《德隆内幕》

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德隆内幕- 第23部分


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“两栖”的历史决定战略的两翼 

李德林 
   作者:李德林  

  德隆能够形成强大的融资能力,与它早期的发展历史有直接关系。
  1991年,上海证券交易所发行了30多只股票,至8月10日,上证指数跌下1000点大关。11月17日,沪市创出393点新低。只5个月,沪指跌去千点,让股民凉透了心。而深圳证券交易所在1991年股市低迷期间,由深圳市政府通过新股认购抽签方式发行股票11只,市场上涨活跃,普遍获利。时至1992年下半年,深圳又传来发售新股的消息。

  在上海玩了一次财富“蹦极”的淘金者们为了翻盘,浩浩荡荡、多达百万人的炒股大军南下深圳。
  这时,新疆德隆刚刚组建不久,看到追逐金钱的人流如此蔚为壮观,创业者们再也坐不住了。唐氏兄弟真是大手笔,花钱请了5000人,说是到深圳去玩一圈。到了那里才知道是排队领取新股认购抽签表,这些人一排就是3天,每天领取劳务费。
  1992年8月9日—11日,深圳以发售认股抽签表的方式发行5亿元新股。从8日起,有超过100万的当地及全国各地的准股民在全市302个发售网点前排起长龙,准备购买百元一张的抽签表。
  在9日早晨开始发售时,尚能维持一定的秩序,但抽签表很快发售一空,加之组织工作的缺陷和发售人员存在舞弊行为,数十万排队群众未能买到抽签表,导致群情激愤,遂在次日出现游行及打、砸、抢、烧现象。
  到8月10日傍晚,数千名没有买到抽签表的股民在市内深南中路游行,打出反腐败和要求公正的标语,并形成对市政府和人民银行围攻的局面。入夜,少数人使用暴力,武警部队紧急出动干预。深圳市政府及有关方面决定,第二天增发50万张新股认购抽签表兑换券,基本满足了需要。8月11日,有关方面又加发了50万张认购抽签表,风波才渐渐平息下来。这就是中国证券史上著名的“8?10”风波。
  德隆购买的大批认购抽签表,很快就变成了大把的钞票。唐万新的第一句感慨就是:“中国人第一次真正拥有的个人财富。” 唐万里也从不掩饰这段历史,觉得是人生战绩辉煌的起点。
  从资本市场获取过暴利的人,都会留下难以泯灭的记忆。人的投机心理一旦被诱发出来,就好比猛虎出笼,再难关闭。它还会造成更加深刻的影响,无形中颠覆掉一个人的基本价值观。一个人钱来得容易,就会排斥从艰苦的劳动中挣钱,一个企业钱来得容易,同样会厌恶实业较为漫长的投资回报期。这种厌恶心理会引诱他把资金更多地用于投机,相应地,对实业的投入自然减少。结果是,实业的回报更加渺茫,反过来再催化投机心理,形成恶性循环。
  唐氏兄弟也不例外。在搞房地产公司、农牧业公司、娱乐业的同时,还“转战”于一级市场、一级半市场。一直到1996年10月,国家监管机构决定整治机构大户时方才收手。到了1995年,新疆德隆成立的时候,德隆已经成了股市上有名的大户。但是在新疆的实业界,德隆还算不上“人物”。“当时我们申请加入工商联,那时候新疆的工商联会员几十个,我们连个会董(会员董事——编者注)都当不上,每次开会的时候只有坐在边上,好好地听别人讲。” 唐万里回忆道。
  这种“两栖”企业,在民营经济历史上并不多见。它的特点是脚踩实业和金融,互相呼应,互为羽翼。
  1997年5月德隆召开了“达园会议”。这次会议被德隆人称作“十年历程中一次具有转折意义的会议”。在这次会议上,德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念——用现在比较时髦的话说,就是由“投机”转向“投资”。
  其实,历史的规律是,今日的“果”必由过去的“因”转化而来。因1997年德隆制定的战略,并不是割断了与以前历史的联系,而恰恰是“两栖”状态的自然延续。
  不是吗?入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬之后,德隆的身影依然穿梭于实业与金融之间,只不过“事业”大了,人更多了,更加忙碌罢了。


“唐大路线”VS“唐四路线” 

