深圳山姆店办理一切笔记本电脑销售业务，价格比其他代办网点便宜100元。
在沃尔玛门店免费停车。例如，深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
第47节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（3）
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到俄克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺少廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。
2005年沃尔玛将3000台NCR网络自助服务亭（自动客户服务机）安装在沃尔玛全球的每一家商场及超市。这种用于礼品注册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单输入服务机，以便亲朋好友购买相应礼品时参考。该注册软件是由沃尔玛与NCR的人机工程部（Human Factors Engineers）一起开发的。
沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。
例如，在内布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，并组织参加当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在游行队伍中显得格外引人注目。
为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性地开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。
这一活动吸引了许多其他州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外，在沃尔玛公司股票上市时，曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。
尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但在对非盈利组织和公益事业（如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等）进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。
山姆·沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。
对待顾客，沃尔玛一直遵循着“顾客第一”和“保证顾客满意”的原则。它认为，“顾客满意是保证我们未来成功和成长的最好投资。”为此，沃尔玛不仅要“天天平价”，让利于顾客，还为顾客提供“无条件退款保证”和“高品质服务”的担保。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿生前总是不忘向员工灌输服务顾客的观念，时常督促员工要满足顾客需求。
在公司举行的某些仪式上，他要求员工举手宣誓：“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。”他们每周要对顾客的期望和反应进行调查，不断地发现和纠正经营中存在的问题，给顾客提供最优质的服务。
沃尔玛对服务顾客非常重视。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。为了实现“可能的最佳服务”，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员作出保证：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”
这个有名的“十英尺态度”至今仍是沃尔玛职员奉行的守则。对于职员的微笑还有量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙。”
下面，我们通过一个实例，来进一步说明沃尔玛是如何善待顾客的：
一个礼拜天的早上，阿肯色州一家沃尔玛连锁店的药剂师吉夫，在家里休息时接到商店同事打来的电话，说他的一名客户（糖尿病患者）不小心把她购买的胰岛素扔进垃圾处理箱里了。糖尿病患者如果缺了胰岛素，将是非常危险的。吉夫立即赶回商店，打开药房，填写了那名客户的处方，将药给病人送去。
在善待顾客方面，山姆·沃尔顿还有三大原则：
第48节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（4）
尊敬每一个人
服务顾客
力求完美
“谁是第一？顾客！”如果你在沃尔玛连锁店里听到如此狂热的喊叫，请你不要吃惊，因为这些都是沃尔玛店员进行自我鼓励的口号。有些人或许会认为这么大喊大叫不成体统，但沃尔玛店却为之自豪。
这是店员们表达自己作为沃尔玛店员而自豪的方式。最近几年，沃尔玛全球出击，因此你可以听到用不同语言喊出的上述口号。那么，这些口号是怎么产生的呢？
塞缪尔·罗布森·沃尔顿有一年访问韩国一家网球生产厂，发现该厂工人每天早上都集合起来喊公司的口号并一起做早操。他对此印象深刻，恨不能立即回家在自己的店里推行这一做法。
他说：“我的感觉是，正因为我们的工作是如此辛苦，我们才更不能到哪里都拉着个难看的长脸。我们做了这么多工作，我们当然希望心情舒畅。这就有点像‘工作时吹口哨’理论，我们有了这种振奋人心的口号，不仅仅让我们愉快地度过工作时间，还因为这些口号可以使工作做得更加出色。”
沃尔玛店员们的确工作得很开心，因为他们时刻牢记，他们工作是为了顾客。
沃尔玛如何善待员工
早在多年前，山姆·沃尔顿就指出我们成功的秘诀之一就是尊重个人。做到了这一点，我们就有可能做到一切。
——沃尔玛现任CEO李·科特
对待员工，沃尔玛要让他们每个人都觉得自己是公司的重要一员。在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而被称作合伙人。早在1973年，山姆·沃尔顿就提出，员工和顾客、股东一样，都是公司的上帝。
“公司要靠员工团结一致地献身工作才能成功”，“公司要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里”。因此，沃尔玛自始至终和员工是一种坦诚的“合伙人”关系。
