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因果分析法需要牢记的第二个核心思想是分析的目标：公司日常决策过程中可更改的错误的辨别。这些错误可以从失败的决策中看出，但是他们实际上是一种固有的缺陷，在将来可能还会导致失败。具体来讲，你的目标就是确定导致决策失败的可能因素。可能因素意味着如果决策过程的某一具体特征得到改善，这将会极大地减少未来发生灾难的机会，事实上，这也确实可以以合理的成本获得。
图２．３的顶层说明了因果分析法应用于决策管理的第三个核心思想：检查决策者如何解决１０个重要决策问题。节略图主要描述了对可能性要点的分析。在该案例中由于没有考虑到ＣＥＯ会不适合公司文化这一可能性，导致了决策的失败，而一旦ＣＥＯ上任，这一点就会马上清晰地显露出来。首要因素直接影响了一个决策问题将会如何解决。图２．３包括了一个首要因素：就是调查委员会成员从来没有想到潜在的不适应性。
图２．３同时给出了因果分析法的第四个，同时也是最重要的核心思想——“原因寻求”。推行因果分析法的决策管理者必须不停地问一系列问题：“为什么会发生这样的事？为什么又会发生那样的事？”这样就出现了一系列的次要因素——因素的因素。例如，在图２．３底部的关系链中，你会发现决策委员会的成员们因为不得不同时完成其他的事情而导致没有考虑适合性问题，而这又是因为他们同时履行着其他的职责。成员们需要同时履行其他的职责又是因为他们的老板把调查任务看得过于简单。继续探究下去我们发现，因果分析法中的确定性研究表明，经理们通常低估了决策的需求。正如公司有缺陷的面试过程一样，这一因素是可以被确定的。
如果你了解了更多与每个重要决策问题相关的缺陷，以及为了避免你的公司犯这样的错误，你可以采取相应的措施，你对因果分析法和重要决策问题清单的应用将会更加得心应手。基于此需要，我们将马上进入这些重要决策问题的讨论。在下一章中，我们首先介绍重要决策问题一：需要问题。
第二章 “什么是决策？”以及其他的基本原则本章小结
本章小结
利用合理的决策管理原则需要对相关的概念有清晰准确的理解。特别是决策从制定到实施都是为了满足目标受益人的利益，这将使我们对决策有更深入的理解。除了受益人，典型的商业决策当事人还包括：决策者、决策相关方和决策管理者。
本书中所引用的有效决策的概念包含５个标准：目标、需求、结果、重要方案以及过程费用。可以做出有效决策的决策过程和决策者就是有效的决策过程和决策者。在实际应用中，决策过程和决策者的有效性可以通过检查决策过程及决策者如何解决这１０个重要决策问题来实现。在检查过程中，你可以应用两个非常有用的工具：重要决策问题清单和因果分析法。
■ 思考问题
１． 根据本章所提的４类决策——选择性决策、接受／拒绝性决策、评价性决策、建设性决策，从你的公司中找出每种决策的实例。依照本章所给出的５个标准，评价各个决策的有效性。
２． 一些人认为只有决策者才能正确地评价决策的质量，一些人认为只有受益人才可以正确评价决策质量，还有一些人认为和决策毫无关系的人才处于评价决策的最好的位置。你认为谁才是你的公司中评价决策质量的最理想人选？他们应该履行哪些职责？
第三章：决定决策：需要问题需要问题
决定决策：需要问题
“他们不干了，杰弗里。”万利能源和电力公司（Valley Power & Light pany）的市场部副主管拜伦说。
“不干了？什么意思？” 杰弗里·斯通； 万利能源和电力公司的首席执行官焦急地问。
“事实上，我们输给了统一（Consolidated）。” 拜伦回答道：“我刚才在挑战者（Challenger）和贝丝聊天，她说跟我们的合同结束以后他们就要和统一合作了。他们说我们太不可靠。”
