2004年，杜丽敏代表中国总部的同事去美国参加了沃尔玛一年一度的股东大会，顿时感受到了沃尔玛王国的伟大。沃尔玛仅海外员工就多达30？3万，来自十个不同国度的员工代表穿着各自民族的喜庆服饰表达着对沃尔玛的热爱。
杜说，她先后两次作为杰出员工代表参加这样的盛会。第一次，她和中国的同事敲锣打鼓，舞着狮子；第二次，她是作为为数不多的年度“沃尔玛英雄”上台领奖，为了突出自身的文化背景，杜丽敏毫不犹豫地穿上了一袭红色的旗袍。
杜丽敏这样总结在沃尔玛的六年：因为拥有一块自我发展的空间，在沃尔玛的日子因此变得无私和广阔。而杜丽敏的例子在沃尔玛很普遍的原因在于：在山姆·沃尔顿时代，沃尔玛就有了内部晋升政策，并一直延至今日。
在沃尔玛，三分之二的经理都是从小时工干起的，不管是过去，亦或是未来。20世纪80年代和90年代，沃尔玛每年以100~200家新店的速度扩张。换句话说，平均每一两天，就有一家新店要开业。可想而知，他们对管理人员的需求始终是“相当紧迫”的。
要是靠临时招聘的话，不仅来不及，而且招来的人也没法立即派上用场。他们通常的做法是，每开一家新店之前，从沃尔玛的“老店”里找来一些人过去帮忙。等新店开业后，其中部分帮忙的员工自然就成了新店的管理人员。
据统计，沃尔玛的管理人员中，60％的人是从小时工做起的，对员工队伍的素质要求也不是很高，许多沃尔玛员工都没有大学文凭。1975年，公司成立了培训部，为每位员工提供学习和获得提升的机会。
但对于公司需要的高层管理人员，山姆·沃尔顿常常是要亲自出马，登门造访的。对公司的各级主管们，山姆经常要他们轮换工作，接触公司内的不同层面，不仅形成某种相互竞争的态势，也能使他们最终把握公司的总体业务。
例如，现任沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官李·斯科特最先在沃尔玛是一个运输公司的车队经理，后来又分别从事过物流、商品交易和仓储业等。
沃尔玛如何善待供应商
沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应商的商品平均付款期为45天，而沃尔玛仅为29天，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极性！
在中国众多的零售企业之中，沃尔玛享有非常好的声誉，这不仅体现在沃尔玛的顾客服务方面，也体现在沃尔玛与供应商的关系上。2002 年，在中国连锁商业协会的一项工商关系调查中，沃尔玛在“信用良好、货款结算准确无误”方面获得第一名。
我们不妨通过以下两个真实的例子说明沃尔玛对供应商有何等强烈的吸引力：
在中国，许多供应商都因为和沃尔玛合作而成为该行业的佼佼者。例如，昆明的一家食品供应商通过与沃尔玛的合作，成功提升了管理水平，提高了生产效率，扩大了生产能力。最终，他们由原来的夫妻店发展成为拥有 140 多名雇员的食品生产厂家，现在已经成为当地顶尖的食品供应商。
第51节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（7）
“袜业大王”中国浪莎集团海外销售的15％是通过沃尔玛实现的，尽管会抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50％左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。
沃尔玛向所有供应商提供一项称为零售链的系统服务，供应商只需要一台可以上网的电脑进入沃尔玛零售链，就能立即知道自己的产品在沃尔玛全球任何一 家商场的销售、库存甚至退换情况，这对于供应商提高生产效率、改进生产工艺、降低生产成本起到了重要作用。
沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛如此低价为何还能让自己和供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛也可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，给其他零售商也是一元钱，但你在沃尔玛可卖出一万件产品，这跟你在其他店卖一件产品的成本是不一样的。”
专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。
他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更大。
沃尔玛和供应商实行的是相互合作、共生共荣的“双赢”关系。一方面，沃尔玛依赖于供应商提供优质、廉价的商品，来满足顾客的需求，同时，以日益增多的商业利润不断地扩大经营规模。另一方面，供应商又依赖于沃尔玛销售其商品，以腾出资金和赚取利润扩大生产规模，进行可持续的发展。
合作双方为了争取最大的利润空间，有时又相互矛盾。沃尔玛曾因不断地要求供应商压低商品价格，而遭到供应商的埋怨，甚至是谴责。1986 年，约1000家制造商组成制造商代表组织在全美新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动，包括在《华尔街》杂志上刊登文章谴责沃尔玛的采购策略。
还有人把沃尔玛称为“最粗暴的客户”。但是，沃尔玛认识到与供应商的对抗，对企业的长期发展是不利的，并且着手改进这种关系。沃尔玛首先做的就是和它的供应商通过计算机联网和电子数据交换系统共享宝贵的商业信息。
早在1990年，沃尔玛的6000家供应商中就有1800家与沃尔玛建立了电子数据交换系统，这样供应商可以通过沃尔玛的销售统计，及时准确地掌握自己产品的销售情况，制定更加富有针对性的生产计划，从而不断地提高效率、降低成本。宝洁公司和沃尔玛在这方面的合作关系就堪称典范。
1987年，沃尔玛跻身为世界最大的包装货品制造商之一宝洁公司产品的主要零售商。此前，宝洁公司对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，宝洁也无法制定有关沃尔玛未来需求的计划。
沃尔玛主动会晤了宝洁的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点是一致的，始终应当是：不断地改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意。此后，双方一同制定出长期遵守的合约，宝洁向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向宝洁传达，双方还共同讨论了运用计算机技术交换每日信息的方法。
沃尔玛与供应商改善关系的另一做法，是为一些大型供应商安排适当的空间展示产品，甚至让供应商自行布置展区，以在店内营造一种更吸引人、更专业化的购物环境，这样就可以与百货公司和专卖店争夺顾客。
第52节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（8）
沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，这种合作关系可以让供应商更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而让顾客受益。
不论供应商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础。
应该指出的是，工业社会发展到现在，零售商与供应商之间的关系将从相互制约、互有所图的关系向新型的相互合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。零售商帮助供应商了解市场，了解消费者需求，提出适销对路产品和价格的建议。供应商根据市场需求调整自己的生产计划，降低生产成本，保证质量，使产品适销对路，生产不断发展。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来巨大的利益，应该受到零售商和供应商的高度重视。
一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。需要特别注意的是，沃尔玛的信息不仅供内部分店使用，而且与供应商共享。
卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递给沃尔玛全球5000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。对于沃尔玛来说，它的物流链已经远远超出了本公司的范围，把供应商也包括了进来。20世纪80年代末，沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。
沃尔玛与供应商的关系都是很友好的，因为沃尔玛认为分享信息的收益肯定是大于风险的，与供应商共享信息的做法一定要坚持做下去。因为通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况以便决定是否需要继续供货。
比如说，皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，提高效率，降低成本。
沃尔玛如何做员工的交叉培训
所谓交叉培训（job？rotation），就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，使这位员工在对自己从事的业务熟练操作的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统、其他角落都能够提供同事或者顾客希望他给予的帮助，促使他能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了他的同事或者顾客浪费宝贵时间，提高工作效率，缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。
用人们常说的话来讲就是“一职多能”或“一才多用”。由此可见，沃尔玛的交叉培训很有利于员工掌握新的职业技能。同时也有利于提高员工的工作积极性，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的工作而产生的不利心理因素。
零售业是人员流动最大的一种职业。而造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦；还有一种情况是员工认为他所从事的工作没有发展前途，不利于自身以后的发展，而选择离开。
而且，这种交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。在生活当中，我们往往会听到有人抱怨自己和同事拥有一样的学历、从事一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。这就造成了等级分化，削减了员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，而使其满脑子就是想“当一天和尚敲一天钟”。
在沃尔玛，员工之间不仅做到了优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。沃尔玛的“直呼其名”就是很好的证明。不再有上下之间的隔阂，让员工有这样一种思想意识：我和总经理是同事，所以我也就是总经理，同时我也就是老板，这家店我也就有了股份，从而全心全意地投入经营，恰当处理各类突发事件，为沃尔玛更加茁壮地成长打下基础。这是因为一个很简单的道理，没有一个人会让自己的投资付诸东流。
第53节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（9）
沃尔玛通过交叉培训可以让员工在全国的任何一家店相互支援。这种特点也就是沃尔玛的骄傲所在，因为它是世界零售巨鳄，开的店多，开新店也如家常便饭。
比如，要到新的城市开店，假如是重新去招聘新员工，来完成开店前的准备，常常会由于新员工处事欠老练，让公司的品牌贬值，同时也无法提高工作效率。而让老员工去支援，就避免了这样的不利。
沃尔玛的交叉培训还有利于不同部门的员工从不同角度全面考虑其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息共享。一个很好的证明就是，假如你是采购部门的员工，并且没有从事过销售，你就不知道哪种商品销售得好，也不了解顾客的需求，而现在你从采购部门转到销售部门，对销售信息有了深入的了解，这使得你在以后的采购工作中能够从不同角度作全盘考虑，帮助公司减少损耗，提高效率。
在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购常常使卖场挤得水泄不通，也造成了顾客排队结算时间的延长，所以公司就制定“飞鹰行动”，让不是前台的员工也能够从事收银工作，以帮助顾客快速地离开超市，减少顾客的购物时间。
同时，沃尔玛一直特别关注公司全球CEO继承人的安排。沃尔顿认定，一旦公司CEO出现暂时空缺，要使企业恢复增长是很困难的。美国的连锁超市凯马特的创始人是一位天才的企业家，花费了很多的时间在企业的扩张上，但却忽视了CEO继任人选的培养。这一疏忽的结果导致后来继任的CEO们都是财务管理出身，缺乏对行业的敏感。最后凯马特的转型则是以破产告终的。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾花了近10年时间培养CEO的接班人戴维·格拉斯。格拉斯被选中的原因是他在销售、财务及电子信息化方面的娴熟技巧。他于1978年开始建立配货中心，为沃尔玛创造了巨大的成本优势。沃尔玛的销售和常规的管理费用平均保持在销售额的15％左右，比竞争对手凯马特的20％及其他超级零售商的22％~25％都要低。
2000年，格拉斯退休，将CEO的位置传给李·斯科特。李·斯科特曾以出色的后勤系统领导能力给格拉斯留下了