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在讨论完我想把GE带往何处的话题之后，我开始接受公开的提问。
提问的人不多，在场的人没有对我的思想进行挑战，但是，演讲大厅里至少70％的人用一种怀疑的目光看着我（你知道我指的是哪一种目
光—那种人们根本就不认同你的目光）。
公平地讲，我确实吓着了他们。当时的情形是，我在前面来来回回踱着步，威胁着要整顿、关闭或者卖掉他们就在其中工作的企业，而后排就坐着那些能够决定他们职业生涯的人。这的确是对他们的精神的一种痛苦折磨。只有很少的几个对官僚主义感到极度失望的人对此表示喜欢。
我完全理解大厅里充斥的困惑和恐惧。见鬼，这些经理已经习惯了一个与我所说的不同的、更为传统的GE。我努力寻找着恰当的词汇来传达我的信息。卓越，质量，企业家精神，所有权，直面现实，以及“数一数二”，这些主题排山倒海般地压向我们的这些学员，压得他们一个劲地忧虑自己是否还能在GE继续干下去。
这种在费尔菲尔德大演讲厅里的课程被我坚持了下来。我用客车把经理们接到公司总部，在晚上开个座谈会，与他们进行面对面的交流，然后招待大家一顿晚宴。情形开始渐渐好转，但依然很费力气。
公司里的情绪随着媒体的报道和我们股票的价格起起落落。似乎每一个好消息都让整个公司振作一阵子，而每一篇悲观的文章也都让那些喜欢讽刺挖苦我们的人闹腾一番。
早在1982年1月份，《财富》杂志就预测我们将会进一步兴旺发达—《努力让GE苏醒》。不到6个月之后，我就被他们贴上了“中子弹”的标签。《福布斯》杂志对此也大力附和，于1984年3月份刊登了一篇封面文章—《对全新未来的惊人设计》。我记得第一次看到这篇报道是在直升机上，当时我和亨利·基辛格（Henry Kissinger）正从费尔菲尔德飞往纽约。亨利对媒体很有经验，他认为这篇报道肯定会引起轰动。不过，这些美好的感觉很快就找不到了。5个月以后，《财富》杂志把我称为“美国最强硬的老板”。
至少在媒体上，我从王子变成猪猡—又从猪猡变成王子—非常之快。
幸运的是，股票市场还比较支持我。经过几年的徘徊停滞，GE的股价开始大幅攀升，这再次使我们确信自己走的道路是对的。有很多年我们的股票期权不是特别值钱。1981年，当我刚成为董事长的时候，GE员工从股票期权中得到的收入总共只有600万美元。第二年期权收入涨到3；800万美元，1985年为5；200万美元。
头一次，GE的员工们开始从自己的腰包里感觉到了好时代的气息。
收获开始了。
每年我们在克罗顿维尔有三期最高级的管理课程，从1984年开始，每一次课程开班我都要去与学员们见面。我们要把他们所有人都重新改造一番。他们以往要学习来自其他公司的案例，我们改为解决GE的实际问题。吉姆·鲍曼聘用了一位密歇根大学的管理学教授，名叫诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）。蒂奇很有创造性，帮助吉姆重新设计了课程内容。他后来在1985年至1987年担任克罗顿维尔的总负责人，为这里的工作倾注了巨大的热情，并引进了“行动学习”教学法。
克罗顿维尔开设的课程有很多，从新员工定向课程到特定的技能培训项目都有。旨在培养领导能力的课程有三项：为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC）；为中层经理开设的企业管理课程（BMC）；以及为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。
第一级是三周的MDC课程，每年推出6到8次，全部在克罗顿维尔的大教室里授课。每年参加这一课程的经理有400到500人。
在更高级的BMC和EDC课程中，蒂奇的“行动学习”概念是贯穿始终的核心教学方式，该方式要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个关键国家、一个主要的GE企业，或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，如质量管理或全球化等。非常有意思的是，我们在柏林上BMC课时恰好是柏林墙被推倒的那一天。学员们目睹了这一事件，不过他们都安然返回，并且因这些经历而变得更成熟、更能干了。
