但正当此厂建成投产时，市场的情况却并不如预想的那样美妙，销售额
由一直上升而突然为急转直下，且有一泻千里之势。请看下面数据：1969 年
16 万吨，1970 年17。5 万吨，1971 年18。2 万吨，1972 年18。5 万吨，1973
年17 万吨，1974 年14。5 万吨，1975 年13 万吨。据内行人分析，首先在于
原来那项调研的分析不深入，没有看到当时美国刺线行情看好，需求潜力甚
大，是因为越南战争军事需要的影响，真正的基本市场——非军用的农、牧
业市场的容量并不如预计那么大、那么乐观；等到越战渐停，军事订货骤减，
假象便消失了。其次，竞争的强烈也远超过预计，像阿姆科钢铁公司、西北
钢铁线材公司、美国钢铁公司等这些对手，都是树木根深的地头蛇，一家业
主远在欧洲的新公司竟想挤占一席之地，若不是身怀绝技，又谈何容易呢？
再次、这子公司虽是贝卡特独家占有，但它并不视为嫡系，总觉得只能算“庶
出”，“肥肉”不能让它享用，把美国东海洋各州、西部加州及加拿大都划
为禁区，仅供本国出口产品占据，而只把美国中部地区这块“骨头”留给子
公司去啃。这就进一步缩小了可资利用的地盘，增加了销售的困难。但最主
要的一点是：子公司的经营全由母公司遥控，一切战略与政策等重大决策都
取决于有大洋之隔的比利时总部。人们议论说，当年老贝卡特创下这大家业，
证明确是一位能人。但“君子之泽，五世而斩”，他的子孙的智能与魄力，
似乎已远不及其父其祖，有时优柔寡断，朝令夕改；有时又偏听偏信，刚愎
自用。就拿这范布伦厂厂长的任命来说，建厂才几年，已走马灯似地换了三
位了。这厂本来请了麻省理工学院的专家，为它编制了两个模型，分别用来
分析它的市场与产品组合。但不知出于什么原因，这两个模型并未拿到范布
伦来供战略分析用，却把它们束之高阁，封存在麻省研究所档案柜里。
范布伦厂开工投产时，董事会的贝卡特家族要员们曾纷纷莅临，致辞剪
彩，热闹非凡；曾几何时，工厂已气息奄奄了；两年来每年亏损达200…300
万美元之巨，把子公司的钢丝筐具营业额及母公司出口和货栈经营所得都赔
了进去，而且似乎是个无底洞：这使母公司对此欲罢不能，进退维谷。
究其原因，当然首先是上了那个估计错误的市场调研的当；但是主持此
调研的市场计划总负责人，却是比利时派来的亲信，所以不但未受重责，反
而调回本国，另有重用。作为他助手的一名本地副厂长，却被撤职罢官，逐
出厂门，当了替罪羊。不过这一措施虽可消气解恨，也许还能换回一点面子，
却不能解决实际问题。比利时总部虽极不愿意，而又不能不承认已无大将可
调遣，这才只好去请一位“老美”史密斯了。
严格说来，史密斯并非地道的美国人。他出生于澳大利亚，在那儿修毕
大学冶金学士学位，才到美国深造，后来就定居美国，入了美籍。他在冶金
技术方面本有不少成就，后来又从事管理，在各种职能领域中都历炼一番后，
开始崭露头角。尤其是1967 年年末，当时他正好41 岁时，被选为匹茨堡的
以冶炼特种钢材知名的中型钢铁企业——柯波威尔德公司的总裁兼总经理
时，他的才干在严峻的考验面前显现出来，在短短几年内为这家面临破产的
企业重振声威，赢得了具有起死回生之术本领的美誉。
贝卡特董事会别无选择，只好去请史密斯来救活它的子公司，虽然内心
对他是否真能妙手回春仍将信将疑，是准备走着瞧的。史密斯开出了价码—
—“疑人不用”，既然要我干，就得授以全权。贝卡特董事会万般无奈，只
好允诺，对子公司执行“不干涉”政策，只要它确能扭亏为盈。
史密斯拿到了上方宝剑，马上着手研究范布伦厂问题。他物色了一位他
所熟悉的市场专家来做他的搭裆，任命他作子公司副总裁，分管线材与农用
产品的生产与经营。他立即把保存在麻省理工学院的模型取回到范布伦厂，
输入计算机，对各种产品组合进行盈亏预测。他召开了一系列战略研究会，
与骨干和专家们分析、研究，想首先找出市场中哪儿才是最适合自己发展的
独特地盘。农业市场的各方面都分析到了——家禽业、养猪业、养羊业、养
牛业、谷物及青贮饲料业等对围栏的需要等。
他想一旦摸清市场底细，明确了主攻方向，便可制定相应的市场计划了。
贝卡特公司当然是决不会完全放手的。首先，它仍坚持美国东、西岸市
