假如你明天当主管- 第15部分

　　谁曾想到过一家汽车公司会发展得这样快？本田公司曾经创造了80年代汽车业成功的神话。到了90年代，随着日本的经济跌落低谷，丰田公司开始陷入了困境。订单减少，日元坚挺，导致出口量下降。运动性的汽车曾经畅销一时，但是本田公司失之交臂，彻底错过了时机。公司不再像以前那样，代表日本的品位。本田的销售额在1993年就开始下降，1994年再一次的下降。而现在，本田再一次的跑到了竞争对手的前头，尽享它们48年历史上获得的最大成功。　
　　本田之所以能够获得这样大的成功，一个方面自然是在对外营销上，采取了更为人性化的营销方式，同时在汽车的款式上也有足够的更新，老辣地把握住了市场节奏。另外一个方面，就是在内部管理上，本田也有了很多的新举措，为了激发出员工的工作兴致，本田采取了很多的措施。而最为重要的一个措施就是，本田在奖励员工的时候，每一个人的年终奖金都成为了员工之间的秘密。这样一来，每一个员工只知道自己今年所获得的奖金，而不知道其他员工所获得的金额。所以，他们在对奖金进行比较的时候，也往往是和自己以前的奖金进行比较。当奖金出现增长的时候，员工自然会知道上司对于自己的器重，一种荣誉感油然而生，从而会更加自觉地努力工作。　
　　激励契机和方式需考虑的因素　
　　企业应如何掌握员工激励的时机，一般需要考虑以下因素：　
　　一：根据员工的不同感觉掌握激励时机　
　　时间对所有的人都一视同仁，但是由于人们的主观愿望不同，因此会产生对时间长短的不同感觉。对儿童和青少年来说，感觉时间过得很慢；而中老年人则觉得时间过得太快。这种不同感觉和他们不同的生理节奏快慢紧密相关。因此企业进行员工激励时，应该区别对待。　
　　对青年员工和不成熟者实行激励时，一般来说，宜采用及时激励，即当他们的良好行为出现后立即给予激励，不必等到月评、年评。此时，他们的积极性正高、情感正丰富，及时激励能促使他们认识深刻、行为良好并坚持下去。对中老年人和较成熟者来说，则可采用延时激励，即在一定的时候和场合予以总结和奖励。这样可以帮助他们加深对良好行为的认识并提高其认识程度，促其良好行为稳定化。　
　　二：根据考核的不同内容掌握激励时机　
　　对于企业来说，如果进行的活动是有规律性的，可采用有规则的激励；如果进行的活动是突击性、战役性的，则应于活动结束后评比激励。　
　　及时激励能给人们及时的信息反馈，迅速地调动人们的积极性；延时激励可以保证激励的全面性和准确性并鼓励落后者迎头赶上。　
　　激励的时机具有灵活性和系统性，需视具体情况而定。及时激励并不是说每次都要及时，如果这样，那么一次奖励不及时（根据需要），就会影响人们的积极性，可能造成人们为激励而工作的心理；延时激励不能延得太长，太长了也就失去激励的作用。　
　　　总之，激励契机与方式选择多技巧，主管应充分重视并灵活运用之。　
　　成功的企业领导不仅是控权高手，更是授权高手。　
　　——管理专家彼特史坦普　
　　为什么要授权？　
　　一个主管说过这样一番话：我刚开始有助手时，对他所做的一切都感到不满意，为了给他交待清楚他要干的事，往往花费我很多时间，结果他还是干不好，最后还得我自己来收拾残局。配备助手并没有给我腾出时间，但有一天我突然醒悟了：如果我老是对助手不放心，总是过多插手，助手就永远也干不好，我就永远也别想腾出时间来。因此，我将业务进行分类，除了必须由自己完成的，其他全委派给下属，尽管开始他们干的没有我出色，但通过放　
　　手让他们干，可以使他们得到培养，我也能够从他们的工作中发现真正得力的助手。　
　　这位主管的例子正好说明了之所以要授权的原由：　
　　领导不是超人，精力都是有限的。一个人只有一只手，每天只有24小时，公司里的事情又是千头万绪，如果试图自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。所以，必须通过合理的授权来提高工作效率。通过正确的授权，使自己只处理那些必须由自己处理的事情，如重要问题的决策、人才的使用以及必须由自己出面解决的问题。这样，他才能够在同样的时间里做更多的事情，而不是将自己淹没在那些日常琐碎的事情中，表面上看忙忙碌碌，但实际上并没有解决多少问题，或者只是做了本来应该由别人做的事情。　
　　领导不是完人，也有自己不擅长的领域，不熟悉的方面。正因为如此，所以要授权，并且授权的时候要能够人尽其才，大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，能够激发他们工作的使命感，那么每一级的主管必定可以圆满的完成各自的任务，从而达到公司发展的目标。　
　　掌权的人要敢于放权　
　　顺驰集团的孙宏斌可谓深谙授权的重要性并且以敢于授权放权而著名。他1988年清华大学数学系硕士毕业后，加入当时的正在慢慢起步的联想，其后因事入狱。1994年，时年31岁、刚走出天津监狱的孙创建顺驰，以中介代理业务进入地产界，一年后，开始做住宅开发至今。从1995年以后，孙宏斌每年都有半年时间呆在美国，平时的企业就交给管理层负责。顺驰员工8000人，他认识的不到80人，甚至副总经理一层，他熟悉的也不多。2002…2003年，每次在国内各城市拿地时，他都是放手具体事务统统交给管理层运作，其中有项目的资金高达30亿，就由加入公司三四年不足30岁的青年人拍板。孙宏斌真的能做到不干涉。　
　　为什么这么放权？孙宏斌认为，这是过往几年极速发展的必然选择。进行授权，对员工信任必须具有穿透性，只有这样才能完全承担责任、承担压力。不放权就没有速度。我们跟其他同行最大的区别是决策快，然后你才能谈到开工快、销售快。放权的前提是你的团队有共同的战略，　
　　为什么敢于放权？孙宏斌对此认为，我们用人不是乱用的，不是随便哪个青年人一上来都能在顺驰做二三十亿元的决策的。顺驰的干部选拔是有自己的规则和思路的，“只有那些真正认可顺驰价值观，真正能够实现顺驰战略的人，才会不断提升到高级的管理位置上。”　
　　掌权的人，不能时时事事都把权力握在手里，而要敢于授权，善于授权，这或许就是孙宏斌给我们的启示。　
　　授权，信任是前提　
　　一般的管理者不放心把权力委托给下属，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想，或者是惧怕下属滥用权力，实质就是不信任自己的下属。一个老板要敢于授权，善于授权，信任是前提。　