李德林 
   作者:李德林  

  对民营企业来说,改革开放是一个不断出现新市场的过程,企业只要能够领先一步发现市场,抓住机会,通常会取得较快速度的发展。但是当新进入者不断增加,竞争激烈化,企业扩张的速度和效益的增长就会减缓。这时候,置身其中的人,一面承受着竞争压力,一面又会受到新的市场机会的诱惑。这种情况下,一种人会选择留下来,稳扎稳打,步步为营,在竞争中获取竞争力;另一种人会转而寻找新的市场机会。当然,在企业的具体决策过程中,不同的情况会有不同的因素起着关键的作用,不过仅就企业个人性格而言,也常常会对决 
策发生重要的影响。
  根据与唐万新有过长时间密切接触的人的描述,在四兄弟中性格最为突出,重情义,喜决断,多少还有些傲气和自负。据透露,德隆的扩张性,鱼唐万新的性格特征不无关系。尽管大哥唐万里的沉稳对德隆的对外扩张力量有所牵制,但是由于唐万里直到1995年才辞去教师职务,全身心地投入德隆,所以,对企业性格的形成,倒是唐万新起的作用更大一些。
  德隆帝国的神经枢纽,是37个自然人股东。37个人中,又以唐氏四兄弟为核心。四兄弟中的“主心骨”是老大唐万里和老四唐万新。
  唐万里和唐万新的思维方式实际上代表着德隆的战略两翼。
  在德隆国际,唐万里主管实业,唐万新主抓金融和人事。
  德隆国际的法人代表、董事长由唐万里担任,他更多的时间是在北京德隆董事局,负责协调与政府的关系。首席执行官由唐万新担任。
  唐万里负责新疆德隆并持有8%股份。但其余92%股权由德隆国际持有。德隆国际的第一大股东则为唐万新,占总注册资本的13。6%,唐万里为并列第二大股东之一,占6.7%。
  无论从职位还是股权的角度看,握有德隆实际控制权的是唐万新而非唐万里。不过由于长兄的家庭地位,性格上的沉稳,政治上的成熟,唐万里在德隆有着不可??的影响力。“唐四”的控制力和“唐大”的影响力并不总能形成合力,正如他们各自的分工那样,也正如他们的性格所昭示的那样,唐万里更侧重实业对德隆的推动力,而唐万新则更偏向金融对德隆的牵引力。一些迹象反映出二人的明显分歧。
  2003年11月,德隆国际召开会议,批评唐万里主管的新疆德隆与屯河集团权责不分,新疆德隆的人员过分将精力陷入产业具体化。在屯河集团等二级平台已经具备管理能力后,新疆德隆主管投资管理,屯河集团主管运营管理的分工非常必要。
  5个月后,德隆股票崩盘,唐万里接受记者采访时则检讨了加速扩张的危害。他表示将适度地进行收缩;更加严格地控制投资规模和企业内部的现金流;集中精力搞好重点产业;对于偏离主业较远和回收周期过长的产业进行适当放弃。
  实业与金融,既在德隆内部归于统一,又在对外扩张时形成一对矛盾。因此“唐大”和“唐四”之间的分工与协作,就成为关键中的关键。1996年以前,“唐大路线”与“唐四路线”基本是“两条腿走路”,虽有牵制,还不至于城门失火,殃及池鱼。投资房地产失败,“唐大”果断退出,虽有损失,也极为有限。股市上的“失手”,也不会导致实业方面的连锁危机。
  但是,1996年之后,德隆通过“老三股”把金融和实业粘合在了一起,使之变成了战略的两翼,金融实业开始休戚与共,牵一发而动全身。2004年4月14日,“老三股”的崩盘,引发“蝴蝶效应”(著名的混沌理论传播最广的一句话是:亚马逊流域的一只蝴蝶扇动翅膀,会掀起密西西比河流域的一场风暴。“蝴蝶效应”是美国麻省理工学院教授洛伦兹在一次偶然中发现的问题和假设。1960年,在一次计算中,因为对初始输入数据的小数点后第四位进行了四舍五入,而造成了输出结果与上一次的迅速偏离,使前后计算结果的两条曲线相似性完全消失了。20年之后,洛伦兹在一次演讲中提出了这一问题,即为“蝴蝶效应”。他认为,在大气运动过程中,即使各种误差和不确定性很小,也有可能在过程中将结果积累起来,经过逐级放大,形成巨大的大气运动。“蝴蝶效应”所要表达的意思是“对初始条件的敏感依赖性”,后来被人们推广到即一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情,可能带来巨大的改变。——编者注),市场信心骤然丧失,债权人掀起挤兑风潮,直接波及实业,“帝国”大厦顷刻间倒塌。
  在“唐大路线”与“唐四路线”这一对立统一的矛盾之中,“唐四路线”显然是矛盾的主要方面,决定了德隆帝国的建设速度和最后的命运。尽管唐万里在听闻亚星客车集团董事长绝食讨债的消息时大为感叹:“太刺激了,还是做实业稳当。”但是实业产生的效益,其速度天然地赶不上金融扩张的速度。因此,“唐大路线”实际上根本无法主导德隆的方向。
  竟不幸言中。


