ǎǜ嫖以谛菁倌甑接拍峁狙У降男率挛铮冶匦胩嵝汛蠹遥潭桃荒瓴蛔阋粤钜桓鋈顺晌遥瞿苋梦业贸鲆坏愣∠螅裉煳夷芄缓湍忝欠窒淼模褪钦庑┯∠蟆！薄疤昧恕！崩畈榈孪搿！胺焉呈遣换岚咽Ｐ统莆∠蟆模焉骋幌蚋呱钅猓一故亲邢柑谩！薄敖裉斓挠拍峁荆竺ΧΓ蠹叶贾勒饧掖笃笠等〉昧宋潘次诺母咚倮┱购屠螅颐钦飧錾缜杂拍峁居绕涓行巳ぃ蛭谡饫锍锝ㄅ哟蟮母呖萍挤止荆堑脑龀げ坏サピ诟呖萍迹乖谟诠酒煜碌乃幸滴瘢抟焕狻Ｎ夷玫降难芯烤阎邪艘槐士晒鄣闹鄢捣眩裕嘈盼遥沂乔咨聿楹斯摹！薄澳遣攀俏倚哪恐械难芯烤寻 ！庇姓庵窒敕ǖ慕淌诖蟾挪恢估畈榈乱桓觥！昂苊飨裕怯靡惶锥捞氐姆椒ü芾硭堑氖乱怠！狈焉臣绦樯埽岸谴用谎谑危浅浦圃挤ǎ═heoryOf Constraints）；简称TOC，但什么是 TOC 呢？我一直尝试牢牢掌握它的概念和架构，而不是细节。”正如其他人一样，李查德在过去十年愈来愈多听到 TOC 这个名词，以他听闻或阅读过的资料来看，似乎都很有道理，但 TOC 仍在不停地演进，起初它好像和生产程序编排有关，后来它演变成进攻“产品成本”等传统企管概念的旗手，之后 TOC 提出了关于营销的崭新概念，近来又推出看似是化解和避免人与人之间冲突的方法。如果今天费沙能够从这堆杂乱的东西中带出一些条理来，那么在这里坐上一个小时也是值得的，但不要超过一小时。“我所得的印象是—”费沙边说边开动其中一架投影机，“TOC 是由三个不同却相关的突破组合而成的。”他放上第一张胶片。“第一个突破，TOC 其实是一套崭新的管理哲学，正如大家推测的那样。”“又来一套管理哲学。”李查德自言自语。“过去十年来，”费沙来回踱步，仿佛附和李查德的不满情绪，他说，“新的管理哲学一个接一个的出现：TQM、JIT、企业改造（reengineering）、学习型组织等，起初，我们看来这只是一些时尚玩意，频频转换，十分混乱，没有人喜欢这情况，尤其是我们当教授的，要被迫频繁地更新我们的教材。”“但后来，我们开始领悟到每个理论其实都有其重要贡献；再者，和以往的不同，这些新哲学并不互相排斥和冲突；相反，它们往往能互补不足，不少人开始相信他们其实是同一幅拼图的不同组块。现在，通过研究 TOC，我相信我已找到真相，那拼图的假设是正确的，而且比我们想象中更引人入胜，我将会展示给大家看。”他走回投影机，指着第二行。“在我心目中，第二个，也是最重大的突破，是 TOC 提倡的研究方法，一套从传统基本科学演进过来的方法，适应的系统不仅包括原子和电子，还包括了人。”“第三项突破，当然是令 TOC 驰名于世的一系列扎实的 TOC 应用专题。”他停了停，回到演讲台，指向屏幕上的三句：“崭新的管理哲学、研究方法、扎实的应用专题。我想最能展示着三
点的，莫如这个问题：现今管理人员最大的难题是什么？谁愿意告诉我？”一个满头银发做在前排的人首先回答：“在竞争中制胜之道！”李查德认不出他，这必定是工业界大人物，他的答案听来平凡，却言之成理。“还有其他答案吗？”“我另有想法。”另一个经理说，“我认为真正的问题在于如何激励员工力争上游、不断改善，我们常听到授权、沟通和团队作业精神的重要性，但实际上如何才能做得到呢？却很少听闻。”“他说的有道理。”韦逊向李查德耳语，李查德却不那么确定。“在我的公司，应付对手和激励员工，都不是问题。问题是如何缩短开发新产品的时间，TOC有解决方法吗？有的话，我倒十分感兴趣。”“我也是。”李查德想，并低声问韦逊，“他是谁？”“赞厘模顿公司主席普曼。”韦逊答，“他有些员工正在参加我们的课程。”“我另有难题。”普曼身边的人说，“最大难题是客户，他们简直逼人发疯！”更多的答案自四面八方涌现，费沙举起手说：“OK，我肯定你们所有答案都有独特之处，但请不要忘了今天的题目。”会场平静下来后，他继续说：“根据 TOC，大家刚才说得通通只是症状，TOC 认为它们全部源自同一个核心，如果能证明这句话正确，意义就十分深远，我将如何验证它呢？”他再次踱起不来。“首先，让我们从一个现象开始，那就是，大部分管理人员希望能有效地管理，我相信不会有很多人每天早上问自己：‘我今天应该怎样把公司搞垮呢？’