著的国际市场地位。为什么呢？答案还是主要在于模仿战略。服装业的例子也解释了日本国内受到保护的行业为什么会出现预料之外的后果。
历史上，日本的服装公司把它们的大部分产品包给国内的小服装公司，由它们来承担相当大的成本压力。然而，由于没有直接参与实际生产，服装公司没有取得标志日本制造业成功的生产革新。相反，它们关注的是与百货商店争夺零售空间、扩展产品生产线和获得高品质的进口品牌的特许使用权。
在20世纪70年代早期，日本的服装公司开始建立与百货商店日益密切的联系，这是城市里最重要的时尚服装零售销路。Onward 开创了“Onward 之路”，它的雇员实际上是作为展览服装、定价和存货控制的职员在百货商店工作。商品以托销的方式卖给百货商店，如果没有卖掉的话，可以退回。
Onward的竞争对手很快就学会了这种方法，实际上这成了行业标准。“Onward 之路”体系能够帮助服装公司消除折扣、搜集手边的顾客信息、进行在线市场测试，并快速地改变商品的组合、样式和颜色。然而，这种安稳的关系同时束缚了服装公司，使之无法开发新的有吸引力的销售渠道，或者在日本国外进行风险投资。此外，由于每一家公司都在做同一件事情，因而没有一家公司具有独特的地位。
在20世纪70年代晚期，重点转移到了通过多种品牌增加市场份额。日本公司开始生产质量较低、不同品牌的稍微过时的不同类型产品，通过普通商店、超市和其他的大市场进行销售。这种做法要求新的品牌不应抢走服装公司的主要百货商店的顾客。Renown是这一措施的先行者，可是竞争对手们几乎同时就模仿了这一做法。结果只是造成品牌的增加，却仍然没有一家公司具有独特的地位。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（6）
品牌增加的问题由于新样式的快速引进而恶化了，是“Onward 之路”体系怂恿了这种做法。日本的顾客习惯于在逛商店时随时看到新的品牌。因而日本公司竭尽全力尽快适应互相之间不断引入的新产品。
服装公司忙于在国内管理多种品牌和样式，却忽视了在日本国外打造品牌的前景。此外，为了抵消生产多种品牌和样式的成本，所有的主要厂家几乎是同时减少了每条生产线提供的尺码的数目。这种方法在日本是可以接受的，日本的顾客在对服装尺码和外观的要求上更加接近，并且能够忍受不合身的服装。但是它破坏了日本在美国和其他对尺码和外观更加敏感的市场的竞争能力。
在20世纪80年代和90年代早期，日本的服装公司再一次走上了沿着同一条跑道赛跑的路，这一次是争夺欧洲和美国品牌的特许使用权。仅是1988年就签署了50多个许可协议，主要是与高质量（premium…quality）时尚领域的外国公司签的。在日本，除了大服装公司之外，像伊藤忠商事株式会社（C。 Itoh）和Mitsui之类的贸易公司也成了进口品牌的特许使用大户。由于争取同类许可证的竞争激烈，日本的公司达成了过度慷慨的最低购买数量和长期协议，并保证了本地品牌的市场支持。表3…4列出了仅日本的C。 Itoh这一家公司在1982年到1991年十年内获得特许使用权的品牌。
表3…4 C。 Itoh获得特许使用权的外国品牌
年份 商标
1982 Mila Schon（意大利）
1983 Dunhill（英国）
1985 Chester Barry（英国）
1986 Trussardi（意大利）
1987 Giorgio Armani（意大利）
Emporio Armani（意大利）
1988 Enrico Coveri（意大利）
1989 GFT（意大利；1991年解约）
1990 Serene（意大利）
Nazareno Gabrieri（意大利）
1991 Bulgari（意大利）
Mario Valentino（意大利）
日本国内的竞争对手们签署的协议越多—通常是与一个国家的厂家，尤其是意大利—它们就会变得越相似。当进口品牌的狂潮席卷日本市场的时候，它们的吸引力也就不复存在了。此外，特许使用的进口品牌的空前剧增赶上了泡沫经济的高峰。结果是：签署许可证协议的竞赛最终破坏了行业的盈利能力。特许使用的品牌再一次意味着，没有一家日本公司形成了独特的风格和品牌实力，而这是进入国际市场所必需的。
巧克力
最后，看一下巧克力行业，这里生产的是全世界都钟爱的甜点。当外国的巧克力厂家，比如Mars、Hershey、Suchard、Nestle Mackintosh（于1989年合并）、Lindt和Godiva，为进入日本市场而不懈努力的时候，日本却不见动静。虽然日本是重要的巧克力产地，日本厂家却没有以任何明显的方式在国外投资，无论是通过出口、合资，还是在美国和欧洲的直接海外投资。
占据领先地位的日本巧克力厂家—包括森永、明治、乐天、Glico和不二家—以许多类似的产品吞没了整个国内市场，每一家拥有的市场份额都非常小。公司在每一个领域内都要进行生产，没有一家拥有独特的产品线或市场地位。竞争基于现有产品的微小改变—外形、名字、包装和附加物—很少有公司真正改变口味或质量。例如，在1991年泡沫经济的高峰期，森永一家就引进了32种新的巧克力品种，淘汰了42种；它的总生产线数目达到了89条。其他公司的做法也类似。产品的改动虽然很小，却抬高了成本。快速淘汰老产品的愿望也引起了另一项花钱的项目，即厂家对被返还巧克力的回收。
虽然在1992年该行业进入了产品增加的阶段，巧克力公司仍然保持了庞大的产品线。我们来比较一下森永与它的外国竞争对手Mars。森永有60个牌子（之前砍了100多个牌子），而Mars的经营非常成功。Mars只用40个牌子在120个国家进行竞争。日本的厂商仍然每年引入100～120个新的品种。这种毫无意义的产品增加的一个原因是日本的特殊分销渠道，这种分销渠道使得每一家公司几乎每个月都必须引入新的产品系列来维持它的市场份额。
所有的占据领先地位的日本巧克力厂商都依赖于同样的复杂分销系统。巧克力被卖给大批发商，它们再向地方批发商转售。个别的批发商习惯于与超市、百货商店以及成千上万的小零售商做交易。有一个单独的分销系统为东京地区服务，那儿的零售销路的密集程度明显地高出其他地区一截。
日本的巧克力公司不但互相之间模仿，也仿效西方的公司。例如，乐天是一家领先的日本巧克力厂商，它在1973年与雀巢在日本成立了一家合资企业，并获得了瑞士公司的技术的特许使用权来生产雀巢的脆条巧克力（Crunch bar）。令雀巢感到沮丧的是，乐天还在同一年搞出了一种叫做Crunky的仿制产品。1973年乐天卖了300吨雀巢的Crunch bar和3000吨他们自己的Crunky。1973年Mars通过一个全资子公司把M&Ms引入日本之后，在六个月内日本出现了25种仿制产品。
实际上，企图向所有顾客提供所有商品是一种战略失败。日本巧克力厂家的这种对称性模仿战略不但破坏了国内的盈利能力，也阻碍了任何国际竞争优势的形成。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（7）
战略竞争
经营效率只是公司追求高绩效的两种方法之一。另一种方法是战略竞争，或者说是以一个独特的地位进行竞