发现价值与创造价值 

李德林 
   作者:李德林  

  德隆“两栖”的历史,唐万里和唐万新的性格“博弈”,决定了德隆的战略取向本质上是金融并购。实业并购的路线是买入企业——提高整体竞争能力——获取更大的利润。金融并购的路线则是买入企业——卖出企业——获取利润。
  早在2004年的时候,就由唐万新出面和许多国际买家进行谈判,谈判时间最长的是国际机电和JP摩根公司。但是正像唐万新早在2001年就说过的那样,国际买家对“德隆系”的投 
资结构组合还不甚满意,需要进一步完善金融和实业比例。一旦成熟,德隆将直接上市。
  即使今天德隆不倒,它也迟早会把以“老三股”为核心的实业体系卖给跨国买家,自己充当“二传手”,从中获得差价。
  这一点清晰之后,就不难明白德隆为什么扩张速度如此之快。
  从最终的目的来看,德隆走的并不是J?P?摩根的路子。单看它非常强大的融资能力,我们不妨把它归为米尔肯、中策、亿安科技一类。然后再让我们来分析,德隆又为什么没有成为他们中的任何一个?
  亿安科技仅仅通过股票“对倒”(股市上的一种常见手法,即同一人多户头之间的互相买卖。——编者注),吸纳散户“跟庄”,渐渐推高股价,在高位择机抛售,牟取暴利,在德隆看来“小儿科”得很,这是德隆近10年前就玩过的“游戏”,1996年就已经“金盆洗手”。况且,在监管手段逐步完善的现在,“游戏”风险越来越大,明目张胆以身“博傻”,看似金融高手。
  反思“中策”的短暂成功,实际上是历史原因给黄鸿年提供了机会。
  第一,1992年前后,国外投资者对中国的实际情况还很陌生,由于信息不对称,中策很容易获得美国和加拿大股民的信任,使各种“中策公司”捆绑销售非常容易;
  第二,由于改革开放初期的地方政府积极树立政绩,而黄鸿年又有大陆背景,和当了地方官员的“老三届”同学关系密切,极容易低价购买到企业;
  第三,相关政策漏洞,使中策往往以10%—20%的并购资金先获得股权,在海外销售之后再补充资金。
  以上三条原因如今已经事过境迁,中策模式已经没有生存的土壤。
  也许从融资能力上看,德隆更接近米尔肯。
  在美国的资本市场上,有一部分人历来把华尔街视作投机和赌博的场所。米尔肯和巴菲特背离了华尔街道路,重新建立了一套价值投资理念。这套理念的关键之处在于价值的发现机制。他们的研究并不停留在财务数据分析上面,而是从被授资企业的市场情况人才情况等发现被低估的价值,然后果断投资,长期持有,直至潜在的价值被挖掘出来,最后出售获利。不过,他们基本不直接参与企业的价值创造。
  但是,德隆也没有选择这条道路。
  原因也很曲折。
  因为单靠德隆根本不可能进行庞大的融资,正如我前边讲到的,它是民营企业,本来就被歧视,而且它也没有强大的产业优势做后盾。它借助于体制的弱点所获得的融资能力,又反过来限制了它进行纯粹的金融投资,它必须把实业“做”出来,取得各方机构的信任。这样它就不可能仅仅停留在发现价值的阶段,而是必须真正地进入实业操作,正如他自己所言:“创造传统产业新价值。”
  毫无疑问,矛盾的处境又把它拉回到实业投资的路子上来,其结果就像现在这样,同时驾驭实业和金融两支大舰队快速行驶。


无主业 战略先行(1) 

李德林 
   作者:李德林  

  1996年以前的德隆,虽然有了几个亿的家财,顶多能称得上是个“土财主”。德隆涉足的行业有彩扩冲印、食品(卖挂面)、农资(卖化肥)、IT(卖电脑)、农业(建农场)、房地产(乌鲁木齐德隆房地产公司)、娱乐(北京JJ迪厅)。其中像卖挂面、卖化肥、房地产这些失败了的项目自不必说,而像冲印、电脑、JJ迪厅等使德隆迅速完成资本积累,或提供长期稳定的现金来源的项目,都没有“长大”。无论是新疆德隆实业公司、新疆德隆国际实业总公司,还是新疆德隆农业有限责任公司、新疆屯河农牧业发展有限公司、北京JJ迪厅 
等,在生产能力、技术、品牌、渠道、人才、管理等任何一方面,都没有积累到足以对一个行业有所影响的程度。我称之为“无主业”现象。
  因此,当德隆于1996年、1997年分别进入新疆屯河、沈阳合金和湘火炬的时候,面对水泥、镍合金材料、火花塞这些从未涉足过的领域,一下子感到了实业经验的匮乏。这是企业进行多元化拓展时碰到的最直接的困难。
  多元化,是指向
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