１、 公司的样品取消目前的简单产品陈列的展示方式，按产品的主题进行展示，主题情境诉求明确，有感染力，能够通过唤起客户的感官感受，引起客人的情感体验，促进客户购买行为的发生。
２、 客户来公司看样品时间不能过长，必须消除以前连续性作业的方式，避免情感体验疲倦性思维定式的发生，造成下单的产品范围狭窄。将商务洽谈、娱乐、休息、参观等活动有机组合，不断调整客户的情境体验感受，让其保持对不同产品兴趣的敏感度。
３、 由于首饰行业的消费个性化很强，客户喜欢对样品加入自己的设想，提出更改要求。根据首饰产品的特点，设立客户ＤＩＹ体验区，将公司产品的配件按色系陈列，满足客户现场更改样品、现场确认更改的需求。既缩短商务流程时间，又培养客户对公司的感情。
４、 许多渠道客户根据公司提供的产品目录下单，目录手册都是请专业的模特和摄影公司设计，非常精美。但是在终端的消费者购买时的选择不是依据模特的选择，而是根据自身的特点，所以目录倡导的消费情境和实际消费情境有很大的误差，造成终端压货和换货的现象严重。因此公司的产品目录进行重新设计，选取一些脸型、身材、肤色、个性在生活中有代表性的模特进行拍摄，力求使目录的消费情境和实际消费情境吻合。
第一部分第8节 持续篇
为了保证公司的情境氛围具有恒久魅力，设立情境规划中心，并且不断征集新的设计规划风格，优秀成果大力奖励。
公司现场情境规划研讨会圆满结束，各个部门群情激昂地分头行动。首战告捷，康熙非常兴奋，晚上在乌沙大酒店和韦小宝一起庆祝，要了个火锅，一起水煮论情境。
康熙：以前也进行了许多改革，每个顾问公司提供的策略都不以现有的基础事物作为改革的起点，都是从战略层面进行改革，针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，你为什么要从现场改革开始进行呢？
韦小宝：一个很系统化的企业变革项目包括三层：战略层面的变革、运营层面的变革、现场实施层面的变革，三个层次变革的有机结合才是真正完整的成功变革。脱离现场实施层面的战略变革、流程变革常常是镜中月水中花，脱离战略层面的现场变革常常是鼠目寸光，自以为那么美。以战略、流程为层面导向的变革是大多数公司的经理最喜欢高谈阔论的，也是管理咨询最感兴趣的，因为他们不屑于现场实施的琐事操作，所以大多数公司的战略变革、流程重组只是看上去很美。组织内绝大多数人员并不是以战略、流程为工作中心，他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构。公司的变革重点是在战略层面和运营层面，但是最深刻的变革必需从最表面的结构突破开始，现场情境变革对结构性管理方式的突破最容易让人深刻体验的，是为有效的。想改变一个人的行为，首先应该改变他的衣着情境，想改变一个企业的运营方式，首先改变他的现场情境。现在公司这件皇后的时尚新装，是企业管理情境规划的一部分，也是企业变革情境的一部分。从很低的地方出发，等走到很高的地方我们回头就发现；我们用很高的技巧完成了每一个走过的细节。
康熙：关于现场情境，我看许多公司也进行ＶＩ、ＣＩＳ系统的设计和导入，包括视觉、听觉、环境方面要求，它和我们现在的情境规划有什么区别呢？
韦小宝：许多公司也建立了ＣＩＳ系统、对内部外部的形象情境上起到一定作用。但这种设计首先它是很抽象化的，公司标志、经营口号、经营理念等在许多人印象中只是一个符号或一系列的符号，它不能有效唤起人的情感反应。而情境规划是很生动的、追求细节设计的完美体验和感受，能够充分唤起人的情感积极因素；其次ＣＩＳ系统的出发点是统一有关环境因素，起到区别认知的控制性作用，违反该系统要求者甚至会受到惩罚。而情境规划的出发点是给人以更大更多的自由发挥空间，是个性化，是动感的，是人的积极性情感的扩张，能够促进人的效率提升；再次ＣＩＳ系统的要素是固定的，在一定程度是一成不变，在对人的认知起重复性强化作用的同时，让人在习惯中对它产生视觉漠视。情境规划的要素是动态的，它除了对特定条件下的主题有要求外，所有的要素都是动态的，经常变化的，能不断刺激人的感觉。效果差的CIS系统的就好比上个世纪五六十年代的黑白电影；套路化样板化，无知浅薄，傻得可爱，效果好点的CIS系统就好比现在的国产大片；自恋造作俗不可耐，科学的情境规划则是经典的进口大片。
