境内：借花献佛吞并两大商城
每个人都有一条属于自己的命运之路。大多数人都羡慕别人的路，不愿意走自己的路。对于商人而言，这是一种莫大的悲哀。郭广昌很早就看到了自己的路，并排除万难，一直坚持走了下来。回头看看身后斑驳陆离的破盔旧甲，在为看不到路的企业陨灭而心生感慨的同时，也为自己坚持走产业整合之路的勇气而暗自庆幸。
从一心做咨询到兼容并包，商业触角探及制药、房地产、钢铁，复星走的是一条多道并行的高速公路，随着车流的增加，将会有更多的车道被开通。复星继前几条通道之后的第四条高速车道就是零售业。
复星进入零售业得从豫园商城说起。豫园商城位于上海著名的旅游区域——豫园商业旅游区，是A股上市公司。豫园商城的业务范围主要包括黄金珠宝等贵重首饰零售、餐饮业和商用物业租赁，商城旗下有“老庙黄金”和“亚一金店”这样的全国黄金珠宝零售招牌，此外还有400多家商铺、500多个零售网点。
豫园商城是国资委下属的企业，也是不多见的股权相对分散的上市公司，第一大股东的持股份额仅仅占了13％，最大的两个股东股权份额加起来也只有25％。零售行业相对稳定的现金流、充裕的土地资产和比较分散的股权构成，豫园商城具备的这些条件都使其成为一个理想的产业收购对象。
身处闹市，品牌悠久，汇聚了区位优势和700年文化沉积的豫园商城在每日10万人以上的客流量基础上，几乎不用增加投资的情况下就可以赚到盆满钵满。公司每年都有数亿元的纯经营现金流，而投资于主营业务上的现金支出不过两三千万元。这还不止，公司还有大批未开发的商业土地权益，这些土地潜藏着不可限量的现金流价值。
面对国外零售业巨头近年来对国内零售业的冲击，郭广昌早就产生了做中国老牌零售业新时代复兴者的念头。复星集团在上海起家，而上海又是中国经济最发达的城市，如果能整合上海的一批老字号，加以现代化经营管理，必将成为对抗“国外群狼”的有力招牌。
基于此，郭广昌一眼就看中了豫园商城，然而收购过程却不是一帆风顺的。从股权托管开始，几经周折，最终于2001年和2002年，以每股4元的价格分别买断了豫园旅游服务公司14％和上海豫园集团7％的豫园商城股权。这样，复星就以21％的股权成为豫园商城的第一大股东，郭广昌成功入主豫园商城董事会。
复星并购豫园商城时，豫园商城每股净资产为3？5元，每股纯经营现金流0？5元。复星只用了21％的股权就掌控住了全公司。
2002年，豫园商城纯经营现金收入5亿元，但投资现金支出不到7 000万元，巨大的赢利空间和丰盈的经营现金为复星借豫园商城进行多渠道投资奠定了基础。
就在复星准备依托豫园商城大施拳脚之时，一场意外却悄然来袭。
2003年，非典爆发，一时间满城人心惶惶、人人自危。往日门庭若市的商场大街这时却门可罗雀。豫园商城也没能幸免，当年，豫园商城净经营现金流只有9 000万元，以年均投入产出来看，顶多是收支平衡。
然而灾难总有离去的一天，既然是优质企业，就不怕短暂的困难。即使在2003年业绩不理想的情况下，因为前期现金储备足够，在复星的主持下，豫园商城还是出资三亿元参股了德邦证券，购得30％的股权，而复星集团旗下的产业投资公司则出资两亿元，获得20％的股权。同年，豫园商城还配合复星的金融战略出资2 300万元认购上海银行股权，当年净投资现金支出三亿多元。
此后，豫园商城的产值逐年上升。非典结束后，豫园商城的现金流暴涨到两亿元，当年又同复星共同参股招金矿业，出资1？7亿元获得21％的股权，复星旗下的另一投资公司则以1？6亿元的资金获得20％的股权。
豫园商城在巩固零售业的同时，身份角色也在发生变化，郭广昌通过豫园商城，更容易操作对零售行业的产业并购。除了零售行业，金融投资和产业置地也是豫园商城近年来新的产业动向。
同样是在2003年，豫园商城还与复星商业公司、豫园房地产开发公司共同收购了上海城隍庙广场。
收购的脚步一旦迈开，就不会轻易停止。豫园商城在2005年现金流3？5亿元，接着又出资3 000万元认购德邦证券股份，加上此外的部分土地购置活动，当年净投资现金支出6 000万元。这些投入在2006年收到了回报，豫园商城在这年纯收入9 500万元，并将前期收购的物业资产转手出让，年内卖出上海城隍庙广场，收回投资现金6亿元。
