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更大的区别是：家乐福采取了自营＋合资等运营方式，使得分店可以迅速建立；沃尔玛则坚持完全自营，一步一个脚印地踏向全国市场。
（2）中国家乐福在盈利模式上对沃尔玛的挑战：
进店费ＶＳ毛利率
一般来说，连锁超市的盈利有三个方面：一是进销差价；二是降低成本；三是向供应商收取各种费用和销售返利。家乐福和沃尔玛在盈利模式上刚好相反，沃尔玛的盈利来源是前两个方面，家乐福则是依靠第三方面。
第57节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（13）
家乐福坚信“终端为王”，企业产品如果想进入家乐福，需要缴纳名目繁多的费用。据核算，家乐福向供应商收取的各项费用，占其营业额的36％左右。当然，家乐福的做法也引来了众多供应商的不满，但是因为迁就于巨大的销售量，大家还是接受了，以至于后来家乐福模式竟然成了国内其他连锁超市纷纷仿效的行规。
对此，沃尔玛采取了不同的态度。2002年，沃尔玛宣布不收取供应商任何“进场费”，立即赢得了供应商的喝彩。不过，尽管看起来沃尔玛与家乐福是3：1的盈利点，但是总的利润额却没有家乐福高。不过家乐福巨额的进店费已经让供应商不堪重负，中国三大城市（北京、上海、广州）和商务部已经出台禁止商业企业收取进店费的法规，使家乐福面临着越来越大的压力。
（3）中国家乐福在供应商管理方式上对沃尔玛的挑战：
强势VS温和
家乐福在对供应商的管理上坚持强势风格。比如，采用承兑汇票结算，借此占用了不少供应商的流动资金，大大节约了家乐福自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存，并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，打造国际品牌，供应商也只好逆来顺受。
好在家乐福在把供应商逼到死角的时候，也不忘给他们点甜头。在压低供应价格的同时，家乐福也提高了一次性的采购量，于是很多供应商为了实现规模效应，也不得不和家乐福合作。
与家乐福的强势作风相比，沃尔玛则采取较为温和的态度。由于沃尔玛的信息优势是建立在供应商基础之上的，所以沃尔玛更愿意让利于供应商，并与他们保持良好的协作关系。
（4）中国家乐福在门店选址策略上对沃尔玛的挑战：
繁华地带ＶＳ边远郊县
零售门店的选址是否得当，是超市经营能否成功的关键。从目前家乐福与沃尔玛门店的分布情况看，家乐福选择的零售门店，都处于一线城市市中心的繁华商圈，而沃尔玛的很多门店基本上都在相对偏远的城郊结合部等边远郊县。
显然，沃尔玛的选址与中国的消费市场没有达到共振。因为在中国的城市中，人口居住集中（如上海、北京、广州等大城市的市区聚集了上千万的常住人口），同时，在目前的中国大陆，汽车这一消费品还没有普遍进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。这种现状对沃尔玛在中国的销售方式很不利。
沃尔玛所选择的城郊结合部，往往不靠近较大的居民区，公共交通不太方便，客观上就限制了客流量。例如，沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳洪湖二路，那里直到现在还处于比较偏僻的地段，北京山姆会员店所在的石景山区，与购买力较强的北京市区相比，就显得很是偏僻，也很不方便。
尽管随着中国城市的发展，区域商圈有远离城市中心的趋势，但就目前中国城市同心圆而非城市群的规划布局来看，沃尔玛的很多门店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引巨大的客流。
相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，家乐福在中国城市繁华地带选择门店的策略更满足了其短期在中国迅速扩张、占领购买力较强的市场的目标。
（5）中国家乐福在业态选择方法上对沃尔玛的挑战：
大卖场ＶＳ会员店
家乐福主要的店铺都是大卖场，加上都在繁华的商圈内，因此深受消费者的喜欢。沃尔玛最早发展的是传统的美式折扣店，后来发展出会员店，以及购物广场、社区市场，目前在中国开设的40多家沃尔玛门店中，包括了购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。
