８眉攀怯⒐畲蟮姆傲闶凵獭５诙辏鞣蛴质展毫斯薜鹿荆℉arrods）和弗雷泽商行（House of Fraser）。
在这个项目的艰苦谈判过程中，哈罗德公司的领导人表现出咄咄逼人、与众不同的谈判风格。当他不喜欢谈判的进展方向时，他就会离开会谈室，并告诉大家他5分钟后回来，到时要给他一个更好的答案。在他将这种把戏玩到第10次时，尼森和他的一班人用卡片拼出了大写字母的“SCREW YOU”（操你妈）字样。
哈罗德公司的头儿回到房间后，大家把字母举了起来。他大呼痛快。幽默消去了谈判的紧张气氛。很快，他们成交了。
在加里和丹尼斯推动全球化发展的同时，在美国的业务也非常活跃。负责商务融资的迈克·高迪诺（Mike Gaudino）提出了一些非常有趣的项目。我每天都在审视我想收购的各家公司，而迈克在审视他想拯救的公司。他常常指出，美国有一半以上的公司属于非投资级别。迈克每年来董事会六七次，带来一些陷入困境、已经破产的公司，更多的是正走向破产的公司。在评判公司领导层的同时，迈克也在挖掘我们应收账目回款和库存变现的能力。这是颠倒视角审视企业的方式，与我们所熟悉的角度正相反。
最好的例子是加拿大一家大型零售连锁公司伊顿公司（Eatons）。1997年，伊顿面临财务困难。其他贷款人已经不愿意再提供融资，而迈克要求获准提供3亿美元的贷款，以帮助该零售商扭转破产的命运。但是，在出现了又一次大滑坡之后，这家公司最后不得不清算结账。迈克成功地收回了我们所有的投资，并取得了所有预计的投资回报。通过为伊顿这样的企业摆脱困境，迈克的名声大振。在过去的6年中，他做的200多个项目中只有一次败笔。迈克的反传统做法和强劲的收购动作，使公司由1993年的收支平衡发展到2000年净收入接近3亿美元。
加里·温特已经成为GE金融服务集团发展的大祭司。他把业务开发放在公司文化一个重要组成部分的位置上。除了200多人从事寻找收购机会的工作以外，GE金融服务集团的每个领导每天早上来上班时都在思考有哪些潜在的交易。这是加里带给公司的发展意识。《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）将GE金融服务集团视为成功收购的典范，大量评述加里和他的一班人马是如何开展公司收购业务的—引用的案例不胜枚举。
在1990年代，加里和丹尼斯·内登完成了400多笔收购交易，涉及总资产价值超过2；000亿美元。
加里生来就是做生意的，谈判就是加里的一切。丹尼斯·内登记得他和加里在香港的时候，加里走进一家商店买收音机。他与售货员讨价还价了一个小时，要把价格降下来，最后高高兴兴地买了便宜货。接着在街上行走时，他在一个橱窗里看到了跟自己买的收音机完全相同的展品，标签上的价格比他费尽九牛二虎之力砍下来的价格还要低。他险些晕了过去。
整个周末他都气急败坏的。
加里也喜欢制订销售战略。迈克·尼尔谈起过自己的一次经历，那是1989年，他第一次向加里提交进入董事会前需要初审的项目建议。迈克想收购从事电讯公司租赁业务的康泰尔信贷公司（Contel Credit）。在迈克的整个陈述过程中，加里似乎很不耐烦，一言不发—直到尼尔讲完。
“迈克，”他说，“这可能是我们遇到的最糟糕的一个收购项目建议。但是我们还有一笔买卖，又大又好。那是一个商务飞机项目，我们非常喜欢。我们打算让你在董事会上首先提出你自己的项目，然后再提交我们喜欢的那个项目。杰克很少连续否决两个项目。你可以给我们做铺垫，帮我们搞定。”
迈克走进董事会，提出了项目建议。我们认可了他的项目，而加里喜欢的那笔生意被否决了。
面对大量的项目建议，我们非常严苛，但是加里的成功率非常高。
在日本允许外国投资之前几年，加里就已经派了一支小型业务开发队伍到日本寻找潜在机会。1990年代中期，日本经济萎缩，这个国家的银行和保险业不堪重负，手里握着大量不良投资项目。不良贷款回天乏术，他们需要新的资金、新的股东。
当日本打开外国投资大门的时候，加里的早期基础工作使得GE资产领先他人一步。