明眼人都能看到豫园商城的价值，但为什么郭广昌就能捷足先登呢？因为复星收购豫园商城是以非流通股作为收购对象的。非流通意味着风险的增加，因此很少有人问津。同时，非流通股的价格也大大低于市价。尽管2006年公司为了获取流通权又追加了一定数额的现金，但即使加上这笔钱，收购价格仍然低于市价。承担风险，获得超额利润，豫园商城的收购映射出郭广昌高人一筹的投资谋略。
一年之后，郭广昌如法炮制，完成了对友谊股份的收购。先和友谊股份大股东友谊集团出资4亿元合组上海友谊复星控股有限公司，友谊集团占新公司股份的52％，复星集团占48％。随后，友谊复星与友谊集团签署股权转让协议，受让友谊集团部分股份，友谊复星成为友谊股份大股东，对友谊股份运作宣告完成。
通过这两宗如出一辙的收购，复星在零售业“与狼共舞者”的角色性格初步形成，和国外零售巨头对抗，需要的不仅仅是胆量，更需要过人的智慧。
锦囊：整合求胜中国任重道远
“不能打败你，就整合并购你。”
面对当前国内零售企业多而小的局面，面对外资企业的“分食运动”，国内零售企业迫切需要重新整合，以便在短期内建立与外资企业相抗衡的商业旗舰，即整合现有的商业资源尤其是国有商业资源，变分散经营为连锁经营，变相互间恶性竞争为战略联盟或策略联盟。
在郭广昌看来，有时候收购比战胜对手更具可行性。就像豫园商城这种老字号零售企业，其生命力依然强劲，而且赢利空间很大，而其股权分散，收购起来更容易。从另一方面来说，中国零售企业整体不成规模，和国外零售巨头相比，显得势单力薄。只有通过整合，才有能力抗衡外商的猛烈冲击。
外资企业的产业蚕食是通过并购国内零售企业实现的，这种方式日益成为他们在中国进行战略布阵的重要手段。同时，中国零售业自身也在寻求整合突破，以此对抗外来者的强力冲击。
近几年来，随着国内零售业一波波整合大战旗鼓喧天，整合求胜的步伐越走越明朗。王府井百货宣称将酝酿向全国扩张；物美集团收购了新华百货，加快拓展西部市场；苏果超市、银座等区域连锁企业不断开拓市场。外资也非等闲之辈，面对国内同行的整合急行军，他们也在秘密谋划。家乐福、沃尔玛纷纷加快在中国的开店速度。
透过这一系列的规模化商战，可以明显地看到一个趋势，那就是不管是国内的企业还是外资企业，受到中国零售市场这块大蛋糕巨大潜力的推动，都明显加快了扩张步伐，都想成为这轮扩张中的“领跑者”。
在分析中国零售业整合求胜策略之前，先来看看零售业的商业属性。在我国，零售业提前开放的行业，在形态上是主动的。它是我国加入WTO之后最早向世界完全打开的行业之一，而且在客观上，其开放进程也早于我国加入WTO的时间。自1992年开始，外资零售企业就纷纷踏入中国，分食中国市场这块蛋糕。
外资挑战对于中国零售业而言是一张“利益双面胶”。一方面，国内的零售企业在跟外资零售巨头交手的过程中，学到了世界上最先进的管理经验、营销手段和整合形态。在这个前提下，国内已经形成了一批具有较大规模与品牌优势的零售商，包括复星旗下的豫园商城和友谊集团，还有其他一些传统老字号如百联集团、王府井等。另一方面，我国加入WTO的同时伴随着行业改革，国内民营资本也在日益壮大，国美、苏宁已经是家电零售业众望所归的巨头。同时，复星和新希望等有实力的民营企业也纷纷进入零售业，进一步加强了国内零售业的阵营。
在获利的同时，从产业竞争的角度来看，通过对中外零售企业竞争力中间层次的比较分析，包括业态创新、店铺扩张、营销管理、成本控制能力等，可以得出一个结论——中国零售企业与外资零售企业竞争力差距较大，主要表现在业态创新的能力和意识、利润增长、综合营销能力以及成本控制能力上。
也就是说，中国零售企业的内功还没能修炼圆满，认识到差距在哪些地方之后，他们将通过整合克服规模小、利润低的劣势，从容不迫地与狼共舞。
世界越来越平坦了，时间和空间对产业造成的障碍几乎已经可以忽略不计了，人们的生活已经初步进入全球化3？0了。在这个阶段，世界进一步被缩小到了微型，同时平坦化了我们的竞争场地。如果全球化1？0版本的主要动力是国家，全球化2？0的动力是跨国公司，那么全球化3？0的动力就是个人在全球范围内的竞争与合作。