但是，究竟怎样才算有效地管理，答案其实很多，就今天的讨论而言，我们不必把它们全部列出，大家只要同意两个必备的条件（necessary conditions）便足够了：为了有效地管理，管理人员必须控制成本，并同时必须保障有效产出，即是说，他们得保证符合要求的产品会送到需要的客户手中，最终令客户满意地付钱。”他停一停，面向观众，张开双手说：“假设你其中一位经理告诉你，他控制成本非常出色，把开支减少两成，但同时却开罪了一半的客户，你会认为他是好经理吗？如果另一位经理保障了有效产出，能够如期运送所有货物，但方法却是大量增聘人手，及要求员工无休止地加班，他算是好经理吗？”“我现在才见识到费沙的口才。”李查德评价，韦逊以表情回应，仿佛在说：“我早说过啦。”“控制成本及保障有效产出—两个必备的条件，我们不能只满足其一而忽略另一。”“我现在想向大家指出的是，它们代表着两种不同的管理哲学，而两者区别巨大，根本没有妥协的余地，让我用一个比喻作为解释，试吧你们的公司看成是一个环连，你们不难看到这比喻的含义。”他走进投影机，放上一张空白的胶片，一面画圈，一面说：“一个环采购部，负责买入物料；另一个部门，另一个环，负责启动生产；另一个部门，另一个环，负责完成生产。”一个圈代表一个环，一条环链渐渐在银幕上形成了。“还有其他环，负责运货、接定单、出发票和收账。”环链越来越长了。他把笔放下，问：“在环链中，用什么来表达‘成本’好呢？”他不等我们回答，便提出另一条问题：“成本的特点是什么？每个部门都消耗成本，我们付钱给采购部、生产部等，没有任何部门是免费的，如果我们想知道企业的总成本，一个方法是将每个部门所消耗的成本都加起来。”他停下来，看看我们是否明白，然后继续说：“在我们的环链中，和成本性质最接近的就是重量，每个环都有重量，如果我们想知道机构的总重量，一个方法就是将所有环的重量加起来，我们应该怎样继续利用这个比喻呢？”“这正是我想知道的。”李查德不耐烦地喃喃自语。费沙继续说：“我们将利用它来显示，控制成本意味着一种管理模式。假设你负责全条环链，我是你的下属，负责一个部门，即一个环，现在你下命令要我‘改善’，而我很听话，不久之后，回来向你报告：凭我的创造力、时间和金钱，我改善了我的环，令他轻了一百克，你对我的环不感兴趣，你关心的是全条环链，但当我说我的还轻了一百克，你知道全条环链就轻了一百克，你们知道这暗示什么吗？”李查德不知道。“这暗示了一种管理哲学：任何局部的改善必然会自动演化成全企业的改善，换言之，为达到整体的改善，我们必须发动很多局部改善，我称之为‘成本世界’（cost world）。”他停下来。“他在胡扯些什么？”李查德恼火了。“一年级学生也懂这个，故弄玄虚干吗？”“且慢。”韦逊轻声地回应，“费沙一定有所指的，虽然我现在还看不出来。”费沙笑说：“你们大概感到奇怪，为什么我提出这么肤浅的东西，但他停来琐碎平凡，不是因为它是人人都懂得唯一的管理哲学，而是因为我们对它已习以为常，大概自工业革命开始，我们便一直用‘成本世界’管理企业了。”他提高嗓门：“很多人都不知道，‘保障有效产出’背后是一套相反的哲学，它暗示‘有效产出世界’（throughputworld），那是什么？”所有人都默不作声，甚至李查德亦然。
“首先，让我们弄清楚有效产出的本质。”费沙指着银幕上的环链解释说，“这个环是采购部、这个环负责启动生产、这个环完成生产、下一个是装配部、在下一个负责运送成品……如果其中一个环跌了一跤，公司的有效产出会怎样？”“下跌。”很多人回答。“对待有效产出，各个环节本身当然重要，环与环之间的连接亦不容忽视。”李查德点头和应。“在我们的环链中，和有效产出性质最接近的是什么？什么东西不但受各环支配，而且更受各环之间的互动关系支配？答案不是环链的重量，如果我们解除各环之间的连接，剩下来只不过是一个个散开了的环，这堆环的总重量仍然没有变，那么，什么特质最能全面地标志一条环链呢？答案是环链的强度，如果其中一个环，只是一个环，断了，那么环链便断了，环链的强度马上跌至零。”“现在，我有一些听来很琐碎但实际上相当重要的问题问你们，什么东西决定一条环链的强度？”“最弱的一环。”前排有人高声回答。