1994年的第一笔交易是并购微型轴承（Minebea），这是一家10亿美元的消费品金融公司，是一家滚珠轴承公司的子公司。加里和当时负责GE日本业务的杰伊·拉平（Jay Lapin）一起创造性地策划了多个消费品融资、保险和设备租赁项目。在我们的电器业务中担任过律师的杰伊是个非常出色的地区领导。经过艰苦的努力，他赢得了日本管理阶层和商界的信任。他热爱日本和日本人民，他们也知道这一点，并作出了积极的反应。在我访问日本期间，他在自己家中举办的宴会使我见到了许多日本最大公司的CEO以及一些主要拿主意的领导人。
到了1998年，我们在日本真正打响了。GE金融服务集团领导团队当年在寿险、消费融资和租赁领域又成交了两笔交易，使我们成为日本金融服务领域的一个重要角色。
第一个项目是那年的2月，我们与东邦共同人寿保险公司（Toho Mutual Life Insurance）成立了5。75亿美元的合资企业。迈克·弗雷泽（Mike Frazier）向董事会提交了这个项目建议。迈克也在GE当过审计师。他曾在费尔菲尔德为我工作，并在1980年代初担任过日本GE的总裁。迈克成功地统一归并了13家收购项目，建立了一家强有力的美国保险公司。现在，在加里的大力支持下，他把自己的业务扩大到了日本。
对此，我感到有些害怕了，我在往回撤劲。东邦是一家破了产的公司，收购的规模和范围使我震惊。这是一个我们不熟悉的国度，而我并不了解那里的法律。我要确信迈克和他的一班人已经做好了调查研究工作，评测了所有风险。所以我们反复磋商了多次。12月间，他在日本和美国之间往返多次，以消除我们和卖方的顾虑。生意在圣诞节前几天成交了。
第二笔生意在1998年7月宣布，是以60亿美元的价格购买日本第5大消费品金融公司雷克公司（Lake）的消费品贷款业务。雷克通过自动取款机提供短期消费品贷款。它在日本各地拥有600个分支机构和近150万客户，因而使我们成为日本消费品金融领域的一个重要角色。这是一个极其复杂的项目，公司实质上已经倒闭。我们花了近3年的努力才最后成交。
1996年，戴夫·尼森的第一次提议被否决了，因为我们不想接收那家公司的债务。第二年的第二次提议比第一次没有多少进步。最后，到了1998年，尼森和他的一班人提出了一个非同寻常的框架，才使项目取得了成功。我们将买下雷克的个人贷款业务，同时帮助成立另外一家公司来处理雷克的其他资产，包括该公司业主购买的价值4亿美元的艺术品。我们同意，如果我们实现了某些收入目标的话，我们将向雷克的股东们额外付款。
为了促使交易成功，我们不得不找日本的20家不同银行，说服他们将他们在雷克的债务打折。尼森的班子甚至还聘请了克里斯蒂拍卖行（Christie誷）来为挂在雷克办公室的毕加索和雷诺阿的作品估价。虽然我们并不要买下所有这些昂贵的艺术品，但是如果雷克能够通过出售这些资产以及其他资产而获得更多的现金的话，那么根据我们的额外付款条款规定，我们就可以少支付一些。
在将雷克项目提交GE金融服务集团董事会批准之前，尼森和他的一班人通过了加里、丹尼斯·戴默曼和CFO吉姆·帕克（Jim Parke）的8次初审。
我喜欢他们的提案。收购了雷克后，我和沃伦·巴菲特（Warren Buffett）一起在塞米诺尔（Seminole）打高尔夫时，他告诉我他实在是喜欢我们刚刚在日本完成的这笔交易。在我的心目中，沃伦总是坐镇奥马哈（Omaha），一副精明机智的样子。我以为他并不很了解国际上的事，但是他比谁的触角都要多。
“你是怎么知道雷克的？”我问道。
“这是我见过的最好的买卖之一，”他说。“如果不是让你抢了先，我就会把它拿下来。”
2001年，GE金融服务集团参加投标重组一家金融公司菲诺瓦公司（Finova）时，沃伦表现得凶猛了一些。作为菲诺瓦的一个主要债券所有人，沃伦在努力解决公司的困难。我很想与沃伦合作，但是他不能跟我们携手，因为他在莱卡迪亚（Leucadia）已经有了一个合作伙伴。我们投了标，但沃伦提高了报价，赢得了菲诺瓦项目。
这一回是我们站在圈外往里看。
加里·温特至少可以说有点古怪。你永远不知道他会从哪里冒出来，或者处于什么样的心情中。他尤其讨厌的是监督。无论是拉里·博西迪，还是鲍勃·莱特或是我本人，任何老板的监督都会使他暴跳如雷。如果身边有个老板时不时地跟他说“不”，那么他真会怒不可遏。