在这个大背景下，全面对外开放的零售业必须国际化，这包括经营规模、经营方式等一系列配套工程的国际化；应该重新审视包括厂家、代理商、消费者等在内的价值链条，保证各主体利益的均衡化，并按照顾客的消费导向形成合力。
不在整合中求胜，就在竞争中灭亡。
随着大量外资企业的全面进入，零售市场竞争进一步激烈，一大批国内零售企业将面临并购、重组甚至是“雷峰塔倒掉”的危机。国内企业要竞争，逃避不能解决问题，但是正面交锋显然不是明智之举。尽量避开正面竞争，首先在中小城市站稳脚跟，巩固自己的区域竞争优势，然后再逐步向外扩张，拓展生存空间。在资金规模的打拼方面，零售企业必须拓宽融资渠道，通过并购整合、扩大规模来“巩固阵地”，更重要的是着眼于企业本身，优化经营网络、强化人力资源管理、注重品牌管理，只有补上内部经营管理上的短腿，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
零售业竞争的肌理深入，决定了这样的趋势——仅仅依靠开新店已经跟不上企业壮大发展的速度了，通过并购扩大市场份额是企业参与扁平化世界竞争合作的唯一途径。
商业的本质是一种规模经济，如果没有规模，就没有竞争力。有规模，才能形成货源和渠道优势、形成强大的竞争力。针对外资企业的规模优势，国内企业选择连锁经营的方式，快速做大企业，提高自己抵御市场风险的能力，是必由之路。
第四节回归冷静：笑看“多元”
陷阱总是伪装成伊甸园，而冲动则是步入陷阱的导火索。对于商人而言，陷阱的可怕不在于井底的暗器，而在于看不出的伪装。保持冷静，保持理智，作为商人，当你冲动的时候，务必停下来仔细想想，甜美的开始是否意味着同样甜美的结局。
多元选择：不是陷阱是循环
过去的20年，中国压缩了西方上百年的经济发展历程。我们能够压缩历史进程，却不能跨越历史，“多元化冲动”是经济发展的必经阶段。复星的多元化是相对成功的，到目前为止，其多元化业务的战略和运营指标基本健康。但相对成功并不意味着多元化经营是企业的必经之途，相反，企业应该深耕自己的核心产业，培养自己的核心竞争力，而多元化看上去更像是一个陷阱——甜美的陷阱。
正因为如此，郭广昌坚持的多元化正在小心地绕过陷阱，从前方的螺旋阶梯循环而上。
郭广昌相信，城市化、工业化将为综合类公司提供成长壮大的机会，而复星的努力也将重新塑造多元化企业的面貌和内核，并使之成为受到尊敬的主流企业形态。
如今的复星，已经从16年前那家只有4 000美元启动资金的小企业，成为一家庞大的企业集团。郭广昌并不刻意回避外界对多元化的疑虑，这些质疑和批判曾在2004年达到高潮，当时以多元化面貌出现的德隆帝国轰然倒地，众多快速扩张的多元化民企面临宏观调控的重压，而将专业化做到极致的如家、百度则风生水起。
“多元化对应的并不是专业化，而是专一化。”郭广昌多次强调他对多元化的理解：并不是只做一件事情就叫专业化，做一件事情也可以做得很业余；一家公司同时涉足多个领域，也可以在每个领域都做得很专业。
复星追求的是投资上的彻底多元化和经营上的彻底专业化。多元化对于此时的复星，有着明确标准和目的的行业选择，已经进入并长期投资的几个领域，无不立足于中国巨大人口所带来的商业需求，在中国具有比较优势和高成长性。
在行业选择上，郭广昌几乎没有犯过致命的错误，而且善于先人一步逢低介入。1994年进入房地产、医药产业，2002年涉足商业零售业，2003年进军钢铁业、证券业，2004年屯兵黄金产业，2007年投资矿业。如今，随着这些行业进入新一轮上升期，复星的投资收益格外抢眼。
如果说复星早期的成功带有一些偶然因素，那么2004年以来迈过外界质疑和宏观调控两道关卡，进而通过上市获得资本市场认可，显然不是随随便便就能做到的。
在复星2008年度大会上，郭广昌首次提炼出了“锻造三大价值链”的复星模式，就是以认同复星文化的企业家、团队为核心，以持续融资、持续发现投资机会、持续优化管理为圆周的正循环营运模式。
三大价值链的正循环造就了复星的初步成功，布局未来时，郭广昌决意将复星模式坚持到底。复星面向未来的战略，是要以成为中国特色、复星特点、国际一流的综合类公司