“哦，”艾森豪威尔说，“那你和我是一对，因为我也感到紧张。不过我们已经为这次行动做了很长时间的计划和准备，我们调集了可以用来粉碎德国佬的所有的大炮、飞机和空降部队。也许我们可以一块散步到河边去，相互解解闷。”
“高级指挥官所进行的这种视察，”艾森豪威尔说，“也包括政府最高级官员偶尔到部队的走访，在鼓舞部队士气方面所起的作用不容忽视。每当一个大官特地来到某个士兵的面前时，他会产生一种感激之情。”
艾森豪威尔到部队视察的风格是轻松随意的，创造一种融洽的氛围。他不可能与麾下的每一个士兵交谈，但每当他与某个或某一小群士兵交谈时都能与这些士兵建立一种亲密的关系。这些士兵会把他们的故事讲给同伴们听。通过这种方式，有关情况会传给几千个士兵。在传话的过程中士兵们会夸大其词，但关于艾森豪威尔的说法总是人性化的和亲切的。每当艾森豪威尔在报纸上读到他访问部队的消息时，他都会感到不安，因为如果士兵们得出结论说他来部队是为了登报，那么这种做法就没有意义和效果了。
不过艾森豪威尔的行动不可能总是避开媒体的追踪。1945年1月里的一天，在乘车去巴黎的途中，他无意中在媒体面前表演了一番，数百万美军士兵通过军事期刊《星条旗》上刊载的这个故事知道了这件事。
前一周，有关部门要求司令部人员捐献前线急需的O型血。几天后，志愿者在医疗站排起了长队。没有人特别注意到一个军官走进了房间，他躺在担架上，一位护士赶忙在他的胳膊上绑止血带。
相邻担架上的一个士兵漫不经心地看了他一眼，转过头，忽然又惊讶地再转过头看，原来挨他躺着的这个家伙居然是艾森豪威尔将军。
“就像一个普通的士兵，”医疗站的卫生兵康拉德•；赛格林回忆说，“没什么特殊的，艾克走进来，给他抽血，然后他喝了杯咖啡，走了。就这样。”
献血队伍里的一个二等兵看见最高司令官从医疗站里出来。他转过头对挨着他的士兵说：“哎，输血的时候要输他献的血，这样没准我会当上将军。”
艾克听到了二等兵的话，他转过头咧嘴笑着说：“如果你输了我的血，可别染上我的坏脾气。”
随着为一场大战所做准备工作的节奏加快，艾森豪威尔和其他高级将领到部队去得也更勤了。在1944年诺曼底登陆开始之前的4个月里，从2月1日到6月1日，艾森豪威尔走访了26个师、24个机场，走访了战舰和为数众多的仓库、医院及其他重要设施。布莱德雷、蒙哥马利、斯帕茨和泰德等高级将领也像艾森豪威尔一样经常到部队视察。那时这些将领们要开的会多得数不清，但他们还是挤出时间到部队去。
艾森豪威尔的朋友们敦促他戒掉或至少减少到部队的走访。他们告诉艾森豪威尔，无论如何他只能走访整个部队的极小一部分，自己累得要死却没什么实际效果。艾森豪威尔不同意也没听从这些善意的建议。“首先，”他说，“我能获得对部队状况的准确感受。我跟他们什么都谈……只要能让士兵开口对我说话。我认为鼓励士兵开口对他们的长官说话有助于提高效率。”
他相信如果士兵们意识到他们可以跟“大老板”谈话，那么他们与上尉交谈时就不会发怵。他希望这种做法能鼓励低级军官想方设法从属下的官兵获得信息。艾森豪威尔说：“战争中，在扛枪的那些士兵中间有无穷的智慧和创造力。如果士兵们能自然而然地与军官们交流，那么他们的才能就能发挥出来。”他最喜欢的一个问题是，问士兵们他们排或班最近是否发现了可以把仗打得更好的新工具和新方法。所有这一切都是为了增进“相互信任和一种伙伴的感觉，这种感觉是精英部队的灵魂”。
艾森豪威尔还不时到医院看望伤兵，在医院他会问伤兵们的姓名，握他们的手，问他们什么时候、怎么负的伤，他们希望什么时候回部队。在二战时期需要设立一些医院和营地供那些自残的、真实的或伪装的精神病、有心理障碍和性病的士兵疗养居住。艾森豪威尔认为“指挥官应该到这些地方来，跟他们交谈，理解他们的困惑、恐惧和失意。其实他们是对生活感到紧张，而不是对死亡感到恐惧。很多患心理疾病的士兵在听到一句鼓励的话后，会立即振作起来。不只一个士兵在谈话中被激起了对生活的兴趣之后，立即对我说：‘将军，把我从这儿弄走吧，我想回部队去。’在我看来，粗暴的态度只会加剧病症，而理解却有助于治疗，如果运用得当的话，甚至可以在很大程度上预防心理疾病”。
