各个重要决策问题能被很好地解决吗？”
一个决策者还是多个决策者﹖
如图４．１所示， 我们首先需要解决的问题就是应该把决策任务交给个人还
是团队，是一个专门的委员会还是一群选出的员工。在任何情况下， 我们都是通过比较个人和团队解决重要决策问题、制定决策结果的有效性来进行选择。表４．１总结了这些利益与损失。
首先是利益。
利益一：集体智慧。在某种程度上我们都认可这句话“两人的智慧要胜于一人”。调查研究已经证明了这一点，尽管有时候我们往往低估了集体智慧的作用。在一个研究中，研究者请人们为停车位危机提出解决方法，并且估计他们忽略了多少其他的问题，这其中包括其他实验者可能提出的问题。１结果是大多数的实验者都低估了他们所遗漏的问题。
图４．２是对上述情况的解释。每个椭圆都代表个人所想到的与决策相关的考虑因素。如图所示，我们自然地（也是正确地）认为团队考虑到的因素要比其中的每个人能考虑到的都要多。实际上，如下图所示，他们所想到的问题的重叠部分要比我们通常想像的要少。也就是说，集体智慧的作用要比我们期望的还要大。这是因为，人们在看待世界和处理他们所面临的问题方面的差异远比我们想像的要大。
因此在考虑某一决策所涉及的因素方面，团队比个人更有潜能。而且，所考虑因素的范围要比我们想像得大。这一点也可以直接和可选方案问题联系起来（为了解决这一问题，我们可以采取哪些不同的行动，如果我们这么做了会发生什么事？）。
利益二：劳动和专长分工。对于一项有效决策，任何个人只能知道一定量的事情，也只能做一定量的工作。而团队通过劳动和专长分工，可以解决这个问题。这一点对于现代商业中涉及到的许多需要专家们（比如：律师、工程师、医师）共同制定的复杂决策尤为有益。这一点对于判断问题也有重要的作用（“如果我们采取该行动，他们所关心的哪些事情会发生？”）。
利益三：价值敏感度。许多决策问题都需要我们估计人们对某事的感受，比如在公司养老金制度中提供一项新服务。在这种情况下，价值问题和可接受性问题就处于决策问题的核心位置（他们讨厌这一决策吗？他们会不会给我们带来许多麻烦？）。同样，人们在价值观和品味方面也有很大的差异。这样团队决策就比个人决策更有机会接触到这些不同的品味和看法，也更有可能制定出成功的决策。团队中决策相关方面的差异性越大，就越有利于决策。
利益四：可接受性。在可接受性问题方面，团队决策有直接的优势（我们如何才能让他们同意这一决策以及这一决策过程？），因此也有利于决策的实施（我们如何实施决策？），因为接受了决策的人们绝对不会破坏它的实施。例如，人们接受集体的拒绝要比接受个人的拒绝更加容易，因为一般大家都相信两个或多个人的智慧确实比一个人要多。如果约翰·威尔逊拒绝了你的建议，你很容易就会说：“威尔逊总是这样充满偏见，孤陋寡闻。”如果拒绝是出自一个９人的委员会，而且委员会中还有你认为与你有相同立场的人，你就不会轻易做出这样的判断了。
利益五：成长。团队决策的最后一个优点是它可以帮助培养决策人才。因此，即使你在预算分配决策方面做得得心应手，适当地让你的下属参加到这个过程中来并使他们学会制定这些决策的方法仍然是一个明智的决定。
现在我们来讨论一下团队决策的缺点：
损失一：工资成本。显而易见，团队决策的成本要高于个人决策，因为你不是只给一个人报酬而是要给一组人报酬。很明显，这一点将在投入问题中考虑到（为了制定这个决策我们应该投入多少？）。
损失二：协调成本。你一定记得在许多会议上，忍不住悄悄抱怨：“我自己１５分钟就可以解决这个问题。”尽管让人们一块有效地工作并不是不可能的，但是这确实需要耗费大量的时间和精力。协调费用确实存在，而且它们还会或多或少地影响公司的财务成本。