康熙：哦！原来如此！
韦小宝：拿一个细节来谈，我们今天开会的会议效果你一定非常满意。关于如何开会的会议学方法，已经是汗牛充栋，但如果缺乏会议情境设计，所有的方法在参加会议的人面前都是无聊的。管理要遵守规则，但人的行为从来不会被公式、条款、议程所左右。人都是通过大脑中的情境描述展开工作，公司应该为大家提供有效的情境，化规则于无形之中。为会议确定主题，设计合适的会议情境去诱惑人们来参加你的会议吧。
我们时尚流行消费行业的对管理情境要求的敏感性就更为突出，客户选择公司的关键不是看公司是否财大气粗，而是看我们公司是否有独一无二的风格。从丢掉那些财大气粗的红木式装修情境开始，设计一种与时尚并进的情境，培育企业的时尚风格，这是保证我们公司在市场上存在和发展的前提。
目前的情境规划是情境管理的初步阶段，为了让公司各个部门、各个流程发生显著的变化，我们还有很多工作要做，必须让各种情境有机组合，即相互独立又能互相嵌入，保证公司管理情境发生系统性作用。
康熙：我们公司很多地方都是通过ＤＩＹ方式来设计和装修，让各部门自行其是，而且按他的兴趣不断变化，那公司统一的企业文化可不见了啊！
韦小宝：所谓的企业文化建设是非常传统组织的一项特征，这种企业不但通过统一的制度规则、统一的工作标准来控制人的行为方式，而且还强烈期望单一文化的同类行为。我们的市场是一个非常个性化的市场，如果我们公司都是一种审美观念、一种设计观念，那我们靠什么去适应市场变化呢？我们要倡导公司中具有不同的体系和文化，突破原有企业文化的统一性，从内容到形式都可以充分的多元化。
康熙：不过我有一点心痛的地方啊，就是现场情境规划要重新装修公司，要花很多钱啊！
韦小宝：这一点你尽管放心，第一：情境规划是在现有基础上的细节化设计，能够保持我们原来的设施不会被浪费；第二：我们在装修设计中采取许多可以自由组合自由改变颜色的材料，可以反复使用，从而降低成本；第三：这些材料不再要求高档豪华，可以节省很多。相对于对整个公司管理效率的提升，市场变化能力的提升，支出是很小的啊。
第二部分第9节 灰飞烟灭…制度情境诱惑
公司的制度在历代管理毛毛虫十几年来耕耘积累下，特别是哈佛制度大师鳌拜的加盟以后，经过几年的励精图治，制定了100本手册、1000个程序、10000种记录表格。而且还修订了大清公司宪法，称为《四十二章经》，分为八本，包括后勤、行政、人事、生产、销售、物流、财务、战略，十分完善。
由于文件数量庞大，档案室已经无法存放。所以鳌拜发扬“对违反文件规定的行为手软就是对文件犯罪”的精神，大力罚款。半年下来用违反《四十二章经》的罚款所得收入修建了一栋２000平方米的文件馆，取之于经用之于经嘛。当天搬迁时，动用了广东省最大的搬家公司。在搬迁的剪彩仪式上，鳌拜亲自为起重机搬运重达两吨的《四十二章经》精装本做了示范表演，因此被封为：“大清第一制度勇士”。搬到最后发现，底层的档案文件上遍地都是蟑螂的尸体，原来文件太厚，在底层安家的蟑螂都被活活压死。陈旧文件的味道和蟑螂尸体的味道混合着，让搬家公司的人不断咳嗽。搬家结束后第二天，在那搬家公司爆发了世界第一例非典病例。可怜那家公司的老板由于完成公司有史以来最大的搬运单，当天晚上请全体员工吃了只果子狸，鲜美的味道让他非常非常回味无穷。在报告工作时，根本记不得文件底层的死蟑螂，却忍不住把那果子狸的鲜美味道添油加醋地描述了一番，不幸全世界的果子狸就因为这番话立马被灭了九族。
