庋氯ィと嗣亲匀换岫怨こв幸饧斜臼碌墓と嘶岽侵傲砟背雎罚挥邪旆ǖ闹荒苷庋ぷ飨氯ィ俨换嵊惺裁垂ぷ骰裕荒苁腔档毓ぷ鳎踔粱嵯」ぁ！薄 �
经爱德歇尔这么一提醒，亨利•；福特才意识到问题的严重性。于是，亨利在星期天召开了紧急会议，在会上，亨利•；福特首先问沃伦：
“现在工人的平均工资是多少？”
“一天2美元。”沃伦不明其意，不假思索地回答道。
“上周的利润超过很多，红利达到200％（股东资金的20倍）。如此的效益完全是依靠工人创造出来的，所以我决定提高工人的工资。”
“这个我知道，可是2美元的工资，已经超过别克汽车公司的20％了，我们有必要再提高吗？”
“一定要提高！”亨利态度坚决地说。
“那么，就加到……加到2块半吧！”沃伦费了很大劲才说出这个数字。
“还是有些太少，沃伦先生，加到3块钱，即使是加到3块钱，公司也是有钱可赚的，另外对多次加班的工人，年底还要给予奖励。”看着一脸严肃的亨利，沃伦不再说什么。
这时公司的副总经理柯特说道：“加工资倒不会影响公司太多的利益，但我们这样大幅度地加薪，会在全国引起连锁反应。恐怕会影响到别的企业，引起他们的不满，对公司不利。”柯特办事一向以慎重闻名，也深得亨利的信赖，但这次，亨利是下定决心了。
“这个无需考虑太多，给工人加薪是早晚的事，每一个工厂早晚都会这样做的。”说到这里，他将脸转向全体与会领导，大声宣布道：
“我决定从明天开始，福特汽车公司的工人的最低薪金5美元！马上实行。”
听到亨利的决定，大家面面相觑，“5美元，这等于将股东每天利润的一半拿出来分给工人！”但看到亨利的态度，大家也不再说什么了。
亨利•；福特创下了当时美国工人最高日薪的纪录。第二天，美国各大报纸将福特汽车的加薪决定进行了重点报道。接下来，亨利又提出了日工作时间8小时的工作制度，对超过8小时工作的要作为加班时间给予加班费。
亨利的这一举措，在美国及世界历史上都有着极大的意义，他使世界各国的企业都开始关注员工，并将员工的权益提到了重要议事日程。
智慧点评
职工是企业前进的动力，没有了他们，企业这台机器是无法运转的。所以一定要重视职工的利益，关心他们的疾苦，尊重他们的劳动。爱他们，他们会加倍地爱你的企业，为你创造财富！
第六章 用人智慧智慧92 给员工最大的发展空间
英特尔的人才战略
Intel每一代高性能处理器的诞生都代表着世界顶级的技术水平，这是一个在芯片市场几乎没有对手的公司。作为起着领军作用的IT帝国，Intel公司在用人方面也有着独到之处，其秘诀就是沟通与交流，让员工能够全身心地投入到工作之中，并且在Intel工作的每一天都愉快而充实，对个人与公司的前途充满希望。
对每一个进入Intel的员工，公司都会给以应有的重视，这不仅包括物质方面的，更包括非物质方面的。在下面我们会逐一进行介绍。
一、重视员工反映的问题
在Intel，人力资源部门会和新员工进行主动交流，专门组织人员和他们单独或集体谈话，让其了解公司的价值观和各项操作程序。总经理也会在新员工培训期间亲自和新员工进行专门的对话。员工和总经理之间没有严肃的等级差别，基本上员工什么都能问，总经理也是有问必答。员工提出的意见和建议，都会被很认真地记录下来。初入公司的员工会深切感到自己是被当作Intel很重要的一个分子来对待的，会有被重视的感觉。
二、讲出自己的愿望来
Intel人力资源部从一个员工进入Intel开始，就开始注重这个员工的发展（而不是等员工有了跳槽的想法时才重视）。Intel用人成功的关键是让每个员工的经理来做人力工作，而不是单靠人力资源部做。经理给人力资源部提供他所管理的员工的发展计划，人力资源部再给员工一个总体的发展计划。一个员工来到公司，如果有其他方面的能力，员工可以自己讲出来，或由本部门经理来发现，并帮助他达到自己的目标。员工对Intel公司的做事方式要有深刻的认识，应该用部门经理的能力标准去发展自己，多和经理沟通，尽量利用经理的经验，来弥补自己的某些不足。Intel的经理一个重要的义务就是帮助员工进行个人发展。在Intel，个人价值的体现是有相当大的空间的。
三、一对一的例谈和问卷调查
