值增加了10 000亿美元。所有人都宠爱制药业—投资人喜欢它的两位数的回报，公众喜欢那些使人们生活更好、寿命更长的大量突破性药品，在这个行业里工作的专业人员和经理们就更不用说了。
该行业的商业模式是高差异、高利润的生产商。多年辛勤的研究产生了沃纳兰波特（Warner…Lambert）的立普妥（Lipitor）、辉瑞制药的伟哥和默克（Merck）的伟克适（Vioxx）这样的药品，而这些巨头获得的高额利润反过来又推动着更多的研发工作。这个行业在很多地方与电影业十分相似—前期开发费用巨大，失败不计其数，偶尔面市的轰动型成果就能万事大吉。
按照任何人的标准，该行业的利润率仍然丰厚之极，但却遭到了来自几乎四面八方的冲击。有些因素已经纠集在一起要改变整个局面。比如，产品使用期限缩短了。在最红火的日子里，制药商可以享受专利的长期保护—远远超过几十年的有效期—其方法是用小小的区别来扩展、延伸专利。但是，管理部门已经比以往更加愿意尽早敞开竞争的大门，包括来自非专利药和所谓专利药的竞争—即能够产生类似药物作用、具有微小差异，从而能绕开专利的药品。
与此同时，越来越多开发中的药品未能成功地进入市场。其中的部分原因是比较容易的病症已经被该行业攻克了，而剩下来的重大研究难题—比如糖尿病、抑郁症和各式各样的癌病—却复杂得多。
新的激烈竞争提高了市场营销费用，并且已经开始压缩利润空间。它还促使有些制药公司挑战市场营销的极限。比如，州首席检查官们已经指控过无数制药公司向政府收取的价格高于向医生们收取的实际价格。而且，当然，药品价格已经成了一个重大的政治问题。过去的定价模式依据的是一个分级价格体系，其中最高的价格由美国消费者支付，而其他国家的公共医疗部门却可以通过讨价还价把价格压下来。在按照世界标准相对比较富有的美国人愿意出高价的时候，该模式运行良好。但是，鉴于医疗成本全面直线上升，美国人已经不再容忍这一价格体系。比较便宜的药品的进口量—主要从加拿大进
口—预计如今已经占了美国市场的2％。尽管有措施旨在压制这种趋势，但进口量必然会继续增长。
该行业曾经努力通过合并和削减成本、通过重新调整其研究机构来加强自身的力量。虽然整合措施使少量公司受了益，但更大范围的行业本身并没有面对他们所面临的结构问题。时过境迁，专利药品、合伙公司和交易场外市场的赚钱能力已经不再是其黄金时代利润滚滚的景象了。
与钢铁或日用化学品这种结构上有缺陷的行业不同的是，制药行业仍然拥有大量机会。进入老龄化的人口和科学的进步应当能够确保需求和供应的同时增长。大多数专家认为，制药业的未来越来越多地取决于通过基因学或者针对个人DNA生产的药品。但是，找到正确的混合物是项巨大的、昂贵的工作。基于基因的药物通常都针对非常特殊的病例，市场的衡量不再是以数百万人计算，而是以具有特定基因缺陷的数万人计算。
制药业的下一个时代几乎肯定会不同于其过去的那个时
期—增长率和利润率都会降低，并要求在产品开发、成本结构和市场营销方面进行变革。事实上，制药业需要的是一个新的商业模式。正如我们将在本书下一章中进行论述的那样，只有通过综合分析他们的外部环境、他们的财务目标和他们的内部活动，这个（或者说任何）行业才能成功地开辟一个新的航线，才能抓住依然存在的巨大良机。
回归基本原则
现在已经能够看出这一时代的变革将如何重新定义管理理论和实务。竞争态势的加剧迫使人们再次回到基本原则—但比以经营为重点的20世纪80年代要彻底得多。
如今的回归基本原则意味着首先要明白你的企业如何才能赚钱—根据对你的外部企业环境和你的企业能力的实事求是的评估。你的主要工具将是商业模式，你的目标将是创建基本价值、有机增长和自由的现金流。
聚焦基本原则的一个主要原因是，实现增长不会那么轻松。在上个时代稀松平常、甚至成了必然目标的两位数的增长现在已是凤毛麟角。这一点在短期内不会改变。对于许多企业来说，为了坚守或者提高激烈竞争、缓慢增长的市场的份额而展开的激战将以市场份额和利润率的微乎其微的点数取胜，并且投入战斗的将贯穿整个机构的各个层次。
第一部分 为什么要转型重新定义管理企业的方式（3）
