而不用库存。费沙继续解释：“当这队士兵离开军营时，他们之间的距离很近，但走了两英里之后，再看看他们，会发现什么呢？他们分散在整个郊野上。”“完工时间膨胀至穿破屋顶。”我对自己说。“军官会叫停，队伍重新编整，对军队叫停，有效产出必然有损失，我们可以见到，就算‘工厂’这么简单，问题也不少，整体来说，完工时间太长了，而有效产出亦间歇得有所损失。”我开始喜欢费沙的比喻。他转向采莲说：“如果我们以效率来衡量每个士兵，结果会怎样？”这问题很有趣，应该怎样回答呢？采莲采取一个很有系统的答法，慢慢地说：“效率高，意即产量高，在我们的比喻中，那就是走得快一点。”她渐渐加快说话速度：“这正就是我们要求的，我们的士兵们走得快些，我看不出这个做法有什么不对。”我也看不出来。费沙问她：“我们要求每个士兵走快一些？还是全队走快一些？”“两者有什么区别？”“你忘记了我们有瓶颈。”他指向那个画上 X 符号的士兵，“全队前进的速度受制于瓶颈的速度。X 不是排前头的士兵，如果我们鼓励每个人以自己最高速度走，那么队伍便愈来愈散开了，完工时间亦愈来愈长。”对，我们都明白，跌进成本世界的死胡同，实在太容易了。采莲评论说：“这正如你举过的那钢铁厂的例子，以每小时吨数来衡量每个工作站。”“一点不错。”费沙点头，“问题是，以什么做法取而代之？看看这个比喻，它可能给你们一点线索。”我们看看，一点头绪也没有。“怎样才能防止士兵散开？”费沙不气馁。我仍然不知道答案，于是尝试开玩笑：“我们可以用链把所有士兵锁起来。”“那就是装配线。”韦逊跳起来，开始踱步。“装配线上的输送带。”我想了一想。“我不明白。”我承认。“我也不明白。”韦逊说，然后坐下来。费沙在那些怪模怪样的士兵之间画上一串串的链，问：“链有什么作用？”“看看瓶颈前面那个士兵，理论上他走得比瓶颈快，所以他们之间的链扯得很紧，现在这个士兵再也不能以自己正常速度前进，由于链的约束，他只能以瓶颈的速度走，队伍不会散开了。韦逊是对的，我们的装配线上就用上这些链，输送带上有限的空间，作用就和链一样，请看一看。”“假设装配线上一个工作站速度比下一个快，他们之间的输送带上堆放得物料就会愈来愈多，即链拉得愈来愈紧，如果输送带满了，那个较快的工作站便再也不能以正常速度运作，而被逼以疏松带上空间出现的快慢来调节自己的快慢，换言之，以下游工作站的速度来生产。”费沙说。“及时生产系统（Just…In…Time）亦用上这个概念。”韦逊慢慢地说，“及时生产系统不用输送带，而用标准容器，工
作站之间可以出现多少个标准容器是有规定的，概念完全一样。”“对。”费沙同意，“而我们都知道装配线和及时生产系统是多么有效，用了这些方法，完工时间远比传统方法短。”“那么，这些方法的精髓何在？”他继续问，“为什么那么有效？”然后他自己回答：“他们做的只是为每两个工作站之间可以容许多少物料设一个上限，上限一到，上游生产那堆物料的工作站便禁止以百分之百的速度运作。”我明白了，但仍然有件事情困扰着我。“停一停。”我要求他，“让我整理一下脑子里的想法，否则我没办法将生产理论用于项目管理上，不好意思。”“慢慢来吧。”“让我告诉你，是什么困扰着我。”我停一停，然后说，“在讨论会中，你表述了一个用途广泛的程序，即聚焦五步骤，如果我的理解正确，你宣称并证明了的聚焦五步骤不但有帮助，而且还是必须依从的。”“对。”韦训代费沙回答。“对我来说，‘必须’是指如不照办，好成绩便不会来。”我卡住了，无法指出问题是什么，韦逊代我说：“现在，我们眼前，例如装配线和及时生产系统等方法，明显是行得通的，那就是说：要么他们是依从了聚焦五步骤，要么五步骤是一派胡言。”谢谢你，韦逊，现在我知道怎样继续了，我说：“很明显，装配线和及时生产系统都没有依从聚焦五步骤，他们不但没有首先找出瓶颈，甚至根本不考虑瓶颈存在与否，那么到底聚焦五步骤错在哪里呢？”费沙望一望我们，又望一望白板，然后坐下来。“我不明白。”采莲对韦逊说，“你把事情说成非黑即白，如果及时生产系统只依从了其中一个步骤，那又如何？成效会比那些完全不用聚焦五步骤的方法好吗？”“会。”我同意。“但及时生产系统依从了哪一个步骤？