在医疗设备部门的另一次深潜与GE的X射线仪和CT扫描仪所用的射线管质量有关。事情的开始是在1993年。当时我在几个城市巡访GE用户。我们的医疗设备用户认为我们的CT技术是最先进的，但他们对我们的射线管寿命抱怨声很大。我回来后，发现我们的射线管平均只能用25；000次，比我们竞争对手的射线管寿命短了一半。
我们的CT设备非常好，它的黯然失色是因为公司有阿喀琉斯的脚踵—射线管。
我到密尔沃基与约翰·特兰尼及他的团队一起检查了这个问题。在一个生产医疗设备这样高科技产品的企业里，零部件生产部门有时被当成二等公民。约翰带我去视察了我们的射线管生产车间。很有点讽刺意味的是，该车间与我们的超声波技术研发部门同在一座大楼里，就是那座经过翻新的大楼。虽然只是隔着一层薄薄的墙壁，两家的待遇却大不相同，射线管生产车间就像是公司里的弃儿一样不招人待见。
我们对这件事的处理态度非常认真。我们对负责全部医疗设备生产的经理进行询问，问他是否愿意接管射线管生产这项任务，并在工作上直接向特兰尼负责。他认为我们所提出的是胡言乱语。他是个传统型的生产经理，射线管的生产原来也一直向他汇报。在他看来，接手这项“射线管工作”不值得，钱不比现在多拿，也没有“一定会成功的保证”，这对他的职业生涯没什么好处。
我们很幸运，我们最终找到了正确的人选。特兰尼推荐马克·奥内托（Marc Onetto）负责射线管部门的整顿和技术攻关。马克是一位精力充沛、热情洋溢的法国人，当时担任我们欧洲的医疗设备业务服务部门的总经理。
我邀请他来费尔菲尔德，跟他强调这项工作的重要性以及为什么必须把CT扫描仪的寿命从25；000次提高到100；000次。我保证他可以得到他所需要的一切资源。
我们给了马克一笔资金，让他改进他的工厂，并帮助他引进优秀人才。引进的技术人才中包括迈克·艾道奇克（Mike Idelchik），这是一位工程师中的工程师，一直负责设计飞机引擎。迈克离开了飞机引擎的技术基地来到这里担任工程经理。他和他的工程师在改进射线管的工作中发挥着关键作用。在这项工作的中途，迈克得到一份极具诱惑力的工作机会，对方让他离开GE。马克让我出面干预。我花了一个星期天的晚上与迈克面谈，希望他能留下来。他答应了。迈克后来成为照明公司负责工程的副总裁，在他面前还有更大的领导任务等着他。
马克想出了一个口号“射线管—设备的心脏”，以此来表明这个以前被忽视的部件的重要性。他把这个口号张贴到每一个地方，让所有人都注意到。
在随后的4年里，他每周都给我发一份传真，向我汇报他们团队的工作进展。马克回忆说，他从我那里得到过一份回函，上面写着：“太慢，太法国化，快点行动，否则换人。”马克把这些回复信件都锁到了他的抽屉里。
另外的时候，我会去信对他们取得的进步表示祝贺。马克就会把这些短函贴在工厂，让每一个人都看到（见下图）。
韦尔奇的传真贺信
在5年的时间里，这个团队把射线管的寿命从25；000次提高到接近200；000次。到2000年，利用“六西格玛”技术，他们研制出了平均寿命达到500；000次的新型射线管，并且被定为行业标准。这一关键部件的突破，使我们推出了迄今为止销售最快的GE“光速”（Lightspeed）牌CT扫描仪。
通过将射线管作为设备的核心部分，我们的团队把部件生产部门员工的思想情绪扭转了过来。射线管项目的成功使得每一个人都受益非浅。马克得到提拔，在整个医疗业务部门领导我们的“六西格玛”行动，现在已是一位高级管理人员，负责公司的全球医疗设备供应网。
另一次深潜是在我们的工业钻石公司，那是项还在发展中的业务。1998年，GE塑料公司的CEO加里·罗杰斯（Gary Rogers）和工业钻石公司的总裁比尔·伍德波恩（Bill Woodburn）向我请求，说他们要来费尔菲尔德与我“秘密会谈”。
我不知道他们要跟我谈什么。GE从1950年代就开始生产工业钻石。这些钻石是石墨在极高的温度与压力下发生反应而转化生成的。这些钻石不是宝石级的，主要应用在重工业里的切割刀具和研磨轮上。
