不同单元的排序情况。Rohm公司雇员的报酬以价值为基础，其激励措施鼓励公司雇员与客户紧密合作。1999年，Rohm公司2 800名雇员的平均年龄是32岁。
第三部分第六章 日本公司的转型（8）
京电公司
京电公司是日本的原型印刷电路板（PCB）市场上的领导者，享有50％的份额。该公司的专长是为PC机制造商、消费电子制造商、工业机械制造商和其他顾客生产原型电路板。在日本，该公司有3 400多家客户，平均每家客户的原型电路板销售量为22件、单价为10 000日元。京电公司的原型电路板获得的价格溢价是大规模生产的产品的100多倍。1998年，该公司记录的销售额为109亿日元，ROE为18。5％。
京电公司的创始人及CEO桥本博在长野经营一家松下特许经营店时，以开发电子产品作为业余爱好。1983年，有感于对PCB长达两个月的漫长等待，他决定设立一家专门从事小批量原型电路板生产的公司。为了将京电公司与其他竞争对手区别开来，桥本博提出了一句口号，即“两天内生产出原型电路板”。如今，京电公司的独特性仍然来自速度：关东和关西地区的客户可以凭某一溢价而获得一天内送货到家的服务。
由于京电公司只生产原型电路板，其生产系统适用于歧异性大、批量小的生产。为了处理每天多达200个的不同订单，公司的生产能力利用率被有意地设在70％，以支持各种响应和快速送货的需要。京电还通过在其快速转向系统上的大量投资来强化其与竞争对手的歧异性。
京电公司的每一名销售人员都携带有一台笔记本电脑，直接将客户的特殊要求传达给长野的产品规划部门。京电公司设计的软件会将生产过程分为20步，计算出估计的送货时间，并且将信息反馈给各地的销售员。通过与客户的紧密合作和机密技术知识的共享，京电公司与客户间形成了强有力的联系，其竞争对手要花很大的功夫才能夺走其客户。
Shimano公司
Shimano公司于1946年始建于大阪，现在控制着变速自行车、变速轴、刹车和竞技自行车的其他部件等产品的世界市场份额的70％以上。该公司接近90％的自行车部件销售额来自产品的出口。1998年，该公司的总销售收入为1 458亿日元，ROS为9。9％，ROE为8。6％。
和其他的高绩效公司相似，Shimano公司也有一个明确的战略，并且几十年保持一贯。该公司的生产集中于利润高的自行车零部件产品，刚开始的时候是竞赛用自行车，现在则是山地自行车。尽管曾经有过数不清的机会，但是Shimano公司很谨慎地避免生产大众自行车或摩托车的零部件。该公司寻求的是需要最先进的技术来生产的零部件。在1972年之后大约20年的时间里，Shimano公司一直是激进的先进技术的倡导者，这些技术很快就为全世界范围内领导自行车潮流的骑车人所接受。尽管Shimano公司花了10年时间才使得自己为顶级赛车手所接受，但是，如今参加环法自行车比赛的车队中，65％的车队使用了Shimano公司生产的零部件。Shimano公司已经将意大利和日本的竞争对手甩在背后，其凭借的就是比对手快得多的新模型引进速率。当持续的改进和明确的战略两者的效力结合起来时，其合作产物就是不可战胜的。
在开发出适用于崎岖不平的山地、科技含量高、可吸收震动的齿轮转换器时，Shimano公司认识到了将其战略重点扩展到山地车的机会。现在，该公司已经占据了山地车世界市场的80％。Shimano公司通过与获胜的赛车手及获胜车队的合作，通过公关及赞助自行车竞赛，建立起了品牌效应。在1998年东京证券新闻报举行的一次民意调查中，Shimano在最好的公司品牌中排在第八位。在前十位中，Shimano是惟一的一家零部件制造商。在日本，Shimano被视为“自行车行业内的视窗和英特尔”。
与日本的竞争对手相比，Shimano公司更加大胆地展开了对全球化的追求。从1995年开始，Shimano公司将英语作为公司的办公语言。每年，公司要举行两次国际性的会议以协调全球业务。
结论
日本公司迫切需要引进新的概念。日本公司模型已有的良好特点应该予以保留。这些良好的特点包括：悠久的历史、将雇员视为宝贵的资产、与供应商的紧密联系、在提高工艺水平方面进行的大胆投资，以及制造方面生产力的持续提高等等。但是，日本公司进行竞争和管理的其他方式中的许多内容必须加以转变，就像我们已经描述的那样。
