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在巴西的这一段时间，不仅是我人生事业成功的开始，对我的私人生活来说也是一个转折点，因为这时我遇到了我现在的妻子琳达。那时，我有很多异性朋友，其中也有几个正在与我交往，但能够俘获我心的人只有琳达。
最先见到她是在1984年９月的某个星期天。
那天，我和朋友贝鲁纳·德鲁马一起参加了距克莱蒙－费朗不远的里昂举行的桥牌比赛。我不是抱着玩玩的心态，而是非常认真地参加比赛的。我的搭档贝鲁纳也非常认真，结果出人意料的是我们却输得一败涂地。
认真的选手不是在失败的时候说“这次输了，下次一定要赢”之类的话，而是逐一分析在哪一手、哪一个暗号、哪一张牌上弄错了，直至查清失败原因为止。我们并不消沉，而是热烈地讨论到底是谁干了蠢事，但谁也不想先说“算了，可能是我犯了错误才导致了失败”。
比赛结束后，我们一起到朋友菲德·阿比阿多家吃晚饭。他和黎巴嫩姑娘琼斯琳·可洛达结了婚，她做的菜真是好吃。我们经常上他们家去，就像出入自己家一样。
进门伊始，不免彼此寒暄一番，我注意到琼斯琳身旁站着一位年轻的女士，带着腼腆的微笑。琼斯琳介绍说：“她是我妹妹琳达，今天刚从黎巴嫩过来的。”
起初，我们相互进行着不痛不痒的交谈，她很年轻，但不知道是什么原因，我发现她的眼神中隐藏着某种忧郁。她很沉默，不爱说话，直到后来，我们说起她不久将在法国开始学习医药学的事情时，她才开始了和我们的交谈。
但当时，我有点心不在焉，脑海中一直在想着刚结束的桥牌比赛。吃晚饭的时候，我还在和贝鲁纳继续讨论着我们为什么会失败，问题到底出在哪儿。
琳达看到我们那副痴迷的样子，好像很吃惊。后来她对我说：“刚见到你的时候，我就认定你是一个精力集中的人。”我不知道她这话到底是在表扬我，还是在讽刺我。
在众人眼里，琳达是一个很有魅力的女孩；但不管她多么有魅力，当时的我对她没有一点非分之想。她是黎巴嫩好人家的女儿，还很年轻，心中充满了对未来的憧憬。初次见面的那个晚上，我一点也不觉得我们之间会发生什么。
但后来不知不觉中，我们的关系逐渐加深。我们一起逛街、听音乐会、吃饭，渐渐地开始互相了解。我们都是在黎巴嫩出生的，有很多共同的话题，彼此间的感觉都很亲切。
不久我就发现她虽然年纪不大但很成熟。她亲身经历过1975年爆发的黎巴嫩内战，在她短短的人生经历中已经有太多的痛苦和悲伤。那时她曾对我说过一段话，深深地打动了我，她说：“在黎巴嫩我和你过着完全不同的生活，祖国在我的心目中已经是满目创痍。我亲眼目睹了很多朋友的死亡，他们为了逃避战争的恐怖而撞车自杀，这些悲惨的故事像山一样压在我的心头。在我很小的时候，我就被迫要做出是放弃生命，还是负起责任来继续过有意义的人生的抉择。如果我是在和平安静的环境中成长起来的话，我恐怕就没有这么坚强了。现在，能够与卡洛斯·戈恩这样的人平等相处，也许就是因为我有这样的人生体验吧。”
1985年，米其林决定派我去巴西，那是我人生中最重要的一个转折点。既然我要去巴西，就必须决定到底该怎样处理我和琳达之间的感情，再三考虑之后，我决定向她求婚。
琳达要是同意和我结婚的话，就必须先终止自己的学业，和我一起到巴西去生活。因为存在语言沟通的问题，她要在巴西继续学习很难，她学会说葡萄牙语是我们结婚之后的事情。
当时巴西米其林形势恶劣，对她来说，结婚是一场赌注。谁也不知道在通货膨胀最严重的时候，公司到底能够坚持多久。
幸而她答应了我的求婚。对我来说，向她求婚是我做出的生命中最美好的选择，相信她也一定是这样想的。
在出发去巴西前，我们在市中心的大礼堂举行了婚礼。米其林的同事菲利浦·布鲁路易和妻子艾莱露是我们的证婚人。我为了这次婚礼还特意买了一架相机，并拜托菲利浦帮我们照相。
婚礼前，琳达嘱咐我一定要装好胶卷，我从来没有经历过这种场面，而且很心急，所以非常紧张，心不在焉地回答道：“放心好了。”