可这年头许多事情就像政府工程似的，一朝老板一朝程。现在康熙和韦小宝决定销毁公司大部分制度文件； 改文件馆为企业创意中心。此时的鳌拜当然不会象金庸大人笔下时那么顽固不化，自寻死路，现在公司里能混的都是善于适应变化的。记得有一句话：公司就像一棵爬满猴子的树，位置在高处的猴子往下看见的全都是笑脸，而位置在低处的猴子往上看见的全都是屁股。所以康熙找鳌拜到以探讨的口吻传达行政制度改革的旨意时，康熙看到的当然是笑脸。韦小宝随即在公司企业创意中心举行制度改革听证会。因为再好的改革如果一部分人不知道其过程和可预期的结果，反对和谣言就会像蚊子和苍蝇一样叮住所有的缝隙。比如你心血来潮，决定给手下五个人每人增发1000元额外奖金，你肯定洋洋得意地认为他们的忠诚指数会像中东的油价一样攀升到历史最高点。可是等发钱的时候会有四个人面带微笑地把钱领走，有一人却非常坚决地拒绝，要求你给个公平说法（暗示你得给他在再加500元才会接受）。你马上傻眼了，解释半天，最后不得不义正严词发话：“这是额外补助，不要者可以不领取。”他才装模作样非常不情愿地把钱领走。两天之后，虽然那四个下属看见你时还是虔诚微笑加敬礼，可是你在布置任务的时候就会发现已经有三个人消极怠工了，剩下的那个是人人皆知的二五，你对他的工作质量很少报有期望。想知道出现这种现象的原因吗？没有原因。找他们过来谈谈理由，也没有理由。到此为止你肯定在为那5000元开始捶足顿胸痛惜不已了。
韦小宝是深知变革过程的宣传和沟通是非常必要的，历史证明凡通过公开化发泄后，反对派的激动情绪可以被消除99。9％。 而且公司开听证会还是头一遭，许多被确认为听证代表的已经摩拳擦掌，没有被选上的就天天到自己部门的代表那里摩拳擦掌，恨不得自己把代表给代表了。
问：“小韦大人，你把许多罚款、开除等制度都删除了，剩下罚款1元的，2元的，员工们当然会非常高兴。可是站在我们大清公司的全局利益出发，日常管理岂不是都乱了套，有人违反纪律怎么办。这年头谁奶奶的还在乎1元，2元的罚款。”
答：“据索额图大人数据统计表明，每个月给公司造成损失的违纪罚款次数不到总罚款次数的千分之一，大多数人都是因为小行为被罚款，如吐痰，走动不合规范，文件有错字等。好的管理次序需要好的员工；但是好员工是管出来的吗？如果是，为什么有的员工在这个公司表现糟糟，换到另外一个公司环境就能够成为明星员工呢？ 答案只有一个，那就是好员工不是管出来的，而是受情境诱惑引导出来的。罚款不是改变人行为的有效方式，人在不文明的情境下容易被诱导出现更不文明的行为，你规定不准随地吐痰，就有人会随墙吐痰。在文明的情境下容易被诱导出文明的行为，你在五星酒店里会随地吐痰吗？我们已经通过现场设计改变了我们的行为情境，相信大家都是文明人，充满信任的情境是管理的基础。我们不能因为有个别违纪行为就把所有的人都用纪律锁起来，捆绑着的文明不是真正的文明。个别不文明行为肯定会有，但我们应该通过良性管理将他向好的方面转化，而不是通过大额罚款制造对立和心理矛盾。有一项研究表明被处罚越多的人越容易受到处罚。你小子如果喜欢罚款，以后你违法乱纪时就上交200元给行政部吧。”
“哎呀，不不不！”一个脑袋缩回去了。
行政专员痛心疾首：“我们企业一直都是采用军事化管理，无论宿舍、就餐、早操，多整齐有序，壮观宏伟。许多公司都派代表团来参观学习，现在取消军事化管理，真是非常痛心。”
第二部分第10节 流行军事化管理
答：“现在许多企业和学校非常流行军事化管理，从领导满足感来说，我也非常喜欢军事化管理，几千人一个动作，指挥若定，好像当上将军一样，非常有成就感。但实际上这是现代企业最畸形的管理方式，一类来源于被毛主席在天安门接见的红卫兵，这些人当了校长经理后，天安门综合症发作的产物，一类来源于私办了武术学校的少林寺还俗和尚，在少林寺受到虐待后在学生身上转移报复的产物。企业管理的出发点不是满足管理人员的控制欲望，而是追求管理效益，军事化管理出发点不是增值而是严格的结构化控制，浪费大量的人力物力。对于现在变化非常快的市场环境和社会环境，统一化的管理情境会抑制人的独立思考能力，保持公司里的人拥有不同的思想、风格、个性和生活方式是非常必要的。通过一个自由多元的管理情境让企业内的不同思想和外界的变化形成共振，使企业拥有非常敏感的触角去面对变化。企业里只存在一种生活方式是非常危险的。军事化管理的企业就好像这位手脚畸形的人，你喜欢就过来拥抱一下吗？”一位手脚畸形的人穿着泳装一瘸一拐地在台前走来，“哦”全场哄动“不要！不要！”
问：“现在