在冒不必要的风险，因为他在设定目标的时候没有以对现实世界的深入了解为基础。
对外部环境的深入分析使你能够实事求是地确定适当的财务目标。假设某个部门的领导班子热中于某个战略构想，相信他们因此能取得每年8％的收入增长。而部门的负责人通过自己的分析了解到，全行业最近的增长率只有3％。她对这一战略设想进行了追根究底的分析，并拿它对比她所看到的商务环境趋势，以及她的部门的经营和人员能力。最后，她意识到自己拥有的综合资源又可能产生预想的结果。除非她的团队能够提出一个崭新的构想，开发出与其他人迥然不同的产品，这一战略设想才有可能在现实世界中行得通。
你为自己的企业设定的最重要的目标是什么？很少会有人为所有目标设定很高的标准—至少不会长期如此。通常情况下，你不得不做出让步。比如，如果你希望取得更高的利润，你也许不得不接受较低的增长率或者资产密集度。如果你希望投资于扩建，但又担心你的资本结构问题—也许你已经背负了大量的债务—那么你会把现金流当作头等大事。
战略、经营活动、人员和组织结构
只有在清晰地了解了外部环境，并且综合自己的财务目标进行分析之后，才能开始考虑战略、经营、人员选拔和组织建设的问题。
请考虑一下通常的规划过程。领导人起草一个战略，以确定企业将如何定位并区别于竞争对手。人们常常依赖计划人员—有时依赖顾问和投资银行家—来帮助他们进行战略设计。他们识别市场中的机会，然后提出如何利用这些机会的思路—比如说，通过提高规模来降低成本、运用新科技来提供更好的产品或服务，或者通过扩大地域范围来实现增长。他们进行财务预测，以展现该战略将取得什么效益。然后，他们依据该战略来确定经营活动和企业的组织结构。
第二部分 转型的利器：商业模式转型的新模式（4）
这个程序完全颠倒了。参与计划制订程序的所有人在做事的时候都脱离了商业模式。他们过于侧重首先获得预测：“我们有一个伟大的战略，我们预计它能给予我们的是这些。”这个过程没有细致、综合地把外部环境考虑进财务目标中来，而这是实事求是的基础。无论他们在审视环境方面花费了多少时间，这些时间通常都花在了行业内部竞争动态局势的细节问题上。比如，联信公司的汽车业务当时就是这种情形。这一点现在应当已经十分清楚：这种视角太过狭隘。
此外，在战略会议上要保持清醒的理智更加困难。到了战略的发明者进行财务预测的时候，他们在该战略中已经投入了大量的智力和感情。他们的脑子里充满了其中的细节—而且他们没有心情倾听坏消息。至少，他们会下意识地向支持他们的希望和期望的预测倾斜，同时忽略反面的认识。因此，财务表上的数字几乎肯定会看上去十分漂亮。但是，现实当中实现这些数字的几率并不那么乐观。它也许需要大量的运气—包括你的竞争对手的战略过程比你更加不实事求是的可能性。
当战略成为商业模式的一部分时，它才能在决策过程中找到合适的位置：与外部环境、财务目标和企业的经营、人员和组织活动分析联系在一起。美好愿望和感情投资不会有机会获得不可阻挡的势头。通过商业模式，其所有3个部分都同时联系在了一起，并经过不断调整，直至与现实相吻合。
你怎样才能从商业模式的角度来考虑战略设想呢？首先，你要提出类似下面这样的一系列问题：
？如果你的行业表现良好—产生财务上很诱人的结
果—而你却不然，那么导致这种情形的原因是什么？这些因素与你的战略、产品、技术、经销、经营、人员和组织是什么样的关系？
？如果你所在行业表现欠佳，有没有哪些措施你可以采用，以战胜不利的外部条件？比如，在联信公司汽车部，把重点放在涡轮增压器部门的战略，就在一个普遍萧条的环境中产生了一项与众不同、稳稳当当获利的业务。
？你怎样才能制订一些灵活的计划，指明前进的方向而不是具体的细节？许多战略计划都涉及到3~5年固定的年度预计数字。这种计划工作就很死板。数字不是战略，而是从财务的角度描述什么样的战略—依据对市场、竞争态势和你当时的能力的判断—每年将实现的是什么。所有这一切可能（而且几乎肯定）会发生变化。因此，你必须做出方向性的计划：你计划采取什么样的行动组合？你的资源分配将是什么范围？当一个或者多个因素发生变化的时候，你将拥有做出反应的灵活性。