菲利浦为我们照了张在市长面前宣誓的照片，还有新郎、新娘和市长、来宾们的合影。我想把照片贴在纪念册上，好给我们不久将要出生的孩子也看看。
婚礼结束后，我们离开市政府去了一家大酒楼，在那里我们又举行了一个人数较少的庆祝会，又照了几张照片。这时，菲利浦忽然觉得有点不对劲，他仔细地检查了一下相机，说道：“卡洛斯，我真的不知道这是怎么一回事，相机里好像没有装胶卷。”
刹时间，所有的人都惊呆了，大家都怔怔地望着我。
琳达真是有先见之明，她事先的担心一点也没错，但现在已经晚了，婚礼已经结束了。
第三部分：创业米其林管理比赚钱更重要（1）
戈恩最大的优点就是能认真地听取别人的意见，他常说：“上帝赋予人们两只耳朵，而嘴却只有一张。”这就是说一个人要多听少说，听取别人意见的时间应该是自己说话时间的两倍。
——卡帝亚·戈斯达（巴西日产总经理）
卡洛斯·戈恩制定的保存巴西原产树木的计划，令所有巴西籍的员工都十分感动，我们大家带着一种敬意，把种植树木地区叫做“戈恩花园”。
——詹姆斯·希尔顿（巴西橡胶园工人）
赴任巴西，等待我的将会是什么？管理具有多种文化背景的员工，重组职能重叠的组织结构，为年率1000％的通货膨胀所带来的重荷减负……
米其林在里约热内卢的两家工厂分别由西班牙人和巴西人经营，宣传部和法律部的负责人是巴西人，市场部、销售部和财务部的部长是法国人，两个橡胶庄园的最高负责人也是法国人，人事部的部长是德国人；但大部分员工是巴西人。
我必须要团结这些具有各种文化背景的人们，探求管理模式，摸索生存之道。首先要做的是必须扭转现状，一定要盈利，赚钱是一切公司生存的基础。
为了掌握现状，我花了相当长的时间进行调查。我拜访了每一个经销商，和他们交流看法；我经常去巡视工厂，与现场的工人进行谈话，了解工厂和工人们的现实问题。所有的调查结果都表明，公司的财政应该呈现盈利才对，但为什么会陷进赤字的深渊，而又为此痛苦不已呢？经过反复思考和研究，我终于明白了这其中的奥秘所在：公司每一个部门的管理人员从没有与其他部门的人员交换过意见，也没有坐在一起综合协商过解决问题的办法。营业部的人说：“我们公司在财务上出了问题”；制造部的人说：“把价格提高不就行了嘛”；而财务部的人却说：“人们根本不了解资金问题”……每个人都在责备他人。
我开始考虑，是否可以跨过职务的界限，大家围坐在圆桌旁开一个综合讨论会议，逐个找出解决的对策——这是一个大的障碍。为了尽快解决这个问题，我在没有对员工进行任何教育和培训的情况下，就立即组建了一个跨功能小组。这虽然是权宜之计，但在高通货膨胀时期，企业经营必须讲究速度。
为了掌握公司准确的现状，我收集了各种数据和情报。去巴西赴任时，我与在克莱蒙－费朗一起工作的财务主管菲利浦·安德鲁通了电话。我们通过数据分析了各种问题的症结所在，制定出解决问题的方案以及具体操作时的先后顺序和必要手段的数据样本。
我们面临的问题除了年率为1000％的通货膨胀率以外，还有极端的高利息。当时巴西的实际年利率为35％，也就是说，实际承受的利率高达1035％。通过数据样本，我们判断，要想在这种状况下生存下去，明确该做什么、不该做什么是很重要的。为了更好地解决问题，我们把所有要做的事情理出了一个先后顺序，并制定了一个计划：
1。 减负并缩紧银根。决不能再增加偿还巨额债务的费用，只留下必不可缺的资产，其余的统统卖掉，用以偿还部分债务，减轻企业负担。细心对待所有投资，避免出现半成品和产品积压。
2。 密切与政府合作。虽然高通货膨胀使生产成本猛涨，达到令人跌破眼镜的程度，但因为巴西政府实行价格管制，因此无法自行提高产品价格。但价格调整已达到迟一天就会令公司窒息身亡的程度，因此必须与实行价格管制的政府当局保持良好的关系。尽可能与政府协商价格问题，争取一个月进行一次价格调整，最好能一个星期一次。
3。 改革营销机制。在月率30％的高通货膨胀经济环境下，根本无法接受经销商提出的发货60天后再支付货款的协议。因为等现金拿到手上时，货币已贬值到发货时的50％以下。因此，我们不得不要求一手交货，一手交钱，情况恶劣时则要求先付款后送货。
