记者将这句话引到了文章中。
我现在的身份更像一个商人，而不再是一名工程师，所以现在我对韦尔奇博士这个称号感到很尴尬。我对这位记者吹牛似地说，我的员工们都是“一群狂热的人”，他们都有自己的“发电机”。我还夸耀说，我在塑料业务上做了一年总经理，我们所取得的成绩要比以往10年多得多。“这儿有金子，而我们都非常幸运能来到这里，挖这里的金矿。”
我真是个蠢货—对自己过于自信了。我完全没有考虑到以前主管这份业务的经理们，声称我们将打破所有的销售和收益记录。我想那些读了这篇报道的人肯定会气急败坏的。幸运的是，GE的官僚作风与我绝缘，我飞行在雷达下面，得以逃脱。
当我负责整个塑料的生产时—其中包括历新—我几乎相信自己继承了一笔无价的遗产。和改性聚苯醚相比，历新就像一匹良种马，这种产品像玻璃一样清亮，像钢铁一样坚硬，而且能防火，重量轻。那段时间，波音公司的每一架747大型喷气式客机平均要用400磅的历新。几乎有一半的金属器件被塑料替代。
多年以来，我们一直在销售一些改性聚苯醚的混成品，现在我们希望这种产品能够进入正轨。我们是二流的人在制造二流的产品。通过低价位，我们设法使其进入了商业领域，如：商用机器的外壳、草地上的洒水装置、吹风机、一次性刮胡刀刀片以及彩色电视机等。不过我们仍然要为500磅的订单而不停奔波。当我们最后拥有历新的时候，我想我们可以与世界较量，而且我们有足够的本钱这么说。
看起来这种宣告难以让人接受，因为公司对塑料产品并不看好。曾负责塑料业务的那个家伙被提升为负责硅业务的总经理，而这项业务的规模要比塑料业务高出近50％。硅业务的利润非常高，而塑料业务仅仅是维持平衡。
尽管如此，塑料业的前景仍然是非常广阔的。曾经有预言家说，塑料将是下一个十年发展最为迅速的工业—比计算机和电子工程还要快。甚至连电影里都在说这件事。在《毕业生》这部电影中，达斯汀·霍夫曼甚至还被鼓励去争取一份“塑料”行业的工作！
于是我们增加了市场营销人员，开始对塑料产品进行促销活动，就像是推销汰渍（Tide）洗衣粉一样。
我们雇用了圣路易斯红雀队（St。 Louis Cardinal）的投手鲍勃·吉普森（Bob Gibson）为我们做广告。我们做了一个电视广告片，镜头中一头公牛闯进一家瓷器商店，四处乱撞，制造了巨大的混乱，然而涂了历新的所有瓷器却没有受到任何损伤。在黄金时段，我们还邀请了喜剧广播演员鲍勃（Bob）和雷伊（Ray）到底特律来增加效果。我们的广告片在早上7点半到8点之间播出，那个时候我们的目标顾客汽车工程师正好在赶往通用汽车（General Motors）、福特（Ford）、克莱斯勒公司（Chrysler）办公室的途中，而那时一般都会塞车。我们还在通往工作地点的所有道路的两旁竖起了推销历新的广告牌。
当时已率领底特律老虎队（Detroit Tigers）赢得了30场比赛的丹尼·麦克林（Denny McLain）向我投来一个快速直球，而我正在底特律办公室的停车场里，手中拿着一块历新塑料片。当地媒体报道了此事。所有这些营销活动获得了极大的注意力，因为这对于塑料工业来说是一种完全不同的市场推广工作。
我们希望用历新替换汽车上的每一个金属部件，从仪表板到车窗摇把等等。因为我们在底特律的办公室里只有5名职员，而且要和杜邦的40个人竞争，所以我们必须行动迅速而且富于创造性。我们是在同大的化学公司竞争，而且我们做得很好，这是因为我们能够超越它们。我们是在利用大公司的力量，并以小公司的速度处理所有的事情。
我们腾飞了。到1970年，我们实现了我自夸的预测，我们在不到三年的时间里，使塑料业务增长了两倍多。不过，尽管功劳赫赫，但我显然已经得罪了公司总部的一些强权人物。
其中一个就是罗伊·约翰逊（Roy Johnson），他是GE人力资源部的主管。约翰逊的角色就好像是钥匙保管员，他直接向董事长弗雷德·波克（Fred Borch）报告，并最终向雷吉·琼斯负责，所以他对招聘决定起着重大的影响作用。