场是母公司传统“禁脔”的规定，决不容子公司生“非分”之想。其次，它
指示要范布伦厂生产一种相当于15 号钢丝的刺线，这是它的一种独特产品：
而且坚持这种产品要使用原有的“高柯”，这是一个西班牙词汇。这种产品
在美国东西海岸已有一定市场，在拉丁美洲就更容易为用户接受；但在美国
中部，这个名称却显得陌生而刺耳。此外，这里的围栏，传统使用的是12
号标准钢丝，它当然显得比“高柯”刺线粗而结实经用。难怪范布伦厂刚推
出这一产品时，那些竞争对手都对它嗤之以鼻，不无讽刺地给他起了绰号，
叫它“马驹丝”，暗示它的强度只能圈得住小马驹罢了。其实仅凭外貌就轻
率地下断语，往往是片面的错误的。“高柯”刺线自有其不可忽视的长处；
一是它有较厚的镀锌层，防锈力较强；二是它较柔韧，易于捆扎在桩柱上；
三是最要紧的一点，它的实际强度，至少不低于12 号标准钢丝，反而略胜一
筹。问题就在怎么才能让用户知道并相信这一点，而史密斯觉得，这是可以
办到的。
市场分析结果表明，范布伦厂的农用产品组合中，看来只有两种产品盈
利潜力较大，其中就包括“高柯”刺线（见附表1）。史密斯觉得自己接任
贝卡特钢丝公司总裁，必须以果敢行动，迅速实现扭亏为盈，来取得比利时
总裁信任，鼓舞职工士气，提高干部信心。在这方面，“高柯”是可以利用
的一把利器。所以必须坚决调整产品组合，多产盈利产品，并扩大销售额，
大幅度越过保本销售量。
在做外部市场分析的同时，也对本厂各产品系列的盈利率作了内部分
析，并把分析所得数据输入本厂盈利率模型中去。结果表明，本厂产品可能
取得高达70％的市场份额；可惜，在市场潜力最大的地区、份额甚低（见附
表2）。
附表1 范布伦厂农用产品组合中各项产品的财务吸引力分析
同时还发现，除了国防需要外，刺线的民用市场需求是季节性的，因为
农民和牧民们通常都是开春时新建、重建或加固他们的围栏，所以时机十分
重要。史密斯知道，要想打响他上任后翻身仗的头一炮，必须在1979 年第四
季度就抢先进行新的市场计划，否则就会贻误战机，一拖就是一年。
于是，主攻方向决定了，突破口确定了，时机选好了，战略决心也就下
定了。这就是，根据“集中兵力于有限目标”的原则，于1979 年冬选择以“高
柯”刺线这种毛刺很高的产品为突破口，以中部大平原农、牧地区的那些购
买潜力很大的各州为主攻方向，发动一次“闪击战”，以迅雷不及掩茸之势，
战胜其他对手，在本地区夺占尽可能多的市场份额，尽量扩大销售额，实现
公司经济状况迅速改观的战略目标。
下一步是马上拟定代号为“‘高柯’闪击战役”的具体行动计划，贯彻
战略构想。这个计划的核心是：要把推销这种新牌号刺线的努力，直接指向
最终用户，即那些最终购买与使用这种刺线的农、牧民，而推销的时机则选
在他们正在做选购决策的当口。
在具体制定推销的战术细节时，先把这些推销对象——农、牧民们的特
点分析一下，发现了下列要点：
（1）老乡们是很讲实惠的，他们要的是货真价实的优质产品，但目前高
柯刺线在他们眼中还算不上什么优质品。
（2）老乡们又是比较保守的，不大愿意有什么改变，除非老办法真出了
问题而新玩意又确实有潜在的巨大好处。
（3）买刺线不是什么预先妥善安排的“计划性采购”，而是有所感触，
灵机一动式的购买行为。
（4）老乡们是可能对刺线建立“牌子（商标）意识”的。
但是，范布伦厂并不能把高柯刺线从工厂直接卖到最终用户手里，它必
须依靠和利用各地现成的、完备的、散布在穷乡僻壤的销售渠道和网络，而
且只能通过“工厂——批发商——零售店——农、牧民”这样既定的层次系
统销售。可惜的是，无论零售商还是批发商，对经营和推销新产品，特别像
围栏材料这类普通商品并没有多大的积极性和感到有多少推动力的。所以，
对农、牧民的推销，必须顺带地激发这两个层次的积极性。
经研究，决定采取下列四种宣传与推销手段：
（1）推销人员下乡巡回，直接与农、牧民个人接触；
（2）邮寄宣传品；
（3）在报纸及农、牧专业普及性期刊上登广告；
（4）通过无线电台的广播做广告（当时农村电视还不太普及）。
当然，史密斯觉得这四种手段不应孤立地分别使用，而应互相配合，协
同作战，并且要有一个重点，那就是广播。