加里和比尔向我出示了一包棕色的天然石头和6个包着蓝色麂皮的宝石盒子，里面盛着的是绚烂夺目的宝石级钻石。他们两人说话本来就很轻柔，这一次几乎就是窃窃私语。他们告诉我，我们的科学家发明了一种方法，能够从矿土中提取天然棕色金刚石，并完成自然转化过程，获得纯净的珍贵钻石。这种新工艺技术的实质就是重新创造出在地核深处数千年里生成钻石的条件，将大自然已经开始的过程最后完成。
我惊呆了，同时为这一新技术可能产生的巨大商机而兴奋不已。我迫不及待地把自己投入进去，和他们一起讨论这项伟大而又有趣的工程—眼前重达28克拉的宝石，进入一个全新的、我们一无所知的消费行业所带来的挑战，以及由于我们的技术而使整个行业全部改观的机遇。
我立刻成了比尔的头号支持者。我帮助他组织各种资源，在随后的三年里与他参加了无数次会议，为每一件事—从给我们的产品命名到如何为产品定价—提供咨询。
听起来是不是很容易？
事实上，没有什么事情比进入这个已经有几个世纪历史的古老行业更加困难的了。由于担心我们会破坏钻石的定价，古老的安特卫普钻石贸易与批发商协会不择手段地要把我们排挤出这个行业。他们出具虚假的鉴定报告，蔑称我们的钻石是人造的赝品，不值得拥有。安特卫普的联合抵制使我们无法向他们批发出售，即每次出售50到100颗，而只能按照零售的方式每次向他们出售一颗或两颗。
为启动销售，我们向自己的员工打折出售，现在员工们的购买量大约是每月10万美元。我甚至以这种折扣向我们董事会的成员推荐购买，希望在GE2000年的股权代理声明书中披露这一购买情况，借此制造一些公众效应。
有几个董事买了我们的钻石，价格从26；000美元到410；000美元不等。可是你知道这件事吗？所有的媒体都大肆宣传了各个董事的工资报酬和额外津贴，但就是对购买钻石的事情完全不予报道。在你最需要新闻界的时候，他们却都睡着了。
在我们的第二个全年计划中，我们准备完成3；000万美元的销售额，这比我们最初计划的三分之一还少。要在一个年营业额达数十亿美元的行业取得重大突破，这个计划显然不是我们的理想目标。我们的团队总是提醒我说要有耐心。这是一项正在成长中的事业—又是一个我所珍爱但不得不留给我的继任者的项目。
我要留给后来人的另一个理念是2000年秋天我访问日本时发展起来的。多年来我去过日本很多次，我发现要想吸引日本最优秀的男毕业生加入GE公司很困难。尽管我们在这方面的工作已经有相当的起色，但仍然有很长的一段路要走。
最后，有一点启发了我。我发现，将GE与其他日本公司区分开来的最好机会之一就是将目光放到妇女身上。日本公司不太愿意雇用女性职员，而且她们在公司里也极少能晋升到很高的位置。
我再一次加速行动起来。很幸运，我们有安妮·爱芭娅（Anne Abaya）。安妮是GE金融服务集团的高级管理人员，一名理想的能够说日语的美国女性。她同意去东京担任GE日本公司的人力资源总裁。我给她拨了一百万美元发动一场广告运动，将GE定位为“妇女首选的工作单位”。
我所不知道的是我们已经在日本雇用了多少人才。2001年5月，当我和杰夫前往日本做商务旅行时，我们与14位发展潜力很大的女性职员一起吃了一顿私人晚餐。她们中包括GE塑料日本公司的CFO、GE医疗设备日本公司销售与市场部的总经理、GE消费金融日本公司的营销总监，以及GE…东芝硅晶公司和GE医疗设备公司的人力资源总裁。
这些年轻的职员给杰夫和我留下了从未有过的深刻印象。这使我再次确信，雇用日本女职员的机会是多么巨大。
这次“深潜”的确是才刚刚开始，但我知道，杰夫一定会将其推进到一个新的水平。
我喜欢这些“深潜”带给我的兴奋感—可能比那些首当其冲承受我捣乱的人要多。
我绝对敢打赌，杰夫一定会作出他自己的“深潜”，而且会从这些捣乱中得到同我一样的快乐。
第十五章：惟我独尊
“我的天哪，杰克，你还要干什么？把麦当劳买下来吗？”
那是1986年4月，我在奥古斯塔高尔夫球场的第3洞发球时，四五个人在第7条球道上同我的说笑。当时我们宣布购买RCA已经4个月，而且我刚刚买下了华尔街最老的投资金融公司之一—皮勃第的基德公司。