第二部分第4章 和部属保持实际上和精神上的接触（3）
艾森豪威尔在回忆录里写下了为什么他要对部队采取这样的态度：
“士兵们喜欢见到指挥作战的人。任何为指挥官所忽略或漠视的迹象都自然地会受到他们的憎恶，而他们也会非常自然地把指挥官的到访，哪怕是极为短暂的交谈，看做是受指挥官重视和关心的证明。性格内向和为人谦逊都不能妨碍指挥官要让士兵们看到自己，跟他们说话，尽力与他们打成一片。这样做会鼓舞士气，而如果敌对双方其他方面相同的话，谁有士气谁就有优势，在战场上士气就是优势。”
领导也要做好“表面文章”
一个行事风格非常蹩脚的人不可能激发别人的信心，同样，一个冷漠的人也不可能点燃他人的热情。内在的和精神上的品质一定要有外在的和可望可及的表现，为此，领导者还必须是一个优秀的“演员”。
巴顿将军有一套和下属打交道的方法，他称之为“自我表现”。“自我表现是可以达到指挥效果的诸多技巧之一。”巴顿将军在给他在西点军校学习的儿子写信时说，“穿戴引人注目能吸引他人的注意力。你认为我为什么花这么大的功夫打扮得漂漂亮亮呢？你一定要熨好自己的衣服。当我还是一名军校学员的时候，我总是有一套笔挺笔挺的军装，穿着它我都不敢坐下。”
巴顿是地道的军中模特。军姿形象对所有领导者都非常重要，而巴顿特别注意用它来鼓舞部队的士气。作为一名将军，他穿着精心裁剪的带黄铜扣子的野战夹克，左肩是四条勋带和装饰，双肩和衣领上都缀上将星。他穿带鞭绳的骑兵裤，锃亮的高筒皮靴，腰系手工制作的皮带，黄铜皮带扣闪闪发亮。腰的两边别着象牙把的手枪，手枪上也装饰着将星，手持皮鞭，头戴崭新的钢盔。巴顿将军给人的第一印象是“真精神”，毫无疑问，他的出现会引起部队的注意。他的穿着似乎是在说：我是巴顿——是这支部队里或任何一支部队里最棒的将军。
巴顿总是不顾冷枪冷炮的危险，率先随部队进入刚打下来的城市。在两栖登陆作战中，他总是不等船抢滩就跳到海浪里，冒着枪林弹雨大喊大叫地鼓舞部队前进。他的部队在法国和德国作战时，他徒步过了许多河。他甚至还特意练习自己的面部表情。有一次巴顿的妹妹问他：“为什么你照相时总是装模作样的？”巴顿笑着回答说：“那是我在战争中的嘴脸。”
在二战期间的一个寒冷、多雨的下午，巴顿遇到几个正在修理被敌人打坏的坦克的士兵。由于有大量的物资要运往前线，坦克被拖到离公路10米远的路边，以免堵塞交通。看到这一情况，巴顿命令司机停车，他跳下吉普车，走到这辆动不了的坦克边，一眨眼工夫就钻到坦克底下。正在忙着修理坦克的两个机械师看见银光闪闪的将星大吃一惊。按照一个路过该地段的副师长的说法，巴顿在坦克底下待了足足25分钟。当他返回吉普车时，浑身是泥和油污。助手问他：“怎么了，长官？”巴顿回答说：“我也不知道，但我肯定整个师很快会传开，说我趴在泥水里修理坦克。”
有时巴顿大出风头的效果却是基于简洁。欧洲战事结束后不久，在柏林朱可夫元帅和巴顿将军分别代表苏联和美国授受俄罗斯战争勋章。朱可夫元帅宽大的军装上衣缀满了勋章。与他形成鲜明对比的是，巴顿却只佩戴了几条勋带。在场的一个人评论说：“巴顿看上去如此笔挺整洁，比硕大的俄国坦克更引人注目。”
巴顿作为一名将军，其耀武扬威的模样对他自己、对同僚都不是新鲜事。20年代在骑兵部队里，他是有名的“乔治马”，因为他在打马球时喜欢出洋相。一位朋友在谈起他与巴顿的关系时说：“我们总是相互谩骂。”巴顿当第2装甲师师长时，为坦克兵设计了一种别致的绿色服装，由此他获得了“绿色的大马蜂”等外号。巴顿还有许多绰号，如“硬汉”、“火星人”、“铁裤子”等，这些都与他的个性有关。这些东西加起来，便有些人偷偷叫他“老军棍”。巴顿对这些绰号很得意，认为名声显赫对领导部队非常重要。由于要指挥成千上万人，巴顿必须间接地对部队施加影响力，这些称呼有助于在部队里树立巴顿的形象。