我们介绍的几家正在发展中的公司展示了一种竞争优势，这种竞争优势的创造可以通过定位于利润、制定明确的战略、加强雇员激励措施并辅之以悠久的历史和经营上的优异表现来实现。如果其他的日本公司能够在采用新的竞争方式的时候将这些因素统合起来，那么其中的许多公司都能够获得成功。
多数日本公司已经开始积极努力地凸显他们自身，这是一个令人鼓舞的进步。然而，迄今为止，改革的重点仍是削减成本、调整产品线、改进激励措施和加强公司的治理。但只靠成本的削减是无法成功的。日本的管理人员仍然没有明确地转变竞争的方式，也没有明显地表示出开始接受战略性思维方式的迹象。
2000年，日本有一种乐观的思潮，认为因特网将提供重塑日本经济辉煌的钥匙。但是，仅靠因特网是无法解救日本公司的。现在，日本所必需的仅仅是对公司目标的再定义以及关于“竞争优势是如何创造并保持”的新观念。
第四部分第七章 日本还有竞争力吗？（1）
日本还有竞争力吗？日本能否在世纪之交的经济中兴旺发达，就像其在20世纪60年代到80年代那种开放程度较低、流动性较差以及技术密集程度较低的环境中所做的那样？对于这一问题许多人存有疑问。日本原有的许多优势现在已经变成了劣势。日本固有的社会和文化规范看来是与创新、企业家精神以及冒险等今日的竞争标志不相一致的。
我们并不同意这样的说法。当竞争可以无拘无束地进行时，日本曾经有过在最高水平的竞争中获得成功以及国民生产力迅速提高的历史。在许多领域里，日本公司仍有竞争力，这一点在我们的案例研究中已经有所阐述。日本公司模型中的一些因素仍将构成其优势所在。经过几十年的累计投资，日本在商业创新领域内已经步入了世界顶级水平，拥有很高的国际专利比例和人均科学文献资料出处的比例。尽管日本因自身的科学技术体系上存在的漏洞而经历了一些痛苦，但是，日本仍领先于绝大多数国家。日本的企业家精神也呈上升之势，特别是在东京和大阪等传统领域以外。最后，日本的工人和管理人员几乎都受过良好的大学教育并且特别有献身精神，这构成了一项资产，这是一项很少国家能夸口说自己也有的资产。
日本能够保持竞争力。但是，为了做到这一点，就必须在企业界和政府两方面进行我们所描述的系统转变。在被迫竞争的同时，日本公司应该被允许主动参与竞争。公司设定的目标必须改变，用于评价公司的方式也必须有所变化。日本政府在经济中的作用应予以保持，但是其作用的性质必须有根本性的转变。
日本旧有的模型追求的是内部一致性。许多个人行为和政策都要合拍。现在面临的挑战就是同时要改变许多东西，这不是一项轻松的任务；即使正确的方向已经被清楚地理解了，这一任务也不易完成。不幸的是，对于过去已经做错了什么和如何处理这一错误，日本仍存有分歧和困惑。
想要让日本政府接受新战略是最困难的，因为这里是声望和权力集中之所。日本政府会去保护和掩蔽公司，缓解其面临的压力，这种本能是无法压制的。最近几年，日本政府向财政困难的产业中的经营者提供了数额巨大的贷款担保以维持其经营，某些估计数据表明这些担保覆盖了所有发放在外的贷款的10％以上。由于害怕小的放款人受到伤害，储蓄保险已经被推迟了。公司所得税改革也被推后了，因为这一改革有可能迫使更多的公司进行结构调整。毕竟老习惯是很难改掉的。
本书提供了一种模板。运用这一模板，日本国内外关心该国未来的人士将可以对其改革进程加以评估。我们已经看到了，现有的许多进展仍缺乏真正应有的东西—新的竞争模型。评论家们已经想要宣布日本经济的恢复，因为金融危机已经得到了缓解，而且不断涌现的希望使得市场状况有所好转。但我们已经指明了什么样的变化的发生和积聚将会带来真正的乐观。
日本会改变吗？
日本能够保持竞争力。真正的问题是：它是否愿意选择竞争这条路？对于该国是否有能力接受如此的根本变化，日本国内外都有很多人持怀疑态度。许多人认为现在统治日本政府机构和公司的这一代人对现状很固执。日本最苛刻的批评家认为这一代人缺乏意志。