然而，山姆会员店尽管曾经风靡欧美，但却无法让中国人掏钱。例如，2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，消费者并不习惯于大包装的仓储式购物环境，到2003年上半年，沃尔玛不得不将其改为购物广场。
第58节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（14）
单个山姆店的投资额一般在1000万美元左右，在中国短短几年内，业态选择方法的改变，使沃尔玛损失惨重。中国消费者不像美国消费者那样理性，更多的是冲动性购物，对中国消费者来说，逛商场是一种“瞧一瞧，看一看”的休闲生活方式，而并不完全是为了购物，更谈不上大宗采购。因此，沃尔玛的会员制也影响了消费者对其的认可度。
（6）中国家乐福在消费者定位上对沃尔玛的挑战：
大众化ＶＳ中高端
从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多目光投向了中高收入群体。家乐福的经营理念突出“超低售价、货品新鲜、自动选购”，非常准确地抓住了中国消费者的消费习惯。
例如，为满足中国消费者喜欢“不断比较选择”（货比三家、万里挑一）的需要，家乐福增加了同类商品的供应量；考虑到方便携带，家乐福出售的很多商品多为小包装。
尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其边远郊县的门店地址选择策略，依然还是影响到了这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。
就拿北京来说吧，目前唯一一家沃尔玛门店是西郊的山姆会员店，住在东城、北城的大部分消费者，尽管具备到沃尔玛门店购物的消费能力，但终归因“路途太远”而很少去山姆店购物。
与之形成强烈反差的是昆明沃尔玛购物广场，由于开设在繁华商圈内，开店后第一个月就登上了全国沃尔玛销售量的榜首，而青睐它的还是普通的大众。
（7）中国家乐福在广告促销形式上对沃尔玛的挑战：
立体传播ＶＳ天天平价
价格是消费者选择购物场所最敏感的购买因素，因此价格比拼一直以来都是零售业的竞争焦点。围绕着价格的打折、让利、返券、馈赠、有奖销售、限时购物、降价销售、积分返利等诸多商场促销手段，粉墨登场，层出不穷。
中国消费者也很喜欢这种有人吆喝的场景，可以试吃、试用，常常有新的促销诱惑的热闹的卖场气氛，所以多样化的促销手段，也着实吸引了众多消费者的眼球。
家乐福除了在开业典礼和周年庆典等场合举行大规模的促销活动以外，在平时也经常进行各种形式的现场促销，同时还注重将多种促销方式，如电视广告、报纸广告、商场宣传海报、现场促销方式等进行有机结合。
此外，家乐福还印发大量的直邮广告和促销广告，发送到居民门上，让居民随时知道最新的商品促销信息。
然而沃尔玛的“天天平价”几乎成为了囊括一切的代名词。这种过于简单的广告，使得沃尔玛在消费者心目中的影响力远远不如家乐福。况且，沃尔玛在举行一些庆典活动的时候，也很是小气，精打细算。
例如，沃尔玛在大连的购物广场，在开张庆典的活动中，店里的黑白小广告也还是对顾客限量发放的，这在看惯了各式各样五彩缤纷的促销花样的消费者看来，显得有点太过于斤斤计较了，正如中国人常说的“这未免有点太小家子气了”。
沃尔玛在卖场里的商品促销方式，相对家乐福来说，也过于保守，除了标一个“特价”的牌子，好像没有更多的促销手法了，在营销艺术和吸引眼球的方法上似乎已黔驴技穷了。
（8）中国家乐福在物流配送服务上对沃尔玛的挑战：
外包ＶＳ自营
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球5000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，使商店的销售、订货与配送保持同步。在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。
第59节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（15）
而现阶段中国的商业环境，却明显地束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。中国大陆的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化。
另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通信系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效地共享全球采购系统和物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合。