？通过降低你的成本，哪些效能措施—比如企业资源计划（Enterprise Resource Planning； ERP）系统或者外包措施—会令你提高竞争力？
？你是否拥有可以投入到你所认定的战略和举措中的资源？
？你的经营活动有多么优秀—是否能够确保战略清晰、能够实现像戴尔供应链所实现的一个或多个财务目标？
？你是否拥有合适的人员来启动新的举措？
？在你的企业中，有哪些障碍阻挡你实现目标？比如，为什么竞争对手们利润率更高？为什么你的企业需要更长的时间来推销一个新的产品？
？你是否把精力集中在了正确的增长举措上？要想在增长速度上超过行业平均水平，你需要一些优势促使你能够以较低价格销售的成本优势、经销渠道更新更好、所服务的地区迄今无人问津、技术上的突破、对客户的了解更多、机构效能较高。
商业模式能够让你了解这个行业和在更加广泛的环境中所有可能影响该行业的因素，以及你的企业在执行战略方面的能力。有了商业模式，你就可以在美好愿望和感情投资成气候之前检验战略的有效性。在有些情况下，商业模式的多次修改并不会产生与你的期望相一致的结果。在这种情况下，你要么必须更改你的财务目标，要么修正你的内部活动内容，以确保与希望保持一致。
事实上，大多数困境中的企业并不是一夜之间就溃不成军的；冰冻三尺，非一日之寒。比如，20世纪80年代初期，凯马特（Kmart）的销售额大约为390亿美元，它凭借一个数十年来屡试不爽的商业模式而兴旺起来：它降低了百货商店的价格，通过薄利多销赚取了更多的利润，因为它用较低的成本建设并经营着自己的店铺。但是，沃尔玛发展得更快。它正从凯马特那里夺取客户，尽管它规模比较小，它在购买力方面不如凯马特。这一点对于凯马特的领导班子来说应该是一个信号，即他们的商业模式正在遭遇压力，因为山姆•；沃尔顿正在采取一种完全不同的模式。
沃尔顿是从大型零售连锁集团没有覆盖的城镇和地区起步的—他们起初并没怎么注意他在做些什么。但是，他的商业模式是要在价格上胜过像凯马特这样的折扣商，并且在他那著名的使命宣言中表示：“我们将不断地降低价格。”他的利润率甚至比他们还要低；他是通过实现更快的库存周转来赚钱的。通过密切关注客户的需求并迅速做出反应，他实现了这一目标。
在沃尔玛的成长过程中，沃尔顿允许他的区域经理使用私人飞机，这样他们就可以每星期亲自走访自己的店铺并返回本顿维尔分享信息，并计划在合适的时间向店铺运送合适的商品。最终，他开发了行业领先的精确信息系统，把结果返回到他的供应链中，从而创造了货物根据需要的即时流动。
沃尔顿还非常慎重地挑选为他管理企业的人选。他主要寻找的是满腔激情地想投入到商业界的勤奋努力的大专毕业生，那些不害怕从最底层干起、一步一步向前发展并且愿意待在小城镇的人们。
沃尔顿的商业模式在零售业引起了一场结构性变革。在90年代期间，它压倒了像凯马特这样的竞争对手。公司下大力气压迫供应商为自己提供更低的价格并帮助他们实现较低价格，方法是教他们如何改善其库存周转、减少货物从他们的工厂到沃尔玛装货码头流动过程中的浪费，沃尔玛的优势进一步扩大。事实上，沃尔玛从一开始就把精力集中在物流这一关键性经营活动上，并不断更新山姆•；沃尔顿那套闻名的系统，以便随时掌握客户的购买倾向、减少库存并提高自己的周转率。当你看到一辆辆卡车分秒不差地抵达沃尔玛的商店、每次都能在指定时间交货时，你就仿佛看到了沃尔顿的商业模式在行动—跑步前进中的模式。
到了20世纪90年代中期，沃尔玛的销售额超过了凯马特，并在不断加速。如果凯马特的领导人们仔细研究了自己和沃尔玛的商业模式，他们就会被迫扪心自问，沃尔玛是如何玩弄这种手段的。通过根源分析，他们会发现山姆•；沃尔顿的秘密；对于明眼人来讲，这是明摆着的。沃尔玛的优势越来越大，包括每平方英尺零售面积销售额的上升、每美元销售额广告成本的降低和现金流的加速—它用现金流来投资于自身的迅速扩张。店铺经理们被授予了这样的权力：他们把客户的需求模式报告上去，而沃尔玛系统将立刻做出反应。然后，店面的销售人员就会心满意足地看到，欣喜的客户们以令自己开心不已的价格买下他们需要的商品兴冲冲地离去。