我们每年推出三次BMC课程，每班大约60人。EDC课程每年只有一次，安排大约35到50位最具潜力的高级管理人员参加。这两类课程都是三周，课程的进度须精心安排，以使得每一个班都能及时参加每季度一次的公司高级管理委员会（CEC）。学员们在这个会议上要用两个小时的时间汇报学习成果并提出自己的建议。GE的35位高级领导—GE主要公司的CEO以及总部的高层管理人员—都要出席CEC会议。
这些学习班对行动极为重视，它们把学员们转变成了高层领导的内部顾问。学员们认真考察我们在世界上每一个发达国家和发展中国家的发展机遇以及其他成功的公司如何争取发展。他们仔细评估我们各项计划的实施进度和效果究竟如何。每一次课程之后，他们都带着收获回去，并落实到GE公司的下一步行动中去。这些学员都是我们所真正关注的最优秀的内部员工，他们不仅给我们提供了极好的咨询成果，而且也在各个企业之间建立起了可以持续终生的友谊。
这些课程成了一个员工取得成就的重要标志。要参加BMC课程，必须经各公司领导的批准。至于参加EDC课程，则需经过人力资源总裁比尔·康纳蒂、一位副董事长和我的批准。所有这些提名都在我们的C类会议上经过讨论。
到1980年代中期，克罗顿维尔教室里的面部表情和对话内容开始好转，课堂上的气氛大为改观。1989年，在我们给一大批经理人员分送完股票期权之后，我在开班仪式上向学员们问道：“你们当中有谁得到了奖励？”
开始的时候，通常有大约不到一半的人举手。
“哦，我给每个人都带来了好消息。对那些拿到股票期权的，我向你们表示祝贺。如果你们不是A类员工，你们是不会得到这些奖励的。我们的股票现在牛气很足，而且随着我们经营业绩的增长会更加牛气冲天，你们一定会赚大钱的。”
此时，人群的另一部分，那些从来没有看到过股票期权的员工，正等待着我下面会说些什么。
“对于你们那些没有得到奖励的来说，这也是个好消息。”我说道，“现在你们知道了，你们的老板对你们并不是一视同仁。如果你的老板告诉你说，你是明星，那肯定是搞错了—因为我们所有的明星都得到了股票期权。你应该回去与你们的老板谈谈，问问他为什么你没有得到这些奖励。”毫不奇怪，很多人并没有这么做—因为他们心里知道自己为什么没有得到奖励。
1991年，我们决定，如果员工没有得到奖励，那么他们不能来克罗顿维尔参加最高级的课程；此外，所有的A类员工都应得到股票期权，并且都应获得来克罗顿维尔的机会。
1995年，我在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述的是百事可乐的罗杰·恩里科（Roger Enrico）与他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。我喜欢百事可乐的这种做法，并决定我们领导团队的每一位成员都要教一堂课。在此之前，我们的总部高层领导和各下属公司高级管理人员总是零零星星地讲点这种课。百事可乐的模式使得课堂上的学员能够更真切地观察和学习公司里做得最成功的榜样人物，也使公司领导能够更广泛地了解公司。现在，我们在克罗顿维尔的授课教师中有大约85％是GE的各级领导。
到了1986年，克罗顿维尔的基础设施建设和翻修终于完成。与我们的新教学楼相配套，我们也有了一个新的生活居住区。最重要的是，教室里的人发生了真正的变化：更有活力、更有可能提出富有挑战性的问题，提出的问题—不论是对我还是对他们—更加高明和富有挑战性了。
克罗顿维尔现在成了一个活力中心，为思想的交流提供源源不断的动力。
归根结底，教学是我为生计力图做好的事。
讲课是我一生孜孜不倦地从事的活动。事实上，我一直很喜欢讲课。在获得博士学位以后，我甚至到几所大学进行了面试。我刚来GE的那些天里，我每天都给一位技师皮特·琼斯（Pete Jones）讲数学课。吃午饭的时候，我们就聚到我在匹兹菲尔德的办公室里上课。我知道他很聪明，希望他能回去继续上学。