而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。加上沃尔玛在中国开店采取的是配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本，同时也制约了跨区域的门店扩展速度。
虽然在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福并没有太大优势，但它采取的是充分依托供应商物流系统的方法。这样既可以大大降低营运成本，又可以配合在不同地区的门店适时地组织商品供应和配送，从而加快了发展速度。
（9）中国家乐福在经营规模上对沃尔玛的挑战：三比二
规模是连锁超市盈利的第一要素，开店的数量直接决定其盈利的速度与时间。家乐福是外资零售企业在中国开店数量最多的。在中国所有外资零售商中，家乐福最早实现盈利，并将沃尔玛远远抛在身后，一个重要的原因就是家乐福开店的速度与数量远远超过沃尔玛。
家乐福于1995年进入中国，为了在中国市场抢先占位，领先于竞争对手，迅速扩大零售门店的数量，就成为了家乐福在中国市场的首要任务。
在国内零售业尚未完全开放的背景下，家乐福不惜采取了诸如 “绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段。这也成了家乐福被诸如全国工商联副主席张宏伟、物美集团董事长张文中为代表的一批本土零售企业高层人物声讨的口实。
但是，即使在这样纷至沓来的舆论压力下，家乐福的门店数量依然逐年迅速增加。对此，家乐福中国总裁施荣乐认为：家乐福的一大的优点就是适应能力强，它在不同的法律环境下，有不同的应变方法。
沃尔玛则是遵守中国政策的“好同志”和“好孩子”，但守规矩也直接导致了其发展的滞后，沃尔玛在开店数量上一直落后于家乐福，其门店的地理位置在很长时间内也只是局限在华南与东北市场。
根据沃尔玛在中国的官方网站显示的数字，截至2004年5月14日，沃尔玛在中国总共拥有38家店铺，比家乐福同期落后了整整10家。
此外，由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，“灵活高效的物流配送系统”这一沃尔玛的核心竞争力就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛在中国的扩展速度。
而家乐福的活动地域非常广泛，在国内设立了4个区域采购中心，并给予单店相当大的自主权，使得家乐福的每一家单店都有适应当地市场的能力。
当然，家乐福与沃尔玛的开店策略，还有其国际背景。欧洲经济低迷使家乐福在欧洲的业绩差强人意，因此中国市场成为其必争之地，家乐福甚至不惜以违规方式，在中国迅速扩张，以赢得其股东的支持。
而沃尔玛则因为美国经济的回升，在北美市场创造了良好的业绩，连续三年排名全球500强之首，它有更多的时间等待在中国的成长。
沃尔玛在中国的供应链前景展望
（1）如何处理沃尔玛在中国的本土化与集权化的矛盾
从国际化经营的角度看，本土化和集中化是一对矛盾。本土化可以更好地适应当地的市场情况，灵活地面对市场竞争，但会使企业失去统一性和规模效应，并可能造成较高的销售成本。
集权化则正好相反，可以保持企业整体的一致性，从而实现规模效益、降低成本，但会使企业失去对市场的灵活性。这对矛盾使沃尔玛在中国的发展进程产生了剧烈的冲突。
冲突爆发点是2005年2月27日原沃尔玛中国区总裁张嘉声的辞职。沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威（Joe Hatfield）承认，沃尔玛灵活性不够是导致在中国市场效率低下的重要原因。这里所说的“灵活性不够”，指的就是沃尔玛在中国市场本土化不够，管理过于集权化。那么，沃尔玛在中国的过度集权化表现在哪里呢？
第60节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（16）
按照传统的层次型结构，沃尔玛的采购、运营部门总监应该向张嘉声汇报工作，但在沃尔玛，长期以来这些部门总监却只对钟浩威几位美国的副总裁进行汇报。这是纵向集中化管理的方式，这样可以更好地加强全球一致性，将国际经验直接移植到中国，形成规模管理效益，从而降低成本。但这种做法恰恰导致了沃尔玛人员本土化的失败。
张嘉声的位置类似一块 “夹心饼干”，这种格局让作为中国区总裁的张嘉声很难在此施展他的决策与意志。重