以上情节基于电力公司某执行官讲述的真实事件。万利能源和电力公司失去了它的一个最大的商业顾客挑战者制造公司（Ｃｈａｌｌｅｎｇｅｒ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）的长期合同。原因在于万利能源和电力公司的多次严重违规给挑战者生产公司带来了巨大的不确定性和损失。挑战者的管理层说他们不愿意继续这样合作下去，因为万利能源和电力公司的违规让他们不得不做其他的选择。所以他们希望和统一能源（Ｃｏｎｓｏｌｉｄａｔｅｄ Ｅｎｅｒｇｙ）合作，因为统一能源的代表说他们可以做得更好。
万利能源和电力公司的案例说明了公司不能很好地解决需要这一要点时所面临的困境。为了准确说明，我们首先看一下这个要点主要包括什么。然后，我将讲述能使你更成功地解决这一要点的方法。
需要问题
第一章是这样描述需要的：
我们为什么要做决策或者不做决策？
该决策问题就是有关决定决策的问题。为了更好地理解这句话的含义，看图３．１，假设你的公司是一家航空公司，并且按常规运转。如果不做任何决策，公司将这样自然发展下去。指向中线的箭头代表公司将来可能遇到的重大事件，这些事件中的一些是消极的——极端的情况是灾难（比如：万利能源和电力公司的灾难性的发电机破裂）。其他的是有积极意义的机会，如果把握得好，将会增加公司的利益（比如，从万利能源和电力公司的竞争对手的角度出发，他们就抓住了获得一个大客户的机会）。每一个事件都包含着我所提到的需要。显然，每家公司都需要躲避灾难，但是如果机会出现，他们同时需要把握机会。
决策情景的结果就是产生用以迎合需要的行动。决策情景就是决策的经过，有开端，有过程，有结束。开端始于现场的某人意识到一家公司可能需要躲避某种灾难，或者开拓某种机会，因此提出某种提议（“我们有个大问题，我们必须决策如何解决它。”）。满足这一明显的需要必须结合开始的决策情景的目标。需要就是关于公司内的人们如何有效地辨别什么时候应该开始着手于某种决策情景的问题。
在万利能源和电力公司，杰弗里·斯通、拜伦和他们的同事们都没能觉察到一个重要的需要。多年来，万利能源和电力公司有稳定的利润、高度的可靠性以及较低的维护费用。这种良性的情况没有引起任何人对于设备的关注。这种情况一直维持到万利能源和电力公司设备的突然恶化，并且同时产生了费用昂贵的维修问题。这引起了挑战者生产公司的事变，由此才引起了管理层的注意。只有在这个时候管理层才意识到他们不得不为挽救设备的可靠性而采取积极的行动。用本书的词汇来说，只有在这个时候，他们才开始一个成熟的管理情景。但是这个时候，事情已经不在万利能源和电力公司的控制之内，他们的许多可选方案，比如：更新现有设备、建立新工厂，或者从电网买电都太昂贵或者风险太大。领导者无能为力，直到独立的咨询者宣布万利能源和电力公司的设备将在５年内失去全部生产能力的一半。这时候，万利能源和电力公司经营者们才战战兢兢地发现他们别无选择，只好以极高的费用投资于主要的升级设备。因此，没有尽早意识到决策的需要给万利能源和电力公司造成了惨重的损失。
作为决策管理者，你的目标就是保证公司不会像万利能源和电力公司那样与需要这一重要问题冲突。实际上，有两种方式会导致公司内出现问题，因此你将面临两种不同的挑战：
◆ 错误做法一：当公司需要决策的时候没有一个人做出决策。
◆ 错误做法二：当公司不需要决策时，有人不合时宜地做出决策。
万利能源和电力公司犯了第一类错误：没有人意识到应该为维护问题做出决策，等到意识到的时候已经太迟了。比较难辨认的是第二类错误，在不做决策更好的情况下做出了决策。第２章我曾经提到过这种情况，在公司没有真正需要的情况下，人们为满足自己设想的重要需要而做出决策（回忆一下格林—杰夫为了应付并不存在的竞争者而建立联盟）。避免此类错误的一个重要但极易忽视的原因是决策制定费用高昂，这个过程的费用包括寻找伙伴，调查以及与潜在的联盟伙伴谈判的费用等。
当公司确实有需要，但是针对需要的决策无效时，公司也犯了第二类错误。在这种情况下，详细地考虑所有的事情，公司不制定任何决策而听任其按图２．３所示的自然过程发展其实是个更好的选择。在万利能源和电力公司的案例中，如果公司的经营者选择用三流的设备来代替报废的发电机，那么公司的情况将会更加不稳定，上述问题就出现了。