但是，凯马特的领导人们仍然没有能够看到沃尔玛定价战略和维持该战略的经营活动的意义。相反，他们把自己的资源投入到战略和定位问题上—比如，签约聘请了玛莎•；斯图尔特（Matha Stewart），同时大幅度降低价格。这类措施尽管有帮助，但却不可能触及商业模式过时这一根源问题。凯马特的成本劣势越来越大，现金流成了负数。它的供应链效率低下，它的库存系统非常原始，结果许多热销商品断货，而其他品种却大量囤积。在它破产前的几年里，很多商店看上去仿佛是苏联式的—客户们忧郁地在走廊间漫步，一边的货架空空如也，另一边的货架则堆满了箱子。此后，凯马特的业绩有所改善，但已经成了一个不起眼的小角色。
第二部分 转型的利器：商业模式商业模式的反复矫正（1）
揭开一个秘密
2003年秋天，我们与一家消费品企业的领导人进行了交流—我们在本书中暂叫他理查德—该企业15年来在业内一直苟延残喘。它拥有本行业最知名的品牌—是全世界最著名的20个品牌之一—而且主要销售给像沃尔玛这样的大众折扣商。但是，它几乎不赚什么钱，并且长期缺少现金。10年来，3位前任负责人试图让公司脱离困境，每人都把精力集中在自己经验丰富的经营战术上。某个前任领导人是个营销奇才，认为出路在于引进新产品。另一个领导人的背景是广告宣传；毫不奇怪，他更换了广告代理，发起了一场新的广告战役。还有一个领导人擅长削减成本，上任后关闭了一些工厂，以一刀切的方式削减了成本。
然而，这些解决办法不过是在围绕着经营活动做文章，并没有触及到业务衰退的根本原因。由于每个经营战术上的变化都未能产生期望中的结果，公司只能不断更换领导人，结果企业阶段性地处于极度混乱之中，大量耗费着公司总部的财务资源。
这时，理查德出现了。他来自另外一家消费品公司，并将那家公司建设成了一个世界领先的品牌。他决心以商业模式为工具来分析该企业的经营活动，是从前谁也没有做过的事情。
他没有用太多的调查就发现，该企业的财务局面将很快恶化。企业的病症一目了然：扣除负债利息后的现金流一直是负数，市场份额在减少。如果理查德现在去找银行寻求对该企业的再投资的话，很可能没有哪家银行会给他们提供资金。
是否完全因为品牌在走下坡路呢？在分析外部现实中，理查德与他的客户—其中最大的10位客户占了销售额的大约80％—以及消费者交谈。像沃尔玛这样的客户意见非常明确，他们的品牌有价值；希望该品牌能恢复生机。
理查德不得不了解竞争对手们是如何经营的，了解他们在采取哪些不同的措施。他请他的首席财务官分析一下正在获取市场份额的两家竞争对手的商业模式，但首席财务官不懂经营。他的主要任务一直是联系银行。困惑之余，理查德委托了一家咨询公司来收集信息，并进行了不偏不倚的分析。
项目完成后，他终于理解了他的企业的商业模式与竞争对手相比有何不同。
下表显示了分析得出的主要细节。理查德的企业是公司A；他的2大竞争对手分别是公司B和公司C。
公司 A B C
收入 10亿美元 13亿美元 12亿美元
毛利 46％ 70％ 72％
经销成本 15％ 16％ 16％
销售成本 14％ 15％ 15％
媒体成本 12％ 27％ 30％
净利润 5％ 12％ 11％
单价 10美元 9。50美元 9。50美元
其中的一项内容引起了他的注意：毛利的对比。“让我大吃一惊，”理查德告诉我们，“而且更令我恐惧的是，我们的单价比我们的竞争对手高。”他在试图揭开毛利率的谜团时，发现作为毛利率计算中的一部分，他的企业和竞争对手的成本构成很不一样。竞争对手的产品构成、设计和包装使得其成本低很多，而较高的毛利率允许他们在宣传方面的开销多得不同寻常。由于在广告方面花钱比较多，他们获得了货架面积，提高了收入和市场份额。
宣传方面的开支、货架面积和收入增长之间的关系是理查德的前任所忽略的因素。从前的领导人启动了一个全面削减成本的计划，包括减少在宣传方面的开支，而没有充分考虑到这种节支措施会对商业模式的其他部分产生什么样的影