第65步兵师师长莱恩哈特少将曾在巴顿将军的指挥下在德国作战。他回忆说：“我们的进攻速度非常之快，实际上这是一场追击战。我军的翼侧几乎没有防御，时刻处在一种被包围的危险之中……有一次，三个团长一道非正式地向我表示他们不喜欢这种危险局面，说：‘我们一直在敞开大襟跑（意指翼侧不安全）。’我对他们说：‘别担心，最糟糕的情况不过是被德军反过来围住了，巴顿会救我们出去的。’这句话让他们完全放心了，至战斗结束我再也没听他们提起这件事。”这些军官从来没见过巴顿，但知道他的名声。即使距离很远的部队，人们心中也活跃着巴顿奔腾咆哮的战将形象，这是他刻意创造出的一种个性化的领导魅力。
1943年北非战役中，巴顿对罗伯特•；梅肯少将说：“在训练时我别着两枝象牙柄的左轮手枪，士兵们叫我‘双枪巴顿’。当我来到海滩上时，不能让他们失望，不得不别上这两枝破枪。”艾森豪威对此曾评论说，巴顿特殊的仪表举止其实“只是一种精心设计和经常保持的伪装”，巴顿干什么事都是有目的的。他认为，为了让下级官兵知道自己——一个领导者应该展现出个性化的东西，以便让部队对他津津乐道。士兵们把他当成一个有个性的人来认识，而他则用心地保持这个形象。
那些与巴顿接触多的人都说他是演员，可以根据环境的需要以不同的形象出现在大家面前。在授勋仪式上、在对部下进行表扬时或批评表现差劲儿的部队时，他会展现出不同的但都很得体的姿态。巴顿并不缺少真诚，他的表演不让人觉得别扭，而是接近于行云流水般的自然。1931年出版的《步兵》杂志上登载了一篇题为《战争中的成功》的文章，介绍了巴顿对个人仪表举止的风格所起的作用的看法：
在讨论了成功领导者的特征（自信、热情、不自以为是、忠诚、勇敢）后，巴顿总结说：“勇气、道德和健康的身体几乎是上述特征的同义词，不论成功与失败，它们都可以坚定军士的作战意志、激发他们承担责任的能力……但正如《圣经》上所说的，如果这些品质不为人知，就没有一点儿军事价值。”
巴顿指出，一个行事风格非常蹩脚的人不可能激发别人的信心，一个冷漠的人不可能点燃他人的热情。内在的和精神上的品质一定要有外在的可见的表现形式。因此，领导者必须是一个演员。这是一个事实。但对他来说……除非他做到了，否则这些话就等于放屁。
这些东西能学会吗？巴顿认为：能！他认为人们都有这些特征或都可以学到这些本事，“只要想，就能做到”，“在战争中成功的秘密是信念坚定，或是夺取胜利的桂冠，或是光荣地死去。”
巴顿将军要用他引人注目的仪表举止鼓舞50万大军的士气，而且他做到了。
第二部分第4章 和部属保持实际上和精神上的接触（4）
“抓大放小”、关心“琐事”两手都要硬
现在流行着这样一种思潮，认为领导人每天要处理大量的重要问题，为了提高工作效率保证决策的可靠性，领导人要善于“抓大放小”，避免把心思用在一些“琐事”上。领导人集中精力解决关键的问题自然是第一位的，但人们所说的“琐事”是否真的那么无关紧要呢？
乔治•；布朗将军的军旅生活中充满了对“琐事”关注的例子。一位军官说：“布朗将军非常关心部属。有一次，在他身边工作的一位来自蒙大拿州的斯来德威军士心情很糟，布朗将军找他谈话，随后斯来德威回到自己的帐篷。不一会儿，斯来德威穿着牛仔靴，戴着大沿草帽以及其他典型的蒙大拿州小混混的装束，绕着军营走了1个小时。这种行为当然是违反军规的，但1个小时之后他回到自己的帐篷，再出来时精神面貌已焕然一新。这是布朗给他提的建议，事实证明这是一个有效的治疗方法。”
1951年7月～1952年4月，布朗在麦科德空军基地工作。“在麦科德基地时，”福特将军回忆说，“我们的家属还在凯利空军基地。这种情况影响了部队的士气。布朗把有关人员找来，向他们解释完成向日本运送部队再从日本运回伤员的任务每天需要多少架飞机，然后决定如果我们能保证这项任务所需的飞机，那么就可以在麦科德基地和凯利基地之间开设一个航班，使麦科德基地的工作人员能常回家。他定了一个名单计划表，从最低级到最高级军衔的人员每隔大概两周半的时间都能到凯利基地去。”
布朗的同事弗兰克•；罗格斯提供了布朗关注部属的“琐事”的另一个例子。弗兰克•；罗格斯说：“我们有位中校叫吉姆•；约翰逊，当时任联队物资主任。吉姆面临的难题是在