在Intel用得最多的沟通方式，首先是经理和员工的一对一交谈，这种交流方式经常进行。另外，每个季度全体员工还会和总经理进行会议对话。Intel各部门的经理要给自己的老板、同事、下级发一份问卷，通过问卷调查，能够充分了解一些平时所了解不到的问题及解决问题的办法。所以管理者每人每年都能够了解到自己管理方面的相关情况，再从不同的角度来了解上级和下级对自己工作的意见和建议。
问卷调查就像一面镜子，能使Intel的每一个人从不同角度看到自身工作的优缺点。
双重员工调查是为了全面掌握公司员工的心态。Intel有两种员工意见调查，一种是一年一次的员工意见调查，有100多个问题，内容涉及员工的工作环境、公司给员工的发展方向是否清楚、公司管理上存在的各种问题等，还包括员工生活方面的问题。另一种调查3年进行一次，这个调查就更加详细了，有250多个问题，这个调查报告将会非常详细地展示企业的人力资源问题。
四、对号入座，将员工放在最适合的位置
Intel公司管理者的比例大概占Intel员工的1/10。Intel考察一个员工的素质，主要是看其是否能够做管理者，除了看目前的表现，公司还会看你有哪一个方面的潜能。“在高科技企业里，最重要的是学习能力，而经验不是最大的问题，学习的潜力最重要。”
Intel是一个发展速度极快的公司，机会非常多，经理经常会和员工探讨员工职业的方向在哪里。经常在Intel看到的例子是，有些时候认为一名员工很优秀，就专门为他设置一个新的职务，为这个人能力的发挥创造条件。Intel公司20％的职位空缺是由从内部招聘来的员工继任，员工机会很多。其他公司可能看员工做得不好，会责问人力资源部为什么招这样的人进来，Intel却会这样问：为什么我们把他放在一个不合适的位置。Intel总是会迅速将其调入一个能发挥他特长和潜力的职位。这恰恰是Intel最与众不同的地方。
五、物质待遇
在Intel，成功的意思并不一定要做经理，员工可以成为一个个人贡献者（individualcontributor）。公司给许多个人贡献者以极大的尊重，优秀的个人贡献者的待遇可以达到副总经理的待遇。Intel的福利人人平等，不会因为职位而不同。
Intel的员工都有股票认购权；每个员工都可以从薪金里拿出一定的比例购买公司的股票。Intel业绩一直高速增长，股价也在增长，员工从股票中获得的利润是很可观的。另外，公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金，以奖励那些对公司有特殊贡献的个人和部门。
Intel的物质待遇体系充分体现了公司成长和员工的关系，公司荣，员工荣，公司的业绩提高，员工的个人价值也会得到提升。
最主要的是在Intel里，每个员工在他的位置都有发表自己见解甚至还有做决定的权力。任何人提出有创意性的建议，都会得到重视，并且会受到一定鼓励。
Intel就像一个大家庭，每一个人都会感到受重用，都会有一种主人翁的责任感。在这里，你从哪里来、在哪个学校毕业或者生在哪个国家都不重要。只要你有能力、肯上进，在Intel你就一定会有展示个人才智的空间，而且这个空间非常巨大！
有人说，企业是一条船，它时而在风和日丽的海面上倘佯，时而也会受到市场上惊涛骇浪的考验。保证这条船平稳穿越风浪的要素不仅仅是结实的船体，更要靠从船长到所有水手同舟共济、携手并肩的合作精神。惟有如此，这条船才会乘风破浪，从一个彼岸到达另一个彼岸。Intel正是这样一条所向披靡的胜利之船！
智慧点评
了解员工的心理所需、心里所想，重用他们，给他们希望和动力，帮助他们实现自身的价值，这样，必将激发员工的主人翁责任感，与企业同舟共济。企业的凝聚力增强了，经济效益也会得到最大的提高！
第六章 用人智慧智慧93 个人发展与企业同步
杜邦公司的用人之道
位居世界化工行业之首的美国杜邦公司，200年前只是一家家庭式的小作坊。200年过去了，今天的杜邦已经拥有9。3万名员工，在70多个国家和地区有180余家企业。作为世界化工巨头，杜邦公司有着怎样的用人机制呢？
一、核心价值的核心是“以人为本”
走进美国杜邦公司仿佛走进了公园一般，厂区内绿草如茵，鲜花盛开，完全没有一般工厂常有的喧嚣与嘈杂。在这样的环境里工作，对人的性情也是一份陶冶。
