我实在不知道这有什么不对的。自从结婚以来我一直是这么过的：努力地工作一周，然后，在星期六早上，穿戴停当出门去与球友一块打高尔夫。
可是这一次，我知道这个常规从此要结束了。
我们开始变得认真起来，我们进行了一场“开诚布公”的谈话。我告诉简，她不去滑雪或者打高尔夫使我很苦恼。简则告诉我，我不去听歌剧让她很苦恼。我和她达成了一个协议，如果她同意去滑雪和打高尔夫，我就去听歌剧。我确实需要一位全职的伴侣，一位愿意迁就我的日程并陪我作商务旅行的伴侣。简只能放弃她自己的职业。她申请了休假，先陪着我作了一段时间的尝试。我很幸运，简终于决定把陪伴我作为自己的全职工作了。
1989年4月，我们在楠塔基特岛的家中举行了婚礼，我的4个孩子都参加了。在随后的几年里，我开始去听歌剧，并把它称为“丈夫的责任”，直到简后来终于解除了我的这项义务。
虽然我欣赏歌剧的水平没有提高，但教她打高尔夫却使我的球技大有长进。
多年来我一直想要赢得俱乐部冠军，但从未如愿。简和我在一起使情况大有起色。虽然在遇到我之前她从未打过高尔夫，但简却连续4年在楠塔基特岛的桑卡迪…海德（Sankaty Head）赢得了俱乐部冠军—我赢过两次。简的确成了最理想的伴侣。
还是回来继续讲工作上的事情吧。我们在RCA交易中的第一个筹码是电视制造业务。
1987年6月法国网球公开赛期间，保罗·弗雷斯科和我在巴黎招待客人们观赏NBC电视转播这一盛会。法国政府控股的汤姆逊（Thomson）电子公司的董事长阿兰·戈麦斯（Alain Gomez）也来到了我们的接待中心。他是一位很有趣、很有魄力的人。
我们事先已经约好第二天去他的办公室拜访他。我们见面的时候，情形和我第一次与布莱德·肖会谈没有什么不同。我们各自的企业都需要帮助。汤姆逊拥有一家我想要的医疗造影设备公司。这家公司叫CGR，实力较弱，在行业内排名第4或第5。而我们在美国医疗设备行业则拥有首屈一指的地位，从X光机、CT扫描仪到核磁共振治疗仪等，都是第一。但我们在法国没有明显优势。由于法国政府保持着对汤姆逊公司的控股，实际上是把我们关在了法国市场之外。
阿兰·戈麦斯明确地表示他不想把他的医疗业务卖给我们。保罗和我决定看看他是否对进行交换感兴趣，因此向阿兰说明，我们可以用自己的业务与他的医疗业务进行交换。我们两人都非常清楚我们不喜欢GE的哪些业务。我站起来，走到汤姆逊公司会议室的讲解板前面，拿起一支水笔，开始在上面列出我们能够与他们交换的一些业务。
我列出的第一个项目是半导体业务，对方不想要。然后，我列出了电视机制造业务，阿兰·戈麦斯立刻表示对这个想法很有兴趣。他的电视机业务规模不大，而且全都局限在欧洲范围之内。他认为，通过这项交换可以把他那不赚钱的医疗业务甩掉，同时又能使他一夜之间成为世界第一大电视机制造企业。
我们三人对这项交易很是兴奋，决定由保罗·弗雷斯科和阿兰的一名手下在一周之内开始谈判。阿兰陪我们出了电梯，一直把我们送到等候在他办公楼外面的轿车旁边。当车发动起来从辅路上疾驶而去的时候，我一把抓住了保罗的胳膊。
“上帝—”我说道，“我认为他是真想做这笔交易。”我们都咧嘴笑了。
我确信阿兰回到楼上之后也有同样的感觉。阿兰清楚，他的电视机公司规模太小，根本无法同日本人竞争。这笔交易可以使他获得规模经济和市场地位，从而使他可以应对一场巨大的挑战。我们的家用电子消费品业务年销售额为30亿美元，拥有员工31；000人。汤姆逊的医疗设备业务年收入为7。5亿美元。
这笔交易将使我们在欧洲的市场份额增长三倍，即提高到15％。我们将更有实力来对付GE的最大竞争者—西门子公司（Siemens）。在6周之内交易就顺利完成，并于7月份对外宣布。除了作交换的医疗设备业务，汤姆逊还给了我们10亿美元现金和一笔专利使用费收入，这批专利权每年可以带来1亿美元的税后收入。而同时，汤姆逊变成了世界上最大的电视机生产商。
然而，我们出售电视机业务一事却成了很多人批评的对象。媒体指责我们是向日本人的竞争屈服，一些人则攻击我们不爱国。我甚至被人称为在战斗中开小差的胆小鬼。