为了制定出最有效的广播宣传战计划，他们对农、牧民收听广播的习惯
与爱好作了细致的研究；他们平常收听什么电台？哪些节目？什么时间听？
一般听多长？？ 。结果发现，老乡们一般是早上5 时到5 时半收听当日新闻
和气象预报，中年11 时点则收听市场行情介绍，了解粮食，肉禽、禽、蛋等
收购价格和农机、化肥等售价。
通过这番侦察，心中有了底，就可制定正确的作战方案，以最小代价取
得最大成果了。他们决定向电台购买上述两段节目的片刻间隙时间，而时间
的长短，应以确保听众的注意力能被吸引，并听清了广告中关键信息，但不
致长得使他们听得不耐烦而拧到另一个电台为度。
受到万宝路牌香烟创造出一个牛仔式人物作为此牌子香烟代表形象而收
到的奇效的启发，他们创造了一位叫“丹尼？斯特朗”的牧民型角色，他会
在马上边弹着吉他，边用浓厚的农村口音，唱几段当地妇孺皆知的民歌，但
中间几段歌词已被移花接木，暗渡陈仓，换上了宣传高柯刺线优点的内容。
史密斯心中暗暗得意：凭他的经验与直觉，这个节目准能受欢迎，“高
柯”的名字在这一带很快就能无人不晓，连孩子也会学着牛仔丹尼的滑稽腔
调，哼唱“高柯刺线实在好”的小调了。可是这套办法跟贝卡特传统的绅士
风度十足的”正派”作风太格格不入了。担任子公司市场销售处处长的比利
时干部说：“什么？去为刺线做广告？简直想入非非！”于是，他不出席有
关的重要决策公议，并拒绝代表公司去与电台广告科签署购买节目时间的合
同，虽然这本是他的职责。史密斯听说后笑一笑，说：“要改变一个人几十
年养成的观点，是需要时间和事实的。”他就以总裁的身份自己去签了约。
广播节目果然收到了预期效果。史密斯开始考虑如何才能使虑这节目不
仅刺激了最终用户的购买欲望，而且还能同时激发起各零售商店进货与推销
的积极性，使节目一箭双雕。他们研究制定了一项决策（见附表3），要旨
是：哪家零售店一次购进高柯刺线越多，那节目中就腾出越多时间专门给这
家商店做宣传。零售商进货多了，自然就会推动批发商相应进货。最绝的一
招是，进货量达到一定标准，公司就派一位专职推销员去该店工作一天，带
去一台专门设计的小巧玲珑的便携式线材抗拉强度测验仪，现身说法，用过
硬的当面实验，证实高柯虽貌似纤弱而实际强度一点不低于标准12 号钢丝
（见附表3）。这种办法使贝卡特的推销员们面对面直接接触农、牧民，消
除他们的疑虑。不怕不识货，就怕货比货。这使强大的对手阿姆科钢丝公司
火冒三丈，扬言要到法庭控告贝卡特“诽谤罪”。史密斯稳坐钓鱼台，因为
他知道这只不过是恫吓罢了。另一些主要对手对贝卡特这一手则颇感不屑，
认为这属雕虫小技，成不了气候。但当他们真为它的成果感到威胁时，已悔
之晚矣。
附表3 对零售商购进高柯刺线的奖励政策
最低进货量奖励办法
1 盘“高柯”刺
线（ 48 卷）
在电台广告中给出丹尼所唱小调中两小段歌词，专门宣
传此店，或十段歌词，既宣传此店，也推销“高柯”或
发给＄ 1500 合作奖金。
5 盘“高柯”刺
线（ 240 卷）
四小段歌词专门宣传此店。或15 段歌词，但非专用，
或发给＄ 25。00 合作奖金。
10 盘“高柯”
刺线（ 480 卷）
另加可装满卡
车的其它货物
派推销员到店做一到强度演示。＄ 100。00 合作奖金及
10 段专用歌词（或30 段非专用歌词）。
剩下两个最后的战术性决策，就是广告战在地理上的布局与时机，以及
如何使用公司有限的推销员队伍了。原来的推销力量是较薄弱的，但主要弱
点在于分散使用。每一地区都派一名推销员去终年长驻，淡季时无事可做，
旺季时又照应不过来。由于美国幅员较广，春天由南到北渐渐到来，南方已
柳绿花红，北端仍冰天雪地。史密斯决定把全体推销员于元月初前都集中调
到德克萨斯、新墨西哥、亚利桑那等中部甫端各州，成立一个半永久性推销
小分队，自从元月2 日在已春意盎然的南方诸州“全线出击”，并随着季节
北转尾随而进，一直到达北端加拿大国境线为止。
初战告捷令人鼓舞，南方诸州经两周强化推销，成产的订货批次增加了
约30％。史密斯充满自信，认为这一战役已稳操胜券，而且为今后一段相当
长的时期中的持续扩展，奠定了坚实的基础。他决定整个战役结束后，要把
参与此役的人员全部召来，