似乎不是第一步和第二步。”她问：“第三步又怎样？不准工作站以他们各自最高效率运作，这就是‘迁就’。”“对，就是这样。”我再一次同意她，“但，那么……”依然有点不对劲。费沙延续我的推论：“那么，如果我们依足五个步骤，不单单是一个，必然会产生更好的方法，这就是我们期望得到的。”“等一等。”我再次止住他们。“这点很重要，可以慢慢来吗？我现在确信更好的方法是存在的，但在揭晓前，先看看装配线和及时生产系统有什么环节不大妥当。”韦逊好奇地问：“这样做，用意何在？”费沙代我解释：“他只不过想知道，如果我们不认识聚焦五步骤，能否断言一个更好的方法是存在的。”我尴尬地澄清：“其实，我没有扯得那么远，我只不过想知道，项目遇到的问题，在装配线上会否出现。”采莲看看腕表，但韦逊和费沙都鼓励我试试表达。我不知道从何入手。我站起来，走到白板旁，慢慢地拿起笔，看看费沙的士兵，他们现在全都被一条链串着，我说：“正如我们说过，锁链其实象征一种限制，控制每个局部环节的库存量。”费沙已经在 X士兵前面画了一堆库存，我不假思索地在每两个士兵之间都加上一堆。韦逊说：“费沙，我们可以把这些堆当作是机器面前轮侯的长龙吗？”“它们正是。”我不耐烦地说：“我们暂且不谈库存，只谈时间。”费沙很有耐性地说：“你说下去吧。”我随便指向一个士兵，说：“如果这个工作站发生问题，那么这个堆的大小就代表下一个兵还可以继续工作多久，直至被逼停下来为止。”我慢慢地说：“在某程度上，这些堆代表工作站所享有的保障，避免受上游发生的问题影响。”“安全保障，对了！这就是和项目相关的地方，你们看到了吗？”对呀！“我早说过了，必须把库存看成是时间，在生产线上，我们以库存保障工作站，在项目中，我们以安全时间保障步骤。”我说。“我明白你的意思。”韦逊评论说，“而我亦同意，但我依然觉得有不同之处，项目的情况更糟。”“为什么？”“因为，如果发生停顿，库存不会因此而消失；但在项目中，时间溜走了，就一去不返啊！”韦逊说。我还在思考这点，采莲忽然说：“我有个大问题，为什么我们要这样做？为什么要保障每个工作站的表现？我还以为大家已经认同，局部的效率是不算数的。”这句话听来十分熟悉，然后我记起露芙的埋怨：“我们尝试保护每个步骤地表现。”我亦记得露芙接着说：“我们加进了那么多安全时间，而项目整体还是危机四伏。”这是否表示装配线亦是危机四伏？当然是。“谢谢你，采莲。”
“谢什么？”她仍为我先前的无理生气。“你指出了装配线和及时生产系统的问题，我们到处加插保障，但总是不足够，装配线整体还是危机四伏，一个工作站出现事故停下来，整条线很快亦要停下来。”我说。她说：“当然，我们要有百分之百效率的唯一地方，唯一需要保护的地方，就是瓶颈，正就是开始时费沙所说的，这就是那堆库存应该出现的地方，就在瓶颈前面。”我同意，但我不知道怎样才能做到，我们必须在那儿设立保障，而不是在其他地方，但同时必须防止士兵散开，这两个要求似乎互相矛盾。我们都望着费沙。好一会儿他才发觉我们正在等待他展示解决方案，那个更好的方法。“你们已经解决了它啊！”他惊诧地说。韦逊代表我们说：“我们已经解决了它？怎么没有发觉呢？”“你们已经说得很充分了，起点就是瓶颈，为了挖尽它的潜能，我们必须保障它，不受其他环节的事故影响，这解释了为什么必须在它面前设置一堆库存，但不能太大堆，否则会导致库存过高或完工时间过长，所以……”他停下来，等待我们继续。我们面面相觑。“所以，我们不知道怎样才能做得到。”我说。“用绳子将第一个士兵和最慢的士兵，即瓶颈，连结起来，只此而已。把所有士兵串起来有什么好处？这只会导致物料在所有士兵之间堆积，不能畅顺地流向瓶颈并在那里堆积。而绳子的长度，我们称之为缓冲（buffer），则象征库存可堆积的数量。”我正尝试消化。韦逊亦然，并高声说出他的想法：“如果将第一个士兵和瓶颈缚起来，，他就只能以平静的速度前进，这个很好，士兵便不会散开，所有其他士兵，因为走得比瓶颈快，将会挤在一起，有些挤在第一个士兵后面，其他的挤在瓶颈后面，那么队伍散开的距离将会和我们选择的绳子长度相等，这个设计干净利落，他确保瓶颈前面一定有空间，所以，如果前面的士兵停了下来，瓶颈仍然能够继续走，提供保障作用的库存就累积在这里，妙极了，费沙。”（图15…3）