这些批评都是媒体的一些胡说八道。通过交易，我们的医疗设备业务更加全球化，技术更加尖端，而且还得到了一大笔现金。每年专利使用费的收入就比我们前10年里电视机业务的纯收入还要多。
两家公司在短期内都要作一番比较艰苦的调整。我们的欧洲医疗业务几乎在10年内一直亏损。汤姆逊公司的电子消费品业务也遇到了同样的情况。但我们都渡过了难关，最终双双取得了成功。
用了两年的时间，我们才找到半导体业务的解决方案。像我们一样，哈里斯公司（Harris Corp。）也拥有一个规模不大的芯片生产企业。7月份，哈里斯的董事长杰克·哈特里（Jack Hartley）给我打了个电话，他想来费尔菲尔德找我了解一下购买我们半导体业务的可能性。哈里斯主要是一家国防电子设备供应商，拥有一个小规模的半导体厂支持该公司的军售。哈特里认为，如果不能尽快扩大规模并获得大量民用产品订单的话，这家公司恐怕很难生存下去。
我从来都不喜欢半导体行业。我给董事会画的一张图表（见下页）很清楚地表达了我的想法。这一行业属于资本密集型，周期性很强。它的产品周期很短。从历史上看，对行业内的大多数厂商来说，回报率也不高。撤出这个领域将使我们能把资金投入到其他一些业务上，如飞机引擎、医疗设备和动力涡轮等回报率更高的业务。
幸运的是，我们主要的全球竞争对手留在了半导体行业。这一行业耗用了他们大量的资本，并分散了他们管理上的注意力。
我原本就打算把半导体业务甩掉，因此与哈里斯的交易进行得很轻松。我要求的东西不多，只是想完成一个漂亮的脱身之举。吃午饭时，哈特里和我就已经把交易的纲要定了下来。我们在一张纸上写了6个要点，把它交给了我们的财务人员。
两个月以后，到1988年9月中旬，交易完成。哈里斯得到了GE的员工、设备和企业，我们则回收了2。06亿美元的现金。
将我们的航天业务处理出去花了长达5年多的时间。冷战已经结束，生产能力过于庞大，而市场却越来越小。我们得出的结论是：必须从这一领域抽身。看起来比较合适的一个买家是马丁…玛丽埃塔公司（Martin Marietta），这是一家单纯的航天业务公司。
1992年10月下旬，我在一次商业会议上找到了马丁…玛丽埃塔公司的CEO诺姆·奥古斯丁（Norm Augustine）。诺姆的正义感很强。他聪明，思想深刻，颇具文采，是一个特别会讲故事的人。那年秋天的见面是在霍姆斯泰德（Homestead）疗养胜地的大厅里，在此之前我们相互之间并不了解。我向他提议，我们应该在一起好好探讨一下各自航天业务的发展去向。他也想这样做，但比较犹豫，部分原因是害怕我们收购他的公司。
“我们很珍视我们的独立。”诺姆说道，“尽管我很想跟你谈话，但我不想做任何损害我们的独立地位的事情。”
“我向你保证我们不谈这些。”我回答说，并建议回头私下里一同吃顿晚饭。
几天后，诺姆来到了费尔菲尔德。我们的人早已经把交易的事项和条件制成图表，供谈判使用。诺姆坐下来，边吃鱼边听我谈。这项交易显然对双方都有好处。马丁…玛丽埃塔公司可以把规模扩得更大。对我们来说，GE也可以从我不喜欢的军工领域安然脱身。军工这一领域太复杂，拜占廷式的政府审批制度使得GE成了一块谁都想咬一口的唐僧肉，司法部长们变着法儿挑我们的毛病。
晚饭中间我们达成共识：抛开那些通常的做法，列明我们不容商量的底线内容。为防止引起其他不必要的麻烦和给马丁…玛丽埃塔公司造成不良影响，我们都希望直截了当，并把了解谈判情况的人员范围减少到最小程度。在诺姆离开之前，我们的立场已经足够接近，交易可以考虑进行。
我们同意不让投资银行或外部的法律公司介入而缩小双方距离。在谈判过程中，诺姆曾有三个晚上秘密地来到我的办公室。当时马丁…玛丽埃塔公司的100名最高级管理人员正在佛罗里达州的开普提瓦（Captiva）岛上开会，奥古斯丁白天在开普提瓦待着，匆匆吃过晚饭后便飞到纽约与我和丹尼斯·戴默曼谈判，一谈就是半个晚上。然后他再飞回去，在飞机上睡一觉，接着就得梳洗打扮，准备参加他们公司的会议。连续三个晚上，我们都是忙到凌晨两三点钟。