公司怎样决定如何决策？典型的情况下公司通过３种方法来解决需要问题：漠视、需求反应以及时刻保持警惕性。在不同的时候，你会发现公司会使用所有的３种方法。本章的其余部分将详细讲述这３种方法，并且重点讲述应该如何按照公司的利益来应用。
第三章：决定决策：需要问题方法一：漠视
方法一：漠视
漠视对需要来说实际上不是方法。在纯粹的状态下公司不制定任何决策而只是听任各种事情发生。这就类似于图３．１中所描述的飞机只是沿着它预定的航线飞行，无论该航线上可能会发生什么事情，也不管是晴天、暴风雨还是会撞到山顶上。因此，如果一个有利可图的顾客偶然进了公司问公司到底生产什么，公司也许会大加称赞并且卖给他自己的陶器。但是如果竞争对手出现并且诱惑这些顾客，公司中没有任何人采取措施迎接这一挑战，因为根本就没有人注意到这一点。公司只能承担由此而来的后果。
现实生活中没有完全漠视的公司，因为完全漠视的公司很快就会被挤出商界。然而，许多公司——实际上是经营公司的人——有时却总是表现出漠视。也许这是因为他们习惯于在没有竞争、规则的环境下经营，正如万利能源和电力公司的经营者们对自己公司的设备所潜在的危险一无所知一样。现实生活中有许多漠视的状态，经理们最终不得不对公司直接面临的压力做出反应，制定决策。问题在于，这些决策往往再制定已经太晚了，因而收效微乎其微。这是因为，在灾难迫近的时候，随着时间的推移发生了两件事情。第一，正如在万利能源和电力公司的案例中的设备瘫痪的情况一样，未被注意的需要变得越来越突出。第二，为了满足这些需要的备选方案（比如低成本的维护措施）逐渐不能起作用甚至消失。
显而易见，每家公司都总是会面临灾难和机会，所以你的目标就是使你的公司避免漠视。但是，怎么做呢？考虑一下动机，是什么导致了漠视？两个动机浮出水面：成本和预期价值。
正如我所提过的，制定决策需要成本。造成漠视的最显而易见的原因就是它很廉价，不需要花费什么。相反，为解决需要问题的更加积极的方法不可避免地需要成本。比如，在万利能源和电力公司，监视设备状态及故障过程的措施也许就需要高价聘请发电设备顾问对设备进行定期的调查分析。
有时，成本原因并不直接导致漠视。公司中的人们忙于他们的紧急工作——“做生意”，用他们的话说——他们根本没有时间去查找公司现行状态下的危机和机会。事实上，他们忙于其他的工作，仔细察看一下公司的情况的这种思想根本就没有在他们的头脑中出现过。这是成本问题，也因为公司领导者的预算中从来就没有一部分用于专人预估公司状况的费用。这种情况在新兴的小企业中更加明显，这些小企业有一半都在５年内破产了。这些小企业长期缺乏资金，结果即使是公司的最高领导者也长期专注于经营，也根本没有时间考虑我们所提到的大图。
成本原因可直接表现为可支付性。经理们总会说：“我们在挣扎着生存，不像有整体战略计划的大公司，我们不能为一些人坐在那里思考而浪费金钱。如果我们今天不把门前的恶狼解决掉，那么就没有明天了。”
导致漠视的第二个主要原因是预期价值。一些经理坚信寻找潜在的灾难和机会毫无益处。他们指出这些假想的事件中，许多都是错误的，为这些错误做准备实在是浪费宝贵的资源。因此他们认为，更好的办法是增强公司的灵敏性，使公司能在真正面对灾难或机会的情况下做出快速反应。
你如何解决这些漠视的诱因？你可以采取的一个措施是劝服。比如，你可以不仅用简单的商业运营原理，而是用大量的财务数据来说明问题。至少一部分财务数据将会促进有利于需要的积极解决方案的提出。如果你遇到了有关灵敏性的争辩，你应该承认灵敏性的优点并同时指出，即使是反应最灵敏的公司也不能解决长时间失控的问题。
要说服人们漠视带来的风险要远大于利益，如果你不是只讲道理而是可以举出实际的例子会更有说服力。比如：举出和你的公司类似的某公司由于漠视而遭受损失的事。
第三章：决定决策：需要问题方法二：需求反应
方法二：需求反应
“我们得到了一个投标邀请。”
“我们完成了兰开斯特的工作，员工们想知道下一步做什么。”
“他们的销售代表来访，而且提供了许多优惠，我们购买吗？”