4。 控制劳务成本。高通货膨胀对工人的生活影响极大，与大部分巴西人一样，他们也为高涨的生活成本而头痛不已。为了解决这一问题，我们每个月都调整工资，围绕工资问题与工会代表反复进行讨论。数年前，我也在工厂当过工人，我完全能体会他们的心情，我想和他们一起打开一条出路，因此对他们说明公司现状和生存对策时并没有太吃力。很庆幸的是，没有实施裁员就解决了问题。
在着手贯彻上述政策的同时，我还成功地完成了一件至关重要的事情——获得了持续性原材料进口许可证。橡胶是米其林公司的命脉，没有橡胶，就没有轮胎，也就没有米其林。虽然橡胶树⑥的原产地在巴西，并且可以提炼出优质的橡胶液（学名“乳胶”），但是因为受到细菌的致命性侵袭，巴西的橡胶树大半病死⑦，因此不得不大量进口天然橡胶。
在经济处于极度混乱的时期，管理者必须保持头脑清醒，缜密分析，严格监督。在巴西，我深切地感受到准确了解现状和正确把握事态的发展对商务活动的重要性，可以说这是我在巴西得到的最大的教益。
在通货膨胀的影响下，货币数字已经不能准确地反映出企业的盈亏现状，因此要准确把握现状，必须时常重新解释数字的含义。为了不被通货膨胀的魔术骗倒，我们设置了巴西通用货币和美元两种鉴定体系来进行管理。
第三部分：创业米其林管理比赚钱更重要（2）
数字展现给我们的世界，就象透过水晶球看到的世界一样，那是一片色彩炫惑的朦胧景观。聪明的管理人员是不会被这种假象迷惑的，他们有着成熟的逻辑头脑，精通还原法和重新构建模式。虽然透过水晶球我们谁也看不到真实的景观，但是优秀的管理人员通晓水晶球的结构，他们能像把散落一地的拼图块重新拼回原来的位置一样，用他们智慧的头脑和有力的双手准确地抓住水晶球背后的真实世界。不懂逻辑思维的管理人员永远不会成为优秀的管理人才！
我们必须经常重新审视工作，看到的种种表象往往扑朔迷离，眼前到处是会把人引入歧途的陷阱，因此绝不可以怠慢重新整理现实情报的工作。这是高通货膨胀时期解决问题最有效的方法。
在通货膨胀时期，一眨眼的工夫，时间尺度会猛缩，一个月仿佛是一星期，一星期仿佛是一天，一天仿佛是一小时……高通货膨胀与高利息不会给你慢慢思考的时间，绝不能说“对于这个问题，等到下星期开个会，讨论一下再说吧”之类的话，有问题必须当场做出决定，当场解决。
任重而道远，强烈的责任感鼓舞着我，为了扭转公司的现状，经过深思熟虑后，我采取了一系列的措施：
1。 加强原材料进口和库存的管理，限时限量，绝对不允许积压。
2。 改变交易条件和付款方式，实行现货现款制。
3。 调整产品价格。
4。 提高工厂的生产效率。
5。 增加质量成本⑧的投入，成立专门的质量监督小组并重视培养员工的质量意识。
6。 加强与工会的协作，尽可能赢得员工的理解与支持，鼓舞士气，共度难关。
俗话说：“兼听则明，偏听则暗。”在混乱的情况下，加强人与人之间的沟通，多方面听取意见至关重要。
我不是那种只会坐在办公室里办公的人，我经常到现场去做调查，与销售人员、工厂工人、橡胶园的农夫、经销商等所有与公司有关的人交流意见。我的目的就是尽可能全面地掌握公司所处的复杂情况。
功夫不负有心人，多方努力的结果终于显现在年度报表：1985年刚上任的时候是赤字，1986年收支已基本持平，到了1987年扭亏为盈，1988年巴西米其林在米其林集团所属公司中利润额高居榜首。
到目前为止，我从没有公开过我在巴西米其林时期的经历，读者们至今也没有在报刊上看到过有关巴西米其林的报道。原因有三：首先，巴西不是国际瞩目的国家；其次，米其林公司比起其他国际性企业寡言少语；第三，销售额只有３亿美元的小公司对世界经济的影响是微不足道的。
但对于我个人的职业生涯上来说，巴西是个极为重要的转折点，是我在商界迈出的重要一步。
巴西险恶的商业环境，身处事外的人是无法估量也很难理解的。至少在第二次世界大战结束后，北半球的国家没有经历过高通货膨胀的侵袭。美国人没有体验过这种高通货膨胀，日本人也没有，