有些企业会找到前景比较辉煌的增长机会，但前提是他们必须花大力气寻找新的商业模式。IBM的首席执行官塞缪尔•；J•；帕尔米萨诺（Samuel J。 Palmisano）说得很直白：“你要么实现发明创新，要么彻底完蛋。”如果你不想彻底完蛋，你就不得不格外留心商务环境的变化，并有能力迅速采取行动利用这种变化。
希望通过兼并和收购来实现发展、取得成功的领导人们最好三思。收购看起来常常是个好主意，因为这样有希望提高规模经济或者通过增效作用而产生效率—或者至少表现出看起来像是进步的收入增长。有时的确如此。而有些公司确实通过收编战场上的残兵败将并将他们锤炼成材来实现兴旺。其中著名的案例有伯克希尔•；哈撒韦股份有限公司（Berkshire Hathaway）和私人拥有的科氏工业集团（Koch Industries）—在福布斯最大私人公司榜上排名第二，预计收入为400亿美元。通用电气在20世纪80年代收购困境中的RCA之举在当时看起来像是一次盘算失误的多元化经营战略。但是，在出售了RCA的电子消费品和太空业务之后，通用电气最后成功地获得了全国广播公司（NBC），将它扭亏为盈，并接着将它建设成为年复一年地产生巨大利润的网络摇钱树。
但是，在错误的缘故下进行的收购行为太多了，而这些收购的比例要比成功者大得多。其中有许多都是数字拼图游戏，目的是收入增长（并且常常是为了—虽然从来没有明说过—首席执行官管辖领地的扩张和自尊心的膨胀）。“这次收购会提高收益。”首席执行官会这么说。他的意思是，此举至少在一到两年内将促进每股收益的提高，从而使得股票更有吸引力。但是，财务目的驱动下的收购行为与经济现实并没有什么具体的联系。它可能会产生现金流或投资回报方面的根本性提高—但也可能做不到。当收购行为实现不了这个目的的时候，收益增加带来的益处就可能在一夜之间蒸发。
当行业面临整合的时候，小角色也希望进行兼并，他们的并购欲望背后是同等程度的恐惧和激动。在恐惧感的驱使下，有些公司进行了防卫性兼并，期望因此能够保护自己免于被大企业吞并。还有些公司激动地希望能够收购足够的企业而生存下来。无论是哪一种情形，就像增收型兼并一样，这些交易的经济意义都屈从于管理层能够看到的短期利益。
有时，公司进行收购的目的是为了压缩所在行业中的多余产能。他们希望此举能够平衡供需关系，改善与赢利相关联的坏局面。在大多数情况下，整合只是为了赢得时间。这种战略的失败在结构有缺陷的行业里最为显著，例如在航空、汽车、日用化工品和钢铁行业里的许多整合行为。而在有的行业里，某个企业正在用一种新的商业模式淘汰其他的商业模式，正如戴尔在个人电脑领域的作为。
如果结构变化已经淘汰了某个行业的商业模式，则整合行为并不能使该行业的局面回归“正常”。当大多数或者所有企业都在按照已经无效的商业模式经营时，整合行为只是将若干不良企业综合成一家较大的不良企业。且以航空业为例，兼并行为丝毫没有解决该行业无效商业模式的问题，而且甚至可能因为让管理层从他们需要应对的核心问题上分了心而使得问题更加严重。
收购行为惟一站得住脚的理由是提高一个企业的根本价值：换句话说，必须是对企业商业模式的补充和加强。在有缺陷的行业里为了增长的缘故而采取的收购行为很少能实现这一目标。
另一种可以进入历史垃圾堆的老手法是20世纪90年代遗留下来的—短期内实现股东价值的最大化。正如网络公司现象所充分表明的那样，企业的市值与其根本价值无关。剧烈的动荡形势应当已经同样清晰地表明，所谓高效市场的任何效率都与交易效率有关，而不涉及买方或者卖方的判断力如何。相反，过分关注季度收益的投资者会扭曲经理人的行为，让他们无暇顾及公司的长期成长。
对商业基本原则的普遍要求也许会加速无节制的90年代后公司管理实务的变革。如果挑选领导人是因为其执掌企业的能力，而不是其魅力和夸夸海口，那么他们没多少人对走捷径和破坏规则感兴趣。对基本原则的追求可能甚至会阻止经理人薪资无限上升的趋势，而正是这一点越来越促使对资本主义持批评态度的人们把美国的企业当成了一个显著的攻击目标。至少，人们已经开始把经理人的报酬更多地与创造长期价值挂钩。