他们不过是在说笑，但的确有些人对于我们最近的决策不以为然，至少有3名GE的董事会成员对此不很热心，包括两名在金融服务界经验最丰富的董事—花旗银行（Citibank）董事长沃尔特·里斯顿和摩根公司（J。P。 Morgan）总裁卢·普雷斯顿（Lew Preston）。他们同当时的尚皮恩国际（Champion International）董事长安迪·西格勒（Andy Sigler）一道警告我说，这项业务与我们从事的其他业务有很大的不同。
“人才天天都在坐电梯，上上下下的，一转眼就会跑，”里斯顿说。“你买下的不过是一堆家具。”
1986年4月，我在堪萨斯城的一次董事会上据理力争，最后博得了大家的一致首肯。
这是狂妄自大的典型表现。自1985年成功收购RCA、1984年成功收购安裕再保险公司（Employers Reinsurance）后，我有点收不住了。说实话，我已经目中无人。虽然从内心深处讲，我还在摸索公司的一种正确“感觉”，而在公司收购的前线，我自认为没有自己办不好的事情。
不久，我就应当认识到，自己这一步迈得太大了。
收购基德公司的理由非常简单。在1980年代，举债收购（LBO）大行其道。GE的资金已经在LBO热潮中扮演了一个重要角色，曾在过去的3年里为75家公司的收购提供资金支持，包括早期LBO的一个成功案例—比尔·西蒙（Bill Simon）和雷伊·钱伯（Ray Chamber）并购吉布森贺卡公司（Gibson Greeting Cards）。
我们开始厌倦筹集所有的资金、承担所有的风险而眼巴巴地看着各个投资银行将大把的前期费用收入腰包。我们考虑的是，基德公司可能会给我们一个契机，以便获得更多的生意，进入新的分销渠道，而不必再向华尔街的某个中介机构支付昂贵的费用。
完成收购8个月后，我们发现自己卷入了一桩震动华尔街的前所未有的公共丑闻。基德公司的明星级投资银行家马蒂·西格尔（Marty Siegel）承认向伊凡·博斯基（Ivan Boesky）出售内部股票信息，以换取成箱的现金。他还承认，基德公司曾经从高盛公司的理查德·弗里曼（Richard Freeman）那里非法获取情报用于交易。他承认了两项重罪指控，并配合美国律师鲁迪·吉里安尼（Rudy Guiliani）开展调查。
结果是，1987年2月12日，全副武装的联邦警探拥进了纽约汉诺威广场（Hanover Square）10号的基德公司办公室。他们对套汇部经理理查德·威格顿（Richard Wigton）进行搜身检查，铐上手铐并带离了大楼。他们还以涉嫌内部交易的罪名逮捕了另一个曾在基德公司做套汇人的蒂姆·泰伯（Tim Tabor）和高盛公司的弗里曼。对威格顿和泰伯的指控最终会撤消，而弗里曼将被判入狱4个月、罚款100万美元。
虽然非法交易发生在GE收购基德公司之前，但是作为新主人，我们却被迫承担法律责任。犯罪嫌疑人被捕后，我们便开始调查，全面配合证券交易委员会（SEC）和吉里安尼。调查显示，公司的控制系统漏洞百出。基德公司的董事长拉尔夫·德努西奥（Ralph DeNunzio）与该丑闻没有任何牵连，但是，显然西格尔享有很大的自由度。
西格尔彻底掌控了股票交易部分，当他要求风险套汇人进行某项交易时，几乎没有人会提出疑问。他还有一个部分地导致他罪行败露的怪癖：他将收到的每一张粉红色电话留言单都保存在文件柜里。有了这些留言单和基德公司的详细电话记录，要勾画出西格尔的交易情况并不十分困难。
完全可以吊销基德公司的营业执照并令其关张的吉里安尼要求我们解雇大部分高层管理人员。当时GE的一名副董事长拉里·博西迪用了几个周六的上午与吉里安尼协商解决办法。最后的结果是，我们支付了2；600万美元的罚金，关闭了基德公司的套汇部，并同意改进控制和流程体系。而在我们进行这些工作的同时，拉尔夫·德努西奥以及数名关键性人物决定辞职。
至于高级管理层，剩下的不过是里斯顿曾经告诫过我们的—家具。于是，我们不得不着手寻找能够重建对公司的信任的人物。我想到的最理想人选是赛·卡斯卡特。此人精明能干、忠心耿耿，是一个我完全可信赖的人。赛在GE的董事会任职15年，曾经担任过伊利诺伊工具厂的董事长。
我往芝加哥打电话找到了他，谈了我希望他来主持基德公司工作的想法，而他的第一反应却无法叫人振奋。
“你那糨糊脑袋出了什么