几年以后，我发现了约翰逊的一份备忘录，是1971年写给副董事长赫姆·韦斯（Herm Weiss）的。当时，公司正在考虑是否给我另一个提升的机会—主管化学和冶金部门的副董事长，这个职位负责集团4亿美元的销售业务。在备忘录里，约翰逊总结说我应该得到这个提升的机会，但是这个任命“将会带来比一般情况下更大的风险。尽管杰克有很大的勇气，但他尚有许多重大的局限。一方面，他有很强的驱动力去发展一项业务，有着天生的企业家的素质，富有创新精神和进取心，是一个天生的领导者和组织者，而且他还有着高学位的技术背景”。
“另一方面，”约翰逊接着说，“他多少有些武断，容易情绪化（过度情绪化）—特别是面对批评的时候—在涉及他的业务细节的时候，太容易陷进去出不来；对于复杂的情况，他更倾向于他那快速的思维和直觉，而不是依靠坚实的准备工作和员工的支持来走出困境。此外，在他自己的领域之外，对于通用电气的其他业务他有着某种‘反对现行秩序’的态度。”
我很高兴事后才发现这份对自己的评论，否则我当时可能做出蠢
事—尽管他有些话说在了点子上。那时候，我可能不会接受这个批评。约翰逊将我的“局限”归咎于“年轻和不够成熟”，不过幸运的是，他并没有阻止我获得这个职位。感谢上帝，赫姆·韦斯支持我。
回头看去，也难怪约翰逊和其他人对我持有保留意见。很显然，我并非天生就适合在公司干。我对礼仪既不是非常尊重也不怎么宽容。我是个特别缺乏耐心的经理，尤其是对那些不能很好履行自己职责的人来说。
我比较生硬、直率，在某些人眼中甚至还有点粗鲁。我的言语不够文雅、明智。我不喜欢坐在那里听预先准备好的演讲，也不喜欢读报告。我更喜欢面对面的交谈，因为这样可以使得经理们了解自己的业务，并能够得出自己的答案。
我喜欢“积极的冲突”，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。如果一个想法没有经过开诚布公的讨论，那么市场就会无情地抛弃它。正如我的好友及GE的前副董事长拉里·博西迪（Larry Bossidy）比喻的，我们的员工会议就好像是米勒清爽啤酒（Miller Lite）的商业广告。他们大叫大嚷，粗声粗气，生气勃勃。
我从来不隐藏自己的思想或感情。在业务讨论中，我非常投入以至于有些情绪冲动，脱口而出一些别人认为难以接受的话。我说过：“我
6岁的孩子都会比这个做得好！”还说过：“不要像沃尔特·克朗凯特（Walter Cronkite，二战时期的美国记者）那样对待我！”（这个意思所有人都明白：“你报道了坏消息，但是你没有告诉我怎样去解决问题。”）
不能适应这种非正式和企业氛围的人只好自动辞职或被迫辞职。我也因此减少了由他们的不能胜任而致的损失。傲慢和华而不实的人不能在公司中长期存在下去。只有适者才能获得加薪和分红，就像我今天这样。
我“踢人”，但我也“拥抱人”。
这些与众不同使得我就像传统习俗的背叛者，还导致了荒谬的流言蜚语。这些关于我的谣传也只不过是谣传而已。这些谣言成了茶余饭后的玩笑话，但一般都没有什么事实依据。比如曾有闲言碎语说我像一头暴躁的公牛，跳到办公桌或会议桌上大发雷霆。
那纯属胡说八道。
尽管如此，我还是步步高升。尽管约翰逊对我持保留意见，我还是在1971年获得了化学和冶金部门负责人的职位，不过这同时也带来了新一轮的巨大挑战。到了1971年，我已经在GE的塑料部门干了近11年。现在我不得不去构思如何运作整个新的业务，包括碳化物切削工具、工业钻石、绝缘材料以及电子材料产品—此外还要和一些完全不同的人打交道。
我的首要工作就是密切关注我的团队。除了一两个人之外，我发现这里的员工都不太符合我的标准。我第一个承认我在那些日子里有了解聘这些人的冲动。但是在多年的实践中，我学会了用很多方法去做这件事。这是我们做过的事情当中最艰苦最困难的事，而且它永远也不会变得容易起来。
如果我知道有将这种事情变得容易的方法，那就是尽量让所有人在被告知离开时不感到太吃惊。每当我遇到我准备撤换的经理时，我都会至少和他谈上两三次话，表达我的失望，并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力后，我都会亲手写下一些意见。
也许有些人始终都不能理解我的坦诚，不过他们至少总能确切地知道自己处于一个什么样的位置上。