“而一条环链会有多少个最弱的环？”费沙故意强调“最弱”两个字。“一个。”李查德不喜欢费沙的表达风格，他自己永不故意强调这类琐碎的事物，但他不得不承认这方法是有效的，现在每个人的注意力都集中在费沙身上。费沙以强有力的语调说：“现在，让我们看看到底这表示什么。你仍然主管全条环链，而我仍然负责一个部门，既然最弱的环只有一个，那么就让我们用一个较普通的例来看看，假设我负责一个部门，但不是最弱的遗患，一如既往，你要求我改善，这一次邀我改善强度，不久之后，我回来向你报告，说以我的创造力和投入的时间与金钱，我成功地改善了，我加强了我的环，令它比以前强了三倍，请给我一个奖牌。”他停一停，然后笑笑说：“不要忘记，你对我的环兴趣其实并不大，你关心的是环链，我的环并不是最弱的遗患，如果我加强它，你的环链的强度会因此增加多少？没有，绝对一点儿也没有。”韦逊望着李查德说：“我告诉过你的。”李查德没有回答，他的脑筋正在飞驰。“大家看得清我们现在面对的是什么吗？”费沙又再次踱步，步伐充满一股劲。“绝大多数局部改善对整体都是没有帮助的！”他差点喊出来，“而我们渴望改善的是企业的整体，任何改善都需要精神、时间和金钱，企业整体的改善肯定不是靠推行很多局部改善来达成的，这绝对不是办法。”“很有趣味。”韦逊自言自语。“那么，现在的情况是怎样呢？为了控制成本，管理人员必须根据‘成本世界’来管理，另一方面，为了保障有效产出，他们必须根据‘有效产出世界’来管理，它们能两者兼顾吗？”没有人尝试回答。费沙叹气：“我们尝试过，肯定尝试过。例如：你们听过一个名词叫‘月底症候群’吗？”很多人笑了，尤其是来自工业界的宾客。费沙解释：“在月初，我们强调成本控制，严格限制加班，批量必须严格根据最优化的规定，但一到月底，省了吧，想尽办法把那批该死的货运出门口，赶那几件鬼东西，整个周末所有人一定要加班、出货！”费沙压低嗓子说：“到底发生了什么事呢？在月初，这些公司以成本世界的原则来管理，月底却转为以有效产出世界的原则来管理。”“在当今环境中，这类公司愈来愈难生存了，为什么？因为昨天可以接受的妥协和折中，今天已不能再容忍，不是因为我们挑剔，而是客户的要求大大提高了。十年前，我们有八成货物准时付运，他们已经很满意了，今天，我们九成半如期交货，客户还要吵吵闹闹。十年前，我们生产最优质的产品，今天，如果我们运出同样品质的东西，一定会被客户退回。保障有效产出是愈来愈难了，以往我们赖以生存的妥协和折中的空间已不复存在。”“让我向你们证明，成本世界和有效产出世界之间，是没有妥协的余地的，就算在纯理论的层面上也没有，你们想看看证据吗？”“想。”听众席回响。费沙掏出手帕抹抹额头。“那么，我要先和大家讨论另外一个题目，就是关于焦点的集中。”李查德坐直身子，可能他有机会从中找到一点头绪，帮助解决他的问题。“大家都知道，集中焦点至为重要。”费沙柔声地说，“一个不懂的集中焦点的管理人员，不可能成功地控制成本和保障有效产出。但是，对我们来说，什么叫集中焦点？我们一般根据 80/20 定律（Pareto Principle），即只集中解决问题的 20％，你便会得到好处的 80％，这是一条统计学上的通例，但一般统计学老师都知道，这条 80/20定律只适用于一些有独立的变相组成的系统，只适用于把每个环都分割开来管理的成本世界。”“有效产出世界又怎样？由于我们的机构通常有很多个环，远比五个为多，很明显，改善其中 20％，就意味着很大
部分的改善对机构政体是没有帮助的，环与环之间的连接是重要的，变项是互相依存的，80/20 定律因此不适用。”“那么，我们要怎样决定集中于何处？可以用什么方法？”“很有趣味。”韦逊已经是第二次说这句话，这一次李查德完全认同。“嗯，比你们想象的简单。”费沙安慰他们，“试想想那条环链，再想想：最弱的一环决定了全链的强度，如果想加强环链，第一个步骤必须是什么？不要来那么多‘如果’呀、‘但是’呀、‘我们的情况很不同’呀，告诉我，第一个步骤必须是什么？”在这是克，所有人大概都得出答案了，费沙向第一排的一个自愿者示意，要他大声说：“第一件实事找出最弱的一环。”费沙持着一支笔，评论说：“正