另外，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。这种伙伴关系使每一个参与者都成为赢家，这使沃尔玛具有足够的吸引力。
沃尔玛对待员工的这种关系可以从员工享受到的待遇中得到印证。面向每位员工，沃尔玛实施其“利润分红计划”、“购买股票计划”、“员工折扣规定”以及“奖学金计划”等等。
公司的“利润分红计划”规定：任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与“利润分红计划”。公司运用在利润增长基础上产生的某个公式，从每一个有资格参与的员工的工资中拨出一定比例，投入该项计划。
“购买股票计划”可以使员工更容易地进行股票投资并从中获利。公司规定员工可选择在自己的工资中每次扣下固定的数额，或者一次性付款来购买股票；还可以接受公司提供的资助来购买股票，其数额相当于员工可受资助额的15％。任何已达到其所在州成年年龄的全职员工或旺季聘用的员工都有资格参与这项计划。
根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国HyperMart连锁店购物时，可以以10％ 的折扣购买许多种正常价格的商品。
对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。对还没有资格享受沃尔顿基金会提供奖学金的员工，也会得到相应帮助。
在沃尔玛，员工们多半拥有公司的股票，也享有高度的自治权。金·施罗德是阿肯色州西罗亚·斯普林斯沃尔玛购物广场的商店经理。他很自豪地展示了他的浏览器，它可以让所有的部门经理都准确地知道所有的商品卖得怎么样，和去年相比形势如何，库存还有多少，在途的还有多少。
这些详尽、及时的数据使得每一位部门经理都自然而然地变成了一个小小的店铺老板，像打理一个独立的士多店那样经营他自己的部门，而且尽最快的速度消化他的库存（沃尔玛的库存周转速度比行业平均值要快一倍）。
第49节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（5）
此外，在沃尔玛，任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种授权的意识在沃尔玛商店以外的地方也表现得同样突出。比如说，乔治·特雷西是本顿维尔一个配送中心的人事负责人，对于所有推高成本的行为他都要处罚，当然，所有降低成本的举措他也都会奖励。
又比如，负责后勤的老总迈克尔·杜克让他手下的6000名卡车司机（他们大多数都拥有沃尔玛的股份）来监督检查各家商店的库存问题。参与带来了员工忠诚：沃尔玛司机的年流动率是5％，而行业平均水平是125％。
2002年1月21日，沃尔玛作为唯一一家上榜的零售企业，再次被《财富》评为“100家最适合工作的公司”之一。而在过去的三年中，沃尔玛共有四次获此殊荣。
现任CEO李·斯科特认为，沃尔玛的上榜得益于它多项政策和措施。如为全职员工和兼职员工同样提供医疗保障，让兼职员工享受诸如激励奖金、购买股票、购物折扣、带薪假期等服务。在经济不景气、失业率上升，且美国“9·11” 事件以来很多公司管理层失去对员工的同情这样一种新的情况下，沃尔玛善待员工就显得难能可贵。
目前，沃尔玛在全球十多个国家的5000多家分店中，员工超过150万人，是全球雇员最多的公司。员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量和智慧，他们为削减成本出谋划策，发明了灵活多样的促销方式。
例如，有一位员工发现沃尔玛的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年就为沃尔玛节省了100万美元以上开支。
沃尔玛的员工例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。
它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一名员工的负担，使员工身心愉悦，同时也增强了凝聚力，团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。
沃尔玛的员工微笑服务。沃尔玛规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员3米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。
这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
下面我们通过实例来说明沃尔玛的员工政策。
钟世丹在 1996 年加入沃尔玛时，只是一位负责床上用品的普通员工，经过八年的努力，她现在已经成为深圳地区区域营运总经理。还有一位员工洪蓉，她刚加入沃尔玛时仅是一位普通的店里财务员工，现在她已是财务经理了。人才培养一直是沃尔玛在中国长远发展的根本，也是沃尔玛服务顾客的标准得以落实的保障。
1995年，沃尔玛在深圳招兵买马时，杜丽敏还不知道沃尔玛为何物，更不知道“仓储”、“配送”背后的真正含义。只不过是弹指六年间，杜丽敏一跃由当年的零售门外汉，成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理，也就是人们俗称的“店长”。而今，杜丽敏又开始带领和培养她的同伴，并告诉新进来的同事：“沃尔玛最大的财富就是员工自身。”
第50节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（6）
1995年前，杜丽敏学的是财务，此前从未从事过服务业。而最初被沃尔玛所吸引，杜回忆说，不是被它大公司的名头，而是因为它新颖而有趣的培训。一开始，杜丽敏在沃尔玛只是一个最普通的现金办主管。一方面，掌管前台服务；另一方面，和同事一起负责深圳山姆会员店会籍的推广。这一段时间，她和同事创造了山姆会员店还未正式开业就进账300万的奇迹，而这300万元全来自会员卡的服务。
1997年，杜丽敏走出前台，进入市场部当助理经理。杜说，这一段时间最辛苦，可收获不少。先是在夜班部，她得以一步步熟悉货架摆放、专柜设置的奥妙。之后在五金部，她学到了不少商品分类的知识。这样一路下来，杜丽敏的有关零售分销方面的知识越来越丰富。
由于她工作的尽职和突出表现，在接下来的几年里，杜丽敏不断晋升，在沃尔玛的六年时间里，杜丽敏先后晋升了五次，直至成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理。
2004年，杜丽敏代表中国总部的同事去美国参加了沃尔玛一年一度的股东大会，顿时感受到了沃尔玛王国的伟大。沃尔玛仅海外员工就多达3