第三个晚上之后，在一块鸡尾酒餐巾上，我们把交易的要点写清楚了，大家握手庆贺。我们的相互信任加快了谈判。我们还同意要控制银行家和律师的自私行径。这些外部人员经常为争抢业务而卖弄自己，总想证明自己是最聪明的。我告诉诺姆：“不管什么时候，我们都可以通过电话联系，迅速解决问题。”
我们就是这么做的。三个星期之后，交易完成。
当我们于1992年11月23日宣布这项交易的时候，在股票市场上，四个小时内每家公司的市值就上涨了20亿美元。从费尔菲尔德的第一顿晚饭到宣布这项当时最大的航天行业购并交易，前后只用了27天。
交易金额是30亿美元，但马丁…玛丽埃塔公司最多能拿出20亿美元现金。因此丹尼斯·戴默曼考虑出了一个可兑换优先股的方案。这一方案解决了交易的融资问题，我们拥有了马丁…玛丽埃塔公司25％的股份。
交易的成功使我们继续获益。这项交易使马丁…玛丽埃塔公司规模扩大了一倍，并引发了航天业的大规模并购浪潮。两年以后，马丁…玛丽埃塔公司与洛克希德公司（Lockheed）合并。到1994年，当我们把自己持有的马丁…玛丽埃塔公司可兑换股票全部出售的时候，我们多得到了30亿美元—价值已经翻了一番。
与马丁…玛丽埃塔公司、哈里斯公司的交易以及与汤姆逊的置换之所以能够成功，是由于我们拥有从RCA得来的筹码。在航天、半导体以及电视机制造行业，公司合并能够产生很大的规模效益，这是个关键的因素。
我们最后一笔与RCA有关的交易直到2001年才完成。我们把RCA的卫星通信业务并入了GE金融服务集团，这样可以较好地得到满足此项业务对资金的巨大需求。我们建立了一个很强的卫星通信公司，拓展了RCA最初的业务范围。我们拥有20颗卫星，每一家有线网络都与我们接通，覆盖4；800万个家庭。然而，尽管我们是美国最大的固定卫星提供商，但这项业务还不够全球化。
在我们2000年7月的长期计划研讨会上，GE金融服务集团的CEO丹尼斯·内登（Denis Nayden）和他的团队认为，我们必须通过收购其他公司来扩张这项业务，或者是把这项业务卖给其他公司。二者必选其一。丹尼斯勾画出了一个寻找并购伙伴的战略，最后与SES公司进行了谈判。SES是一家卢森堡公司，拥有22颗卫星，覆盖8；800万个家庭。我们把自己的卫星股票出售给了他们，总金额是50亿美元，现金和股票各一半。这项交易使我们在新的SES公司拥有27％的股份，并使这家公司成为一家真正的全球化经营的企业。
RCA交易的成功给予了我们一个巨大的电视网、拥有强大有线电视资源的电视台、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫星公司，以及数十亿美元的现金—所有这一切都来自1985年63亿美元的最初投资。
对GE来说，RCA是一个战略性的胜利。这次交易带给人们的情感鼓舞也具有同样的重要意义。
第十一章：人的企业
我担任董事长以后，从公司外面聘用了很多管理人员，其中乔伊丝·赫根汉（Joyce Hergenhan）是第一位。她心直口快、性格坚定。她是一位很聪明的MBA，在处理复杂纠纷方面受过良好的训练。乔伊丝曾经担任过康·爱迪生（Con Edison）公司负责公共事务的高级副总裁，当时公用事业部门正饱受电力中断的困扰，发出的光比招来的批评多。
在见面之前，我简单地调查了一下她的背景，得知她是一个体育新闻迷。吃晚饭的时候，为了逗趣，我决定给她出一个高难问题。这是我的第一个问题。
“1946年的红袜队中谁是二垒手？”
“鲍比·多尔。”她毫不迟疑地回答道。
我很有些惊讶。我是红袜队的终生球迷，并对1946年的世界系列赛一直记忆犹新，就好像我还是11岁似的。
我决定继续问下去。“还不错，不过，是谁拿球时间太长了点？”
“哦，”她立即回答道，“你的意思是以挪士·斯劳特一垒打得分以后吗？”
“你说对了。”
“约翰尼·派斯基！”
当然，我不是因为乔伊丝的棒球知识而雇用她的。她贡献给公司的比这要多得多。16年来，作为我们的公共关系副总裁，她精心铸就着GE的声誉。
通过这种不落俗套的面试而聘用的人员不止乔伊丝一人。将近20年以前，有一次，我正开着自己的大众轿车