1998年末与加里的分手，是CEO继任程序造成的必然结果。
总裁丹尼斯·内登和常务副总裁迈克·尼尔都作好了准备。丹尼斯已经在GE工作了21年，是个出色的进取型人物、超级保险商，具备处理大型复杂交易的智力。他最突出的特点是他的执著。他能够全心全意扑在一个项目上，直至没有任何纰漏。如果说加里是个出主意的人，那么丹尼斯总能使之成为现实。
我一直把迈克·尼尔看成是GE金融服务集团的灵魂。他与大多数经理的不同之处在于，他并没有财务方面的背景。他当过GE供应公司的销售经理，必须学习业务—而他的确学了。迈克的最大强项是他与人打交道的方式。他很受大家的喜爱，且聪明机智，随时能够消除办公室里的紧张气氛。
吉姆·帕克自1989年起担任首席财务官，是公司成长过程中的一个关键角色。他有很好的判断能力，对业务了如指掌。
丹尼斯·戴默曼在他的职业生涯中曾经三次脱离业务。他使我们倍感宽慰的是，我们在GE金融服务集团所拥有的专家搭就了通往下一代领导人的桥梁。
有了这么一个已然就绪的接任班子，我和加里讨论的结论是，他不想为GE下一任CEO工作。他已经赢得了受之无愧的待遇，他离任的待遇就表明了这一点。我们还少了一个竞争者。
2000年6月，康塞科（Conseco）保险和金融服务公司陷入了困境。1998年，该公司的股票下降了33％，1999年下降了41％，需要紧急援助。康塞科的主要股东厄文·雅各布斯（Irwin Jacobs）和托马斯·李（Thomas Lee & Associates）希望加里能够帮助他们脱离困境。事实上，加里是扭转局势的最佳人选。
他最终能够成为自己的老板。
我最喜欢的交谈之一是接听雅各布斯的电话，他告诉我为什么应当把加里从不竞争合同中解放出来。雅各布斯第一次给我打电话时问我需要多少钱才肯让加里获得这种解放。
“厄文，你肯定以为我是个土包子。你要我自己跟自己谈判吗？”
厄文问我两千万美元够不够。
“算了吧。我不会放他走的。他太聪明，太宝贵了。”
厄文来过数次电话，提出了更高的价格，但距离加里的价值差得太远。
不久以后，我接到康塞科的董事、临时董事长、CEO大卫·哈金斯（David Harkins）的一个电话。大卫和厄文一样和善，试图劝说我达成交易，且每次都稍稍提高一点价格。后来的两天里，他又来了几个电话。我们签订了协议。我同意取消不竞争的协定，条件是康塞科必须为加里买断所有GE的债务，同时签订1；050万美元的保函，让GE以每股5。75美元的价格购买康塞科的股票—这是协议时的市场价。
这笔交易漂亮的地方是，所有人都是赢家。加里找到了自己理想的地方，当自己的老板，可以用自己的智慧创造奇迹。康塞科使自己的股票价格稳定了下来，而我们可以坐在一边再次为加里加油。我们沾着这场游戏的边，可以随着他一同发展。
加里离任后，我任命丹尼斯·戴默曼为GE金融服务集团的新董事长，同时他又被推选为GE的副董事长。我们把丹尼斯·内登从首席财政官的位置提拔到总裁兼CEO的职位。我感觉，他们二人作为GE金融服务集团多年来获得成功的功臣，能够展示我们所需要的领导才能，带领公司进入新世纪。他们保持着队伍的团结，而GE金融服务集团在自己的优势基础上继续发展。1999年和2000年，公司收购了价值470亿美元的资产，其中330亿美元在美国之外。2000年，GE金融服务集团服务的净收入增长了17％，达到52亿美元，又一次创下年度收入增长达两位数的记录。
数字并不是故事的全部。
我最喜欢的图表是长期负责风险管理的吉姆·柯里卡（Jim Colica）于2001年6月在GE的一次董事会上提供的（见下图）。它展示了GE金融服务集团的成长、范围和风险内容。虽然个别交易中有不少瑕疵，但是，我们的业务多样化和风险控制的理念保障了公司的持续增长。1980年，GE金融服务集团拥有10家企业，资产110亿美元，仅在北美发展。到2001年之前，GE金融服务集团拥有48个国家的24家企业和3；700亿美元资产。
GE金融服务集团是将金融和制造业融为一体的典范。让创造型人才与制造业的原则以及资金结合在一起，这种做法的确奏效了。
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