我们则对这一代人抱有更多的希望。我们相信日本是有意志力的，只是缺乏对前景的了解和指导而已。日本的领导人可以为自己来之不易的成功而自豪，他们的成功完全是不可思议的。他们对盎格鲁…撒克逊人的资本主义体系的不稳定和经济过剩保持了警惕。许多人从日本过去的成功中得出的经验都是错的。日本传统的智慧已经被国际化的观点大大强化了，这也是某些传统智慧的发源地。
日本是一个崇尚传统的国家，是一个鼓励稳定性的国家。但是，在它的康宁处于危机之中时，这个国家也展现出了非常强的转变自身的能力。我们今天所知的日本是从二战后的废墟上经过集体意志的努力而获得新生的国家。这一努力是成功的，因为日本能够灵活地将其独特优势运用到可以获得的最好的设想上，不管这些设想来自何方。指令成为二战后日本经济秩序中可以接受的部分。日本的领导人意识到了经济遭到破坏和自然资源有限这样的事实，他们采取了经济重建所必须的非凡步骤。
第四部分第七章 日本还有竞争力吗？（2）
在日本的战后历史上，这种在逆境中转变的能力至少得到了两次以上的表现机会。20世纪70年代的石油危机给日本工业带来了非常大的冲击。当1973年原油价格上涨三倍的时候，日本的经济发展变慢了，真实的GDP增长率从60年代的10％降低为1974年的负增长，并且随后出现了4年的经济萧条。在强烈的压力之下，日本公司对节能技术进行了大量的投资并且转向附加值更高的产品的生产。石油危机成了日本在节能方面取得全球领先地位的催化剂，这一领先地位的获得曾经使许多产业受惠。石油危机还促使日本进行创新并在先进技术产业（如汽车制造业和电子消费品制造业）立足。结果，在电视机的生产方面，降低能源消耗的渴望促使日本制造商较早地从真空管转向晶体管—这一转变还带来了其他的许多好处，如产品的可靠性、多功能性和易生产性。
1985年7月发生的日元风暴中，日元在Plaza协定签署后的两年内升值了100％，这导致了同样迅猛的变革。几乎是一夜之间，日本的产品就在国际市场上变得昂贵了。日本的工资水平达到了世界最高的水平，这使得日本经济发生了急剧的转变，因为日本国内的技术工人工资低于西方国家已经成为日本经济的一个重要优势。在又一次面临严峻压力的时候，日本企业大幅度地提高了自身的生产力，将不太复杂、附加值低的产品生产转移到海外，转而生产更加精致、更不容易受到价格竞争影响的产品。
日本对这两次危机的反应为乐观态度的形成提供了依据，但是，现在的情况与以前有了很大的不同。尽管过去和现在面临的危险已经带来了一种危机感，但是人们对今天的危机可能感觉太不强烈了。以前的危机的形成原因很明确而且高度可见，但是，今天的困难则更具迷惑性也更不容易理解。如今，存在一种将所有问题归结于泡沫经济和将目光集中在金融部门而不是看得更远的强烈趋势。
前几次危机发生时，日本的国家目标和所需的指导都是很明确的。日本必须大幅度降低成本、大幅度减少能源使用量以及提高产品的复杂程度。但是，今天的前进目标和方向感一点也不明显。
最后，解决以前几次危机所必须采用的措施是与日本在经营改进方面不懈努力这一优势相一致的。而今天要采取的步骤将要求日本公司在思考和行事方式上发生重大变化，这还不包括政府行为上的大规模转变。并且，日本的政策制定程序将会使得大胆的、系统化的改变难以进行。
促进变革的催化剂
什么是促进真正的变化发生的催化剂呢？我们认为这些催化剂将来自几个方面。首先，在日本公司中，外方投资者将会变成更加重要的股东，同时老套的、几乎永久性的交叉持股将逐渐消失。举例来说，在索尼公司中，45％的股份是由外国人持有的（参见表6…2）。人们已经可以看到新股东将发挥不同于以往的作用的信号；也许这些股东的最大影响将是教育和鼓励其他日本股东发挥更大的影响力。可能的结果就是：日本公司对利润更加重视，更加愿意停止不能盈利的产品和业务，对业绩计量手段更加关注，提供更加透明的财务报告以及努力取得公司治理上的改进。
其次，越来越多的外国公司正在进入日本，主要是通过购买日本的公司。较低的资本价格和日本公司面临的寻找新的资本来源的压力使得控股公司市场得以解冻。1998年，外国公司收购（整体或部分）或者合并了85家日本公司，这是一个创记录的数据。到1999年8月，这一数字曾经达到86。1999年6月，在与日本电报电信公司经过了两个