费沙继续说：“在实际运作上，我们的做法是这样：首先，找出瓶颈，然后决定缓冲的长度，一个普遍通用的计算方法是将产品完工时间除以二，然后……”那么，生产线也以时间作为表达缓冲的单位，费沙现在谈得对我不太重要了，项目跟生产不同，工作只做一次，我不能照抄生产那一套，但可以将概念转化，然后找出适当的机制在项目中推行，我掌握到窍门了，只需要依从聚焦五步骤便行。我已经看清楚我的首要问题，项目的瓶颈是什么？我们必须把绳子结在什么地方？还有，我怎样决定缓冲的大小呢？但我已经看到了很多答案，结绳子的方法将会解决早的起步日期和迟的起步日起之间的矛盾，绳子亦会有效控制工作量的发放，令多任务的难题大为削减，我必须更深入地思考清楚，但我感觉到答案已经近在咫尺了。采莲站起来，说：“对不起，我有一堂课要赶。费沙，有一件事我想请教你，局部的效率和差异都是错误的衡量项目，我完全同意，但有其他选择吗？我们应该衡量些什么？或者你是否建议根本不采用任何运作上的衡量项目。”“绝对不是。”他马上回答，“你们想安排另外一个会来讨论这问题吗？”我们都把记事簿拿出来。
16 三种缓冲各显神通“以上所谈的，有道理吗？”我问他们。马可、露芙、甚至佛烈，看来都准备宰了任何敢说“不”的人，幸好，他们找不到目标。这三个人的狂热程度，实在有点令人惊诧。上一堂，当我带领全班开发解决翻案时，他们的取向就一百八十度转弯。我不是说他们以前固步自封，而是说现在他们仿佛见到了一线曙光，便把自己的事业前途完全寄托于成功推行这方案
似的。上星期而早上，他们三人一同来到我的办公室，争相游说我到赞厘模顿公司走一趟，和马可的小组谈一谈。“这个解决方案几乎是违反人性的。”马可相当担心。“我不知道怎样劝说人们除掉安全时间。”“而众人的认同是重要的。”露芙补充。佛烈不断地重复：“小组不认同，就不可能有成果。”其实他们不用逼得我那么紧，我本来就梦寐以求一个机会，让我在真实的项目中试试这新构思。今天是星期四，我和开发 A226 数据机的项目组谈了三个小时，虽然我对数据机一窍不通，仍然令他们相信我对项目管理的难题和通病了如指掌，这实在不容易，我还跟他们就现况达成共识，就写在白板上：我们一贯以为，要保护项目的整体，唯有靠保护项目所有步骤的完工日期。这引起的后果是： 我们在所有步骤都加进了很多安全时间。 我们被以下三个现象拖累：学生症候群、多任务和延误的积累（而提前完工所赚得的时间却不会累计）。三个现象凑并在一起，浪费了我们绝大部分的安全时间。我亦很容易地令他们认同聚焦五步骤才是真正有意义的，五步骤亦写在白板上。真正的挑战还在后头，白板上所写的，在经由逻辑推演而衍生出来的新事物，我有办法说服他们采纳吗？我有办法带领他们开发出解决方案吗？我深深地吸一口气，挺身而上。“那么，项目的制约因素是什么？我们应该选择什么作为瓶颈的参照？”一片沉默。既然他们对课题有兴趣，沉默只代表一个情况：我的问题难度太高了，我还是把它切割成小块吧。“好吧，暂且不理会面前那一大堆难题，而试试想象一个景象：你们开发了一个很棒的产品，A226 如起推出，而营销部成功把它变成一颗十分赚钱的明星，那么，公司的制约因素在哪？”“生产部。”其中一位回答。“绝对是。”另外一位支持他，“我们的产品那么棒，生产部永远没有办法满足市场的需求。”我说：“那么，在这美好的景象中，瓶颈大概会在生产部。瓶颈是什么？”然后我回答自己的问题：“瓶颈就是一个资源，它的产能不足以满足市场的需求，因此，瓶颈制约着公司，令它不能赚取更多的钱。”这点他们很容易就明白了。“现在让我们回到现实的环境中，A226 目前在你们手中，即工程部，现在赞厘模顿公司被什么东西制约着，令它不能在 A266身上赚取更多的钱？”我问。“我们还没有把它开发出来。”“正是。”我说。“那么，在工程部，公司对你们的要求不在产量，而在……”“依时完成开发任务。”这条问题难不到他们。马可不完全满意：“或提前完成。”他插嘴道。我们正在小组的房间里，这里肯定有项目的计划评核图，我看见它就挂在对面的墙上，很大幅，彩色