损失三：信息共享效应。你经常希望人们通过合作制定复杂的决策，因为每个人都知道其他人所不知道的事情，他们可以提出不同的问题和观点。然而不幸的是，一系列调查研究表明，这些不同的问题或者观点很可能根本不会被提出。每个人都不会提出自己了解的而其他人不知道的问题，相反，大家将会谈论每个人都知道的事情。２这就是信息共享效应。它很明显会影响准确判断。例如，让一些专家组成团队原则上将会给出对各种可能结果的精确预测，但是由于专家往往没有完全发挥作用，实际的精确度常常会下降。我们需要尽量减少这种信息共享效应，这就要求我们在集体讨论时不要说：“既然我们大家都同意……”取而代之的是：“我不太确信，查克。莎伦，作为价格专家，你怎么认为？”
损失四：逃避责任。你一定对这句话有亲身感受，“如果每个人都负责，那么就等于没有人负责，工作完成不了。”逃避责任是集体决策的一大缺陷。研究表明，团队中的个人对于集体成就或失败的责任感总小于个人完全负责某项工作时产生的责任感。团队决策时，个人的责任感会降低。
损失五：错误标准扩大化。假设团队中的所有人（或者大多数人）都遵循某特定的标准，比如，规避风险，因此，团队中每个人都赞同的规则就形成了标准。如果标准有益于有效决策；那很好，但是如果标准有问题，那么它在团队中的扩大化将会影响决策质量。以对风险的态度为例，３假设某公司内员工遵循厌恶风险的标准，那么如果这家公司里的一些人要制定一项投资决策，这个决策一定比单个成员制定的投资决策都要保守，而且这种保守主义也许有悖于公司的利益。
因此，在特定的案例中，你会提倡把决策职责分配给某个团队还是个人？为了回答这个问题，你必须仔细评估表４．１所列出的各种因素，并且决定在这个特定案例中，选择个人决策还是集体决策会更有效。答案因问题的不同也不尽相同。比如，有关区分特定花费的决策需要财务专家来解决，把它分配给个人更加有意义。但是有关大量裁员的决策需要听取多方面的意见而且风险很大，这就需要团队决策。
抵制。你无须过分地担心某种新的决策职责（如成立新公司）确立以后来自于其他人的抵制。但是当你试图改变已经存在的决策规则时，你将不得不考虑到这一点。吉姆·福瑞斯特改变了公司的支出签名规则而遭到怨恨就是很明显的例子。部分抵制来自于被免除职责的人，他们觉得他们被降职了。但是抵制同样来自于其他人，这些人已经适应了原来的规则，他们害怕新规则给他们带来的不确定性。此外，他们也可能会理智地考虑现行的规则。这些规则也会得益于“单纯曝光效应”：人们对重复出现在他们面前的事会越来越积极的。
所有这些都说明，在改变决策职责分配时，你应该三思而后行。问一问自己：“考虑到所有将会遇到的麻烦，做出这种改变是不是值得？决策是否有效，因而值得我们争论呢？”如果回答是肯定的，那么就应该细致地开始完成这项任务，同时应该考虑到本书第8章将讨论到的可接受性问题。第8章的一些观点值得我们提前介绍一下。第一点就是你应该对变化做出基本的说明，而不是像吉姆·福瑞斯特那样，人们讨厌专横的沉默。第二点就是你应该准备和该变化影响到的人磋商，也许需要为给他们带来的麻烦做出一定的补偿。
文化。有时候我们需要在来自于不同文化的人中间建立某种规则。这里的文化，首先是指公司文化，这种情况通常出现在合并、收购、联盟等活动中。因为新实体中至少有一些人需要改变他们的习惯，所以就需要应用一些方法使改革的道路畅通无阻。
文化的另外一层含义是世界某一特定地区人群的处世习惯和方式，比如，日本和法国就极为不同。在这种习俗和决策习惯中，如果你想了解更多的文化差异，这里可以提供一些资源。４假设你的公司要和另外一个国家的公司或者是雇用了许多具有不同文化传统的员工的公司建立合资企业，以下一些建议将对你有益：首先要考虑到来自于其他文化背景下的人们的习惯与你自己的习惯差异很大（尽管他们可能十分礼貌不敢公开告诉你）。其次，仔细观察并询问他们的习惯是什么，然后就你拟定的新惯例开始协商谈判。
应该选择哪个人？
如图４．１所示，一旦你决定了把决策任务分配给个人或是集体，那么你的下一项工作就是决定应该选择哪个人或者哪个集体。我们首先看个人的情况。
假定你的公司要分配一些决策任务，公司将如何选择人选呢？当然，你将会根据该职位所要求的各项职责考虑候选人。但是在评价候选人的决策能力的时候，你需要问自己这样的问题：“谁在这个方面最有决策经验？”如果你无法根据历史记录来回答这个问题，那么下一个问题就应该是：“候选人决策成功的可能性有多大？”这个问题需要用候选人成功解决每个重要决策问题的几率来回答。
