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另一方面，与直销领域的安利公司一样，作为美国商业的代表性企业，沃尔玛已经不自觉地卷入了中美贸易的纷争之中。这使沃尔玛难以左右其在中国继续发展的方向。这些都促使美国式的沃尔玛在中国陷入了一时难以挣脱的困境。
看来，沃尔玛要想在中国继续健康发展，还得与中国的商业文化相协调才是。例如，2005年7月，沃尔玛进驻重庆杨家坪九龙广场。作为重庆市“五大商圈”规划重点引进对象，沃尔玛的任务是盘活重庆九龙坡地区这一商圈。
重庆市商业委员会曾强调“这符合重庆市商业网点规划”，在沃尔玛与重庆市外经贸委谈判完成之后，重庆市商委作为沃尔玛在重庆的具体政府接口部门，负责对沃尔玛进行监管。
接着，在跟沃尔玛的谈判过程中，重庆市商业委员会要求沃尔玛在全球采购中，增加重庆本地的产品份额。毕竟，对于重庆本地制造业来说，沃尔玛是一个很好的出口平台。
重庆市商业委员会还就定期与不定期的商业数据统计问题，要求沃尔玛向它们提供有参考价值的数据。重庆市商业委员会相信，沃尔玛在零售业界的经验值得国内商业企业学习，让沃尔玛进来，就必须让它拿出实实在在的东西让国内企业借鉴。
事实上，当沃尔玛进入一个中国城市时，类似重庆商委的要求已经成为当地政府部门对沃尔玛提出的两个普遍性的现实要求。对中国的制造业而言，沃尔玛提供了一个庞大而纵深的世界性流通平台，这样一个优质渠道也是沃尔玛在中国的最大价值；此外中国商业流通企业的“拿来主义”，普遍需要的是沃尔玛先进的零售技术。
因此，这两个原因也成为沃尔玛与中国各地政府部门在谈判时的主要博弈点。这被大多数人认为是沃尔玛在中国存在的最大理由。但很显然，沃尔玛是不会仅仅希望自己如此简单地存在于中国的。
钟浩威曾在接受记者采访时，讲过这样一个故事：
沃尔玛进入中国时，一度想推行其在美国屡试不爽的购物卡制度。这种购物卡在中国被称为储值卡，根据中国人民银行的规则，储值卡促销在中国则属于非法集资，被明令禁止。直到现在，沃尔玛仍然遵守着中国人民银行的这一规则。
这只是沃尔玛作为“乖孩子”的细节之一。进入中国九年时间以来，沃尔玛在中国几乎是最遵纪守法的跨国公司，在深圳市多次被评为“守法纳税大户”。可是问题在于，与在中国常打“擦边球”的家乐福以及明显有搞商业地产嫌疑的麦德龙相比，沃尔玛在中国却常常处于劣势，这种戏剧性的反差也一直让人唏嘘不已。
行文至此，我要提出这样一个建议：沃尔玛要想在中国继续发展，应该或者说必须要学会做一个地道的中国企业公民，而不仅仅是个“守法纳税大户”式的“乖孩子”。
第64节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（20）
沃尔玛不光是从中国采购、与中国保持一定距离的美国商业巨人，而要真正融入到中国本土的商业文化中，以与中国商业文化相符的方式在中国购买力较强的城市扩展，迅速将其中国门店增加到远远超过家乐福的数量，从而可以充分发挥其物流的竞争优势。
总之，简单地将中国市场看成是美国沃尔玛的一个分支，只能让沃尔玛离它的中国商业梦想越来越远。从某种程度上来说，沃尔玛的国际化，首先就应该或必须是沃尔玛中国化，因为中国是21世纪最大的市场，这已是不争的事实。
终结美式沃尔玛在中国进行沃尔玛基因再造，这是沃尔玛实现第二个1000亿美元销售目标的不二途径。
（4）如何缓解沃尔玛与中国商业文化之间的冲突
从深层次的意识形态上讲，沃尔玛的商业文化与中国的商业文化，不仅很不相同，甚至是对立的。
在美国，已经有许多社会学家指出沃尔玛的商业文化是适者生存式的达尔文主义。美国的商业经济虔诚地信奉着社会达尔文主义，把竞争视作生存方式的一部分。
其实，这也已成为沃尔玛进入法国等高福利制度的欧洲国家的最大障碍。在中国和欧洲的社会里，社会达尔文主义给一个国家和民族带来的往往是价值取向的扭曲。
沃尔玛已经在不知不觉中成为全球化与社会达尔文主义的集大成者，并不断创造性地降低成本。为了达到这一目标，沃尔玛对供应商要求异常苛刻，对于绝大多数的供货厂家来说，要想得到沃尔玛的认可只有不断增强自己的实力。