第一次谈话应该是出现吃惊和失望（如果有的话）的时候—而不是去通知某个人离开。在我的记忆里，当我和某人的最后一次谈话开始时，没有一次他们会感到震惊或者不可思议。
“看，”我说道，“我们都尽力了。我们都知道这样下去不行。是该了断的时候了。”
毫无疑问，到头来还是有些遗憾。往往还会有解脱。每当最后的交谈快要结束的时候，谈话的主题总会马上转移到：“那我的待遇呢？”幸运的是，我的公司有足够的财力资源来缓冲遭受解职的打击。
到了这个时候，最大的挑战就是让所有的人都着眼于未来。让他们确信，当他们准备开始生命中新的一轮挑战时，现在正好就是转折点—这就像从高中到大学，从大学到工作的转折一样。他们可以忘掉过去所有的瑕疵，继续前进到另外一个新的环境里。
我看到很多人离开了他们以前的未见成效的工作后生活得更好，更快乐。我们每一个人都有义务多多促成这种事情。
1971年，在我新上任不久，我最终不得不给三位直接向我汇报工作的经理带来坏消息。不过我还是留下了几个老员工。我将我以前主管塑料公司的职位给了汤姆·菲兹杰拉尔德（Tom Fitzgerald），一个精力旺盛的爱尔兰人。塑料公司的员工中绝大多数都是工程师，而汤姆则是惟一一个真正的行商。
他和我既是好朋友，又是业务上的精神伴侣。我将主管硅业务的经理解职，找来了我以前的同事沃尔特·罗伯（Walt Robb），他是在伊利诺伊把我招募到公司的博士、研究工程师，后来他离开了实验室，担任了一项小型医学开发业务的运作工作。
在薄片制品业务中，我换了经理。空缺的职位由查克·卡尔森（Chuck Carson）担任，他曾是我的财务主管，后来成为了主管新薄片业务的负责人。薄片制造是一个很艰难的行业。我们的主要竞争对手美国氨氰福米卡家具塑料贴面（American Cyanamid誷Formica brand）（一种强力合成树脂）基本上占领了整个市场，而我们的产品层压胶布板（Textolite）几乎溃不成军。我们的分销商力量很弱。查克人很强壮。他太强壮了，我们用当时一个流行电视节目《贱民》中的粗壮人物为他命名，叫做“弗兰克·尼蒂”（Frank Nitti）。不过，查克总能完成预算，但对于提高商业利润和弱势的竞争地位却没有取得很大的成绩。
他和我尝试了所有的办法，试图妙手回春，使我们的业务量有所增长。这是我第一次看到员工们对糟糕的业务状况产生低沉的情绪，面对面地同我们那几乎不可战胜的竞争对手竞争，而且胜算的可能性小之又小。
直到那时，我一直认为所有的商业活动都是激动人心的。我相信只要你注入大量的资金和研究力量，就会开发出新的产品，伴随而来的就是未来销售的增长和成功。这是我第一次面对糟糕的业绩，这是我职业生涯中的一个教训，这个教训给我带来的影响是巨大的。幸运的是，我们其他的业务有着非常好的销售利润，特别是塑料—增长的真正驱动力。
我还深入地了解这些新业务中的员工的情况。例如，在我们底特律的冶金部门，我在早期的人力资源评估时要求见见销售管理团队。我几乎不能相信这个队伍的质量。他们让我听到的是冗长、正式的演讲。他们对自己的工作没有热情，不能够回答最常规的问题。我认为他们是最极端的例行公事型的销售力量—销售人员找不出任何新的理由来挽救他们的命运。
在评估之后，两名经理被撤职。不过，这时我遇到了一个特别的家伙约翰·欧派（John Opie），他当时是市场开发部的经理。他35岁，不过他做这项业务已经有12年了。在我遇见他的当天，我给了他第一次“火线提升”，让他当全美销售经理。在会见了他所有“新”的区域销售经理后，我告诉欧派说，如果我是他，我会让这六个家伙都回家。最后，有五个人遭到了辞退。
很显然，这样做不符合常规—非常不符合常规。但是这样做震撼了整个队伍，欧派恰恰利用这一点使整个企业有了活力。工作勤奋又大公无私的欧派逐渐成长为GE最优秀的运营执行官之一，并最终成为我的一名副董事长。
我没有刻意对官僚作风嗤之以鼻，但是我与众不同，因而对总部的一些人构成了一定的威胁。罗伊·约翰逊的评论就反映了我和纽约的公司员工之间的一些冲突。无论什么时候，只要我想招募