谁应该是团队中的领导者和成员？
假设公司已经决定由一个团队，比如委员会来做出某种决策。应该选择什么样的人来领导和组织团队呢？
在选择领导者的时候，尽管你所选择的人一定要能胜任相关领域的工作，但是选择一个擅长制定相关决策的人并不是关键。关键在于领导者应该具有良好的团队决策管理技巧。进一步讲就是说领导者应该明白有效决策必须恰当解决所有重要的决策问题，并且擅长组织团队做出能够解决每个决策问题的决策。
对领导者来说，团队中的其他成员并不一定都要是优秀的个人决策者。相反，它应该从整个团队职能的角度出发组织团队。和体育团队一样，为完成任务，商业团队也需要由拥有各种知识和技能的人组成。在决策团队中，这就意味着团队拥有能解决所有决策问题所需的一切资源。
第四章：决定决策的方式：模式问题和投入问题工作分配
■ 选项二：工作分配
决策职责是一方面，决策工作是另外一方面。如图４．１的选项二所示，承担决策职责的人可以有两种选择：或者自己解决问题，或者把这些职责重新分配给其他人。前一种选择是决策的一级模式，后一种是决策的二级模式。
假想你的客户经理克拉克·蒙格负责处理产品的投诉问题。最近，有关你的公司的一个核心产品ＸＳ７５的投诉如洪水般涌来。克拉克可以完全由自己来决定怎么做（通过谈到的一级模式）或者他也可以让其他的人或利用其他的资源来处理（通过二级模式）。他应该怎么办？作为决策管理者，通常情况下你应该如何帮助其他决策者有效地分配决策任务？
通常的情况下，授权决策者采用一种复杂的方法来分配决策任务，特别是当决策问题不同于常规的时候更是如此。也就是说，他们把问题细分，并且把细分出的某些方面交给其他人去解决，同时自己也解决问题的一部分。
授权决策者需要询问与回答的最基本的问题是：“考虑到所有的因素，包括成本，谁可以更好地完成这项任务，我自己还是其他人，如果是其他人，那么应该是谁呢？”（注意：“其他人”也可以是其他的东西，比如专家系统或者其他计算机程序）为了保证有效地回答这个问题，你应该在你的公司内的授权决策者中间培养两种习惯：自我评价和了解可选方案。
工作任务分配习惯一：自我评价。自我评价习惯就是问自己：“我会不会不是最适合这项工作的人？”我们通常不习惯问自己这样的问题，因为这对于我们的地位是个威胁。但是当实际情况如此时，本着积极负责的态度，授权决策者应该对这个问题给出肯定的回答。例如，如果克拉克把这一史无前例的ＸＳ７５的投诉问题报告给他的老板，他根本无需担心自己的能力受到怀疑。
当然，自我评价只有在准确的时候才有用（有关判断的问题将在第６章讨论）。这一点值得我们注意。大量研究表明，人们经常过于自信。许多情况下我们本不该说：“我也许比其他人都更能胜任这项工作，当然也比那些愚蠢的机器强。所以，我还不如自己干。”这不仅仅是一种夸张自负的说法。在我们没有任何直接的证据证明我们不能很好地完成这项工作的情况下，充满自信是可以理解的，尽管有时候这种自信被错误地使用。所以我们假定自己能够处理。例如：克拉克原来从来没有遇到过像ＸＳ７５这样的投诉危机，但是在其他的投诉情况下，他都解决得很恰当，那么他为什么要怀疑自己处理这个危机的能力呢？但是公司应该培养决策者避免高估自身能力的态度，特别是在一种新的决策条件下。
工作任务分配习惯二：了解可选方案。为了更好地完成任务，在把决策任务分配给某人或者某设备之前，决策者必须知道任务要分配给什么人以及他们是否有效。我们很可能对这二者一无所知。一个叫做伊温纶·西蒙的工程顾问给我讲的事情就是一个很好的案例。公司的某客户要求公司做一项腐蚀模拟，公司的地区部门在现有的程序下不能做出可接受的模拟，部门经理已经从工程学校毕业多年，对于领域以外的模拟技术的发展知之甚少。因此他没有意识到直接应用他人已有的程序就可以解决这个问题，同时，他因为害怕而没有咨询上级当前所用