对供应商而言，它们与沃尔玛之间没有关系型投资，没有弹性的朋友条款，随时都有可能从沃尔玛的供货名单中被清除掉。例如，中国的金王集团在 2004年获得沃尔玛全球最佳供应商的称号，这家公司是为沃尔玛提供蜡烛单品的主要供应商之一。但这没有带给这家企业丝毫的安全感，因为沃尔玛随时可能去扶持它的竞争对手来打压金王，以便从双方的合作中获得更多的商业利益。
（5）如何理顺沃尔玛在中国的供应链
首先要理顺的是：沃尔玛在中国高度集中的采购方式与中国消费者、供应商和物流现状之间的关系。
沃尔玛目前在中国的统一采购配送模式越来越受到中国消费者消费方式的挑战。相对于欧美消费者带有很强的目标性的购物方式，中国消费者则具有很大的随意性。而且，中国各地消费者的喜好也有很大差异性，这都为沃尔玛全国统一采购配送增添了难度。
看来，习惯了统一采购的沃尔玛，在中国目前的市场现实之下，要入乡随俗，还必须学会更灵活的采购方式。在中国市场，沃尔玛同样希望通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制，门店执行”的政策。但是，这种统一采购模式，显然还不适用于目前的中国东南西北口味过于多样化的现实市场。
相对而言，沃尔玛在中国最大的竞争对手家乐福则显得从容得多。其在中国市场采用的单店管理模式，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系，相对于沃尔玛的统一采购配送体系，在中国市场中拥有更大的灵活性。
另外，沃尔玛对商品配送的要求在目前物流很不发达的中国似乎过于严格，规定时间送到的货物超过一分钟都拒不收货。事实上，供应商的物流效率很难达到沃尔玛的要求。
其次要理顺的是：沃尔玛在中国的超低价采购与保持供应商积极性之间的关系。
沃尔玛的采购员们会用袜子需要多少纱线、纱线的制作需要多少成本，来逐一推算出供应商的成本，所以能将价格压得很低。沃尔玛如果发现同类厂家供货更便宜，哪怕只有几分钱的价差，也会立即转移订单。
因此，在美国，较大的公司都有意控制沃尔玛对自己商品的采购量，不要超过30％ 的警戒线。但是这一点并没有引起更多中国供应厂商的注意。
沃尔玛的经营理念就是“低价、低价、再低价”，寻找提供最低廉进价的供应商，把生产供应厂商的利润压到最低是沃尔玛的宗旨，也是其安身立命的根本。在民营经济发达的浙江与广东，沃尔玛发现了保持“天天平价”所需要的所有条件。
第65节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（21）
下面我们通过几个实例来说明沃尔玛的超低价采购已经受到威胁或至少有潜在的威胁，这很不利于沃尔玛在中国供应链的长期稳定发展。
2004年上半年，浙江宁波慈溪一家规模不小的出口企业，放弃了沃尔玛一张1000万美金的订单，如照这个订单生产，它就要净赔300万元！因为订单里并没有为原材料上涨留下讨价还价的空间。
说起沃尔玛，浙江绍兴某棉麻印染有限公司的销售人员表情复杂，“沃尔玛的价格最低，比中东都低，比国内的价格都低。”它们给别家做，一般利润率可以达到10％~15％，但是给沃尔玛做的毛利率只有5％，纯利润率就更低，因此大头都给沃尔玛赚去了。为什么会这样呢？
因为先得从绍兴把布供应给香港的贸易公司（它们才是沃尔玛的直接供应商），价格一般在每米11元~12元人民币，香港公司再把布转到泰国一家服装厂委托加工，最后把成衣（如衬衫）以3美元左右的价格卖给沃尔玛，沃尔玛挂到美国商店售卖的价格却可以一下子上涨到30美元以上。
现在，我们来分析一下沃尔玛的完整供应链：成品服装到达沃尔玛指定仓储地点那一刻是一个分界点，之前是一个利润空间被一再挤压的过程，其后则被骤然释放，沃尔玛获得超额利润。
但问题是：既然供应给沃尔玛所获得的利润更低，为什么绍兴这家工厂始终还是没有放弃沃尔玛呢？
道理很简单，沃尔玛的采购量占到了这家工厂30％的产量，是工厂最大的客户，所以这种间接的供货关系已经维持了3年多。说到底，还是觉得有利可图，按照该公司近2000万美元年产值计算，沃尔玛一年所采购的600万美元毛利虽薄，但算来也有30万美元，对于一家小厂，这样的赚头也值得忙活了。
浙江绍兴这家沃尔玛的供应商只是一个代表。据专家估计，在中国，类似大大小小的沃尔玛供应商至少有5万家以上。尽管近十年来，沃尔玛在中国开设的门店并没有盈利，但是沃尔玛在中国的利润主要来自供应链，利润率大约在5％~6％之间。