皮特可能会跟你说我不是一个很有耐心的老师。有时候，我写在办公室黑板上的公式他理解不了，我就拿粉笔头扔他。有时这种做法还真管点用。皮特后来离开GE去上学了，他拿到了学位，后来在匹兹菲尔德的中学里教了30年的书。
我很容易陷在克罗顿维尔，我的时间有很大一部分是在那儿度过的。我每个月都要出现在克罗顿维尔大教室一两次，每次都要待上4个小时。在过去21年里，我有机会与将近18；000名GE经理进行了直接的沟通。来到克罗顿维尔总会焕发我的活力，这是我最喜欢的工作内容之一。
无论什么时候去克罗顿维尔，我从不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流。学员们教给我的与我教给他们的一样多。我成为一个助推器，帮助所有人相互取长补短。我把我的想法带到每一间课堂上，通过我们的交流使这些想法更加丰富。我希望每一个人都能给我以反馈和挑战。在过去的10年里，他们做到了这一点。
在我与他们交谈之前，我有时候会提前交给他们一份手写的备忘录，上面写着我准备讨论的一些问题。对那些MDC学员，我通常是问一些集体性的问题（见下页）。
“我要讲一讲A、B、C三类员工。我想问一下你们如何看待这三类员工特征之间的区别……希望你们讨论一下。”
“你遇到的最大挫折是什么……我能否给你提供帮助？”
“你不喜欢GE职业生涯的哪些方面？你希望看到哪些方面发生变化？”
“你在参与提高质量的行动计划吗？你怎样在你的公司、你的部门、你的工作职责内加速这一计划的落实？”
如果是EDC课程班上，我就会提出另外一些不同的问题。我会问他们，如果他们被任命为GE的CEO，那么他们将做些什么。
“在最开始的30天里你会做些什么？你目前有没有关于自己上任后要做些什么的‘远见’？你如何形成这些远见？讲一讲你对远见的最主要观点。你如何‘兜售’你的这些远见？你准备建立起什么样的基础？哪些现行做法将会被你废弃？”
我还会要求每个人讲述一个他在过去的12个月里遇到的领导方面的两难困境，比如关闭工厂、工作转型、棘手的解雇纠纷，或者出售或购买一家企业。我会把我自己的经历带到课堂上，引发大家的讨论。我很喜欢引用的一个故事发生在我与波音公司（Boeing Co。）之间。我在1997年11月份见到了波音的董事长菲尔·康迪特（Phil Condit），那个时候我们正在努力争取赢得新型波音777喷气远程客机的引擎合同，合同价值十多亿美元。
当时我是去出席比尔·盖茨的西雅图年度峰会，我在晚宴后作了一次发言。那天晚上，我找到了菲尔，并以私人名义请他第二天共进午餐。我们两家公司的工作小组已经为777远程客机引擎的选择谈判了很长时间，而且谈得比较艰苦。菲尔和我都了解这些情况。我认真地作了阐述，向他说明为什么我们的引擎最适合于他们的飞机以及为什么GE是他们最合适的伙伴。
韦尔奇向MDC学员提问手稿
菲尔很细心地听着，问了几个问题，然后用他的好消息结束了我们的谈话。
“饭吃完了，我们走吧。我可以告诉你，你们已经得到这笔生意了。”他说道，“不过，你还必须向我作个承诺，你决不能把你们已经拿到这笔生意的情况告诉你的谈判人员。他们必须以诚信的态度继续谈判。”
我同意了。在后来的60到90天里，那些谈判人员总要给我打电话，说我们不得不给波音更多的价格让步和更多的研发援助。我每一次都要告诫我的人把最新的让步告诉我。然而，我不能让他们知道我与菲尔的谈话内容。
因此他们不停地让步，让步。
终于，直到那一天，我们又被波音挤捏了一把。我再忍不下去了，抓起电话，拨通了菲尔的号码。
“菲尔，我要窒息了。我在这里已经坐不下去了。我要打破我们之间的约定。”
“你已经走得够远了。”他回答说，“告诉你们的人可以说不了。他们已经得到了这笔生意。”
我愿与学员们分享的另一个两难困境发生在1990年代后期，当时我们决定把肯塔基州路易斯维尔的电冰箱生产线搬迁到墨西哥去。根据对经济效益的测算，这个决定无疑是正确的。但是，另一方面，工会为使我们美国的生产商更具有国际竞争力，无论是在地方层次还是在全国层次，都提供了难以置信的帮助。
从纯商业的角度来看，经济效益的测算数字说明应该搬迁。然而，我们在路易斯维尔还有其他业务，而且全国工会的领导人正在努力做我们的工作。最后，我们决定在路易斯维尔仍留