　　本田第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛，而制定具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工组织会做的比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给下属。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是帐房先生。”　
　　财务和销售方面的工作河岛全权托付给副社长，这种做法继承了本田一贯的做事风格。1985年9月，在东京青山一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也竞相报道，本田技术研究公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际去规划这栋总社大楼、提出各种方案并将它实现的是一些年轻的员工们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想像。　
　　第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则，“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人，有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会，年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”　
　　久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，而本田又会如何对待这一情况呢？他说：“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好。”就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些固步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻人坚信：如今年轻的技术员就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。　
　　本田正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。　
　　如果说你还想下属为你“为忧解愁”的话，不妨充分信任你的下属，大胆授权给他们吧！　
　　授权也是为掌权　
　　某些爱好拥有权力的主管会有这样的认识，如果说我把权力授予下属的话，那我自己所能掌控的权力岂不是大大减少了？表面上看确实如此，实则不然，想想，你掌权的目的是什么？不就是为了把你主管的公司事务做好吗？同样，你授权的目的是什么？不也是为了把公司的事情做好吗？如果授权更能够把公司事务做好，那你也更能够稳固地掌权，潇洒地掌权，所以说，授权也是为掌权，两者殊途同归。　
　　思科公司的总裁约翰钱伯斯就是善于在放权、授权中掌权的领导人。在所有大企业中，恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。约翰钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”　
　　最有能力的总裁并不等同于大权在握、搞集权统治的总裁，钱伯斯认为：一群人总是能够打败一个人的。如果拥有一群超级明星，那么就有机会建立一个王朝。　
　　钱伯斯认为，最优秀的领导者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的惟一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上司只能够大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上由上下级共同讨论商议完成，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。　
　　在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，公司更多的基层人员拥有决策权。这样做就使得公司的许多事情是由市场来决定的，而不是公司决定市场。而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，像基层人员和客户。放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。　
　　钱伯斯认为，一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是仅仅靠首席执行官的领导，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。　
　　授权的原则　
　　会授权的主管才会掌权，授权是大势所趋，是明智之举，但是就授权的方式方法确有很大的讲究，授权中应该遵循一些基本的原则，从而实现授权的目的。授权的原则概括起来看有以下几个方面：　
　　合理授权原则　
　　这是指领导者授权的动机、程序、途径必须是正当的、合理的。从动机、目的看，是为了组织工作的需要，是为了提高领导工作的效能，是为了着力于锻炼、培养新人，而不是出于主观随意性，更不是搞任人惟亲、满足个人的一己私利的行为。　
　　逐级授权原则　
　　这是指领导者所授予下属的权力是领导者自身职务权力范围内的决策权，即领导者自身的权力。比如高级主管只能将自己享有的决策权授给直接领导的中层主管，而不能把高级主管所享有的权力授给中层主管的下属，这样实质上就侵犯了自己的下属的合法权力，是越级授权，会造成下属有职无权，给自己的下属的工作造成被动，会造成自己与下属、下属与他的下属之间的相互矛盾与隔阂。要避免领导者在授权过程中违反逐级授权的原则，领导者必须明确应授的权力与授权的对象是什么？要明确领导者作为整个组织的指挥者，不是组织中所有的权力的拥有者，领导者所拥有的权力有一定的范围，领导权是有一定的限制的。越级授权在专制时代是普遍存在的，在专制体制下，在统治者君主们看来，普天下之土莫非王土，普天下之臣莫非王臣，所以一切一人说了算，授权没有任何节制，而是主观随意的，这种做法在分权的民主时代已不适合了，