根据我在过去多年给浙江几百家企业做咨询培训时的实地了解，有不少浙江沃尔玛供应商都有类似于这样的“哀叹”：
“与沃尔玛做生意，既爱又怕。成为沃尔玛供应商，生意的确可以做大，但沃尔玛往往是让很多家供应商竞争，把价格压得很低，低得谁都不敢相信。”
例如，素有“饮水机大王” 的浙江宁波慈溪奇迪集团，早在2002年初广交会上，就已登上沃尔玛的采购名单。当时沃尔玛向奇迪下了1亿多美元的订单，产品涉及饮水机和空调。
奇迪集团董事长周奇迪在谈到与沃尔玛的大单时说：“这次与沃尔玛签订的单子金额倒在其次，我们看重的是随着沃尔玛连锁超市在世界各地的布点，我们国产饮水机及空调等家电产品能到达全球更多的地方。”
但是近期，还是由于沃尔玛给的利润太有限了，奇迪又开始与加拿大最大的连锁店商洽谈合作事宜。原本寄望于通过沃尔玛产生的订单份额，现在只好逐步地向全球其他品牌商转移。
在沃尔玛的大蛋糕面前，向来精明的浙江商人多了几许冷静和理智，他们发现，对于想打自己品牌的企业而言，加盟国际大买家的采购网并不适宜。不过，对于绝大多数中小企业而言，依托跨国买家解决销路问题，当好“配角”，还是有“钱途”的。
正如温州某五金制品有限公司的董事长所言：“能获得沃尔玛的供应商资格，就标志着你已经通过了最为严格的供应商资格认证，别的零售巨头自然也会对你放行。”
然而，企业最终必须要盈利，盈利是企业生存下去的营养。当沃尔玛不能给供应商带来实实在在的利润时，可能不是沃尔玛炒供应商，而是供应商炒沃尔玛。任何生意都必须是双赢的，也是相互依赖的，沃尔玛对供应商也存在依赖性，离开了供应商，沃尔玛这一供应链“链主”也只能是徒有虚名。
浙江已有不少企业把欧盟市场放在第一位发展，沃尔玛排第三。因为与沃尔玛做生意，压力实在太大，而利润实在太小了。
尽管格兰仕不愿成为沃尔玛全球最大的微波炉供应商，但更多的中国中小企业仍然希望沃尔玛能够把工厂的某条生产线包下来。面对这样的现实，我们现在探讨沃尔玛理顺中国供应链的问题，又似乎有些杞人忧天。
我认为：
随着越来越多有实力的供应商的相继离去，沃尔玛在中国的供应链会不会出现“千里之堤，溃于蚁穴”的情况？若果真有此可能，还不如现在就开始着手理顺其在中国的供应链。
在供应链中，每一个供应者都是这个链中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链成为一个紧密合作、关系平稳的业务过程，一个顺畅的信息和物品集合过程。
这样，沃尔玛的运输、配送以及通过卫星处理订单等所有优势，才能充分发挥其应有的作用。
供应链是一个完整的网络，离开谁都无法称其为供应链。需要不断地整合与优化，才能使供应链之树常青。而离开了供应商长期稳定、互利互惠的双赢合作，就不可能有供应链的绿树常青。
向沃尔玛学供应链管理
结语
结语
竞争者价值链之间的差异，是竞争优势的一个关键来源。
——迈克尔·波特（Michael E？ Porter，竞争战略权威）
沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的世界零售业霸主，引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。
通过上述对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它在全球各地的物流配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及稳定双赢的合作伙伴。
而且将来这一切都将被RFID系统集中、有效地管理和优化，从而形成一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛近年来继续不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。而沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
能够做到这样参与到上游厂商的生产计划和控制中去，是因为沃尔玛拥有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛的成功经验，对我国相当多的企业来说，可能有点“望洋兴叹”的感觉，单