这个时代还要求实干型新领导人。传统上能够带领人们进入快行道的个性特征—比如展示和交流技能、个人力量和激励人心的能力—已经不够用了。转型要求商业方面的精明和执著的学习欲望，包括征求各种不同观点和非正统想法的意愿。它要求人们能够掌握好商业模式，作为他们思维和规划的基础。
第二部分 转型的利器：商业模式转型的新模式（1）
拉里：当我的领导团队于1991年接手联信公司的时候，这个汽车部件部门效率低下、利润微薄。我们更换了管理层，加强了经营技能，改善了工厂地点，引进了新的制造技术，并建立了有助于提高质量的流程。我们相信自己能将企业办成这个行业的佼佼者。果然，数年来，业绩得到了显著提高，利润也上升了。尤其是涡轮增压器部门开发了一种很有吸引力的业务，产品具有显著优势，发展前景看好。
可是，制动系统和气囊业务—这两个部分占了我们汽车业务收入中将近20亿美元—还在疲于挣扎。我们能做的一切似乎都无济于事。最后，我们决定将陷入困境的业务出售，只保留希望比较大的涡轮增压器和一些比较小的业务。
这是一个艰难的决定。当你的董事会跟大多数其他公司一样正在寻求更多的发展机会时，你不能轻易地向他们建议你打算出售公司的8％~10％。但是，展望未来，我的管理层预见到的只有走向恶化的形势。“如果现在不出售，”我们告诉董事会，“我们将不得不在几年之后将它放弃。”在聆听了事实数据之后，董事会同意了。
回想起这段伤心的经历，我们扪心自问，为什么没有早一些看到这一解决办法—在投入时间和金钱、在一个错误的行当里采取那么多正确的措施之前？浪费的不仅仅是时间和金钱，在试图拯救企业的过程中，我们更换了事实上十分优秀的管理层—他们在做着我们聘请他们来做的工作，而且一度十分出色。
我不得不得出的结论是，我们在该部门持续赢利的能力问题上没有能够实事求是。联信公司一直注重要比对手们干得更出色，而且在很大程度上取得了成功，但是前进的阻力比我们想像的还要大。
联信公司和它的竞争对手一样，基本上生产的都是高端商品。我们的大部分销售对象是为数不多的客户—美国和欧洲的汽车公司—而他们自己也都在挣扎度日，因为他们的成本远远高出他们的日本竞争对手。这些客户无情地要求联信公司和其他供应商降低价格，结果我们甚至考虑要在汽车行业的收益简报中删除利润方面的信息。因为每次发布简报后，客户都会利用该信息来要求我们的销售人员做出更大的让步。挣钱的基础根本已经不存在，因此试图拯救企业的努力是徒然无益的。如果某个业务部门经理在任何时候站出来说，“这项业务没救了，原因是这样—”我一定会洗耳恭听，可能会更早地决定出售。但是，他们显然并不比我更清楚这项业务的整体形势。
我们开始撰写这本书的时候，凭借将近10年的经验和观察回顾了一下在联信公司所犯下的错误。我们认识到，它所代表的是一种根本性的、普遍的管理实务缺陷。这种缺陷通常导致不良的、而且常常是致命的决定—然而，迄今为止，还没有一个人能真正地掌握。缺陷在于在确定企业航向的任何计划工作开始之前没有清晰、综合地了解你的企业的现实状况。
要想清晰地了解现实情况，首先需要制定战略。不过，虽然类似的战略在企业里屡见不鲜，也都非常翔实、复杂、充满了各种各样的数据，但却很少有对企业外部环境的冷静、细致的分析，以及根据外部环境的约束而制定的可行的财务指标和切实的行动计划。在那些战略里，这三个部分没有很好协调起来，使规划脱离实际，也就因此把企业带到了错误的方向上去。
那么，你也许不禁要问，什么样的决策程序才能保证企业走到正确的方向上呢？我们的答案是，必须是一种通盘地思考商业模式的办法。而且这种模式必须非常具体化，要仔细分析每个影响因素及其相互作用，并把他们协调统一起来。现有的关于商业模式的描述都不能满足这样的要求，因此我们独创了一套办法。在数百个小时的辛勤工作之后，我们发展并修改了这套方案，听取了许多杰出商业人士的建议，并且利用我们在最近几年中所观察和分析过的成功与失败案例对它进行了检验。
结果令人振奋，我们确信，这套做法是迄今为止最全面、最有效的帮助企业确立正确的