杜邦公司的人力资源部经理介绍说：环保与健康是杜邦的核心价值之一，创造一个安全健康的工作环境，对员工是大有益处的，这也是杜邦公司所大力提倡的。他接着解释说，杜邦的核心价值包括四个方面：安全、环保与健康、职业操守、对人的尊重。杜邦核心价值观的核心是人，目的是让每一个员工的个人价值都能在杜邦得到最大程度的实现，具体体现在实际当中，就是让个人与企业同步发展。
二、拓展个人发展空间
杜邦重视每一位员工的才能，创造让员工充分施展才华的环境，鼓励员工在不同岗位上得到锻炼和提升到更高职位。从招聘录用开始到日后的培训、提升，杜邦不仅着眼于公司的发展，而且着眼于个人的发展。杜邦有一个专门的人员发展计划。在充分了解员工长处、兴趣的基础上，通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工制定定向发展计划。帮助员工正确定义自身的固有优势，面对自身的发展障碍，并对发展和培训计划的实施进行全程跟踪，对质量、速度和成效进行阶段性的回顾和总结。对于个人发展空间潜力大的员工，杜邦会给予更多的关注，帮助其突破和提升；对于那些发展空间小的员工，公司则帮助他维持现有的良好状态。通过种种措施，确保公司快速发展的同时，将员工的个人发展纳入同样重要的地位。
三、从方方面面落实人才政策
杜邦强调企业是“大家”的企业，而不是哪个老板的企业。因此，杜邦的管理者，除了管理层，还包括每一名员工，都是这个“大家”不可缺少的一分子，大家有权知道公司的任何发展动向。杜邦的老总到总部去开会，一回来就马上把信息传达给员工，让员工了解公司前景。
为了鼓励员工参与企业管理，杜邦还制定了奖励员工提案计划。杜邦还特别重视员工培训工作，经常组织员工参加国内外化工及环保讲座，让员工及时了解世界上最先进的化工技术。同时，杜邦在各地设立的培训中心由国内外资深人士开办专业培训课程，供有志深造的雇员进修，提高专业水平。
以人为本的人才观，使杜邦公司一直处于同行业的领军地位，其用人理念在实践中得到了有效的印证。
智慧点评
从心理学角度讲，人都有渴望被重用的心理需求，如果能使这一要求得以满足，就会使人发挥出最大的潜力。杜邦公司“以人为本”，让个人发展与企业发展同步的用人机制正是对这一理念的最好诠释！
第六章 用人智慧智慧94 近水楼台，人才本土化
可口可乐公司是全世界最大的饮料公司之一，作为世界级的品牌企业，其用人之道也有其独特之处：那就是人才本土化。
可口可乐公司用人策略的理论精髓是：（1）在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；（2）销售方针、人员培训由总公司统一负责。
正是这样的原则，使可口可乐公司在全球取得了迅猛而又卓有成效的发展；在世界的任何一个地方都有可口可乐醒目的地位。
可口可乐的人才本土化战略具体体现在：
1。管理人员本土化
（1）99％以上的可口可乐员工都是当地员工。
（2）所有管理人员使用的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的当地语言。
（3）所有文件来往均用本地语种和英文两种文本。
管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。这一做法可以让本土管理人员真正解除后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。
2。具体操作人员本土化
可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲戚朋友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在世界各地可口可乐有限公司的所有办事机构中，具体的操作人员全都是本土人。
在这里，本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况做更深一步的开发。如在中国北京区域招