统业务部门的员工变得惶恐不安。将20亿美元的犹他国际剥离出去，大家对此理都
没理；但是卖掉只有3 亿美元的家用电器业务，虽然这块业务的技术含量低，不过
是整天只知道点焊锡、弯金属片的业务，却引发一场令人难以置信的抗议。我平生
第一次收到来自员工的愤怒信件。
如果当时有电子邮件的话，估计GE的每个服务器都得阻塞。信件里差不多都是
这些话：“不做电熨斗和烤箱，我们还是GE吗？”或者“你究竟是个什么人？如果
你连这种事情都做得出来，你还有什么事不敢干！”
从冷水器上传来的嗡嗡嘤嘤的噪音的确很不好听。
接下来还有更多更多的噪音，实在是太多了。
“中子”岁月（1）
20世纪80年代初期，如果你供职于GE的某个即将出售的部门，你根本不必去担
心杰克·韦尔奇是否知道他在做什么、要往哪里去。整个公司到处都充满混乱、焦
虑和困惑。导致这一切的原因很简单，就是“数一数二”策略、三个圆圈、业务的
断然出售和对GE的大范围整顿。
在5 年的时间里，大约四分之一的员工离开了GE，总数达11。8万人，包括我们
所出售企业的3。7 万名员工。公司上上下下都感到紧张不安，不知道自己的明天会怎么样。
我还在火上浇油，投资数百万美元去做被认为是“非生产性”的事情。我在公
司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，并且计划着要把我们在克罗顿维尔的管
理发展中心升格。我的这些行动投入资金大约7 500 万美元，目的就在于为公司营
造“软”价值—“卓越”，这是我早在皮埃尔大酒店就已经提出来的理念。
但人们不理解。在他们看来，这完全是两码事。
我投资在脚踏车、会议室和高档卧房上的钱并不多，与同期公司花在建造和购
置设备上的120 亿美元相比，简直就是从口袋掏出来的一点零花钱。但人们不这么
想，这投向全世界的各个工厂的120 亿美元，他们看不见，而且本来就是习以为常
的事情。
对人们来说，这7 500 万美元的象征意义太大了，大得让他们无法接受。我能
够理解为什么很多GE的员工一时难以接受我的这些举动。
但我在内心深处坚定地认为，我做的是对的。
在那些日子里，也就是业务紧缩同时又大把花钱的那段时间里，我的一位关键
性的支持者是人力资源部的负责人特德·勒维诺。他像一块坚硬的岩石，是连接过
去的纽带，是受到每个人尊重的一名从普通员工提升的GE老兵，没有人会怀疑他的
诚恳和正直。我看到过很多次，一些高级经理先是战战兢兢地与我会面，然后一到
特德那里便恢复了常态。很多必须离开公司的高级管理人员的安抚工作都是特德亲
自去做的。当年选举时他支持过我，更重要的是，他清楚他在做什么，并相信这是
GE需要他做的。
特德的支持非常重要，因为人们对我的那些投资举动有太多看法，无论我怎样
解释都不能使他们完全满意，公司里各种各样的贬损以及神经过敏的风言风语非常
多。我不会退缩，也不会逃避。我利用每一个机会来消除这一切。1982年年初，我
开始每两周举行一次圆桌会议，与大约25名雇员边喝咖啡边谈公司现状。不管会议
室里是否有行政助理或者经理人员，谈论的问题都是一样的。
有一个问题不可避免地成为会谈的焦点：“你关闭工厂，辞退员工，与此同时
却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，对此你怎么解释？”
我喜欢争论，虽然我没必要一定在争论中赢得胜利，但我需要赢得人心，一个
一个地赢得人们的支持。我跟他们说，花这些钱与业务紧缩两者是一致的，为了实
现公司的目标，我们必须这么做。
我想改变一下人们的思维习惯。我们总想往里赚钱，越多越好，可就是不舍得
往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。我坚持认为，我们只要最优
秀的人才。我们最优秀的人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4 个星期，不应
该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。公司的客人来到我们总部，我们不能让他们去
住三流的汽车旅馆。如果你想实现卓越，那么最起码你的环境应该体现出卓越。
在这些圆桌会议上，我解释说，健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能
增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东
西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位，你可以专心致
志地谋求一张订单，也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在GE总部，你得把车
停到地下停车场，乘电梯到达你的楼层，然后就在房间的一个小角落里坐下来开始
工作，直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整
天在一起工作的人。
我想，健身房可以给大家提供一个更轻松随意的聚会场所，可以把不同部门、
不同级别、不同职能的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。如果你愿意，它也可以成
为一个商店和休息场所。假如投资100 万美元就能让这些设想成为现实，我认为是
值得的。尽管我修建健身房的用心良苦，但面对大量解雇员工的举动，人们仍很难
接受。
投资2 500 万美元建设宾馆和会议中心也是基于同样的逻辑。公司总部像个孤
岛，它位于纽约以北60多英里，周围都是乡村，还不在迈瑞特公园大道上。大家在
工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到GE总
部，费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。因此，我要创建一个
一流的环境供人们生活、工作和交流，这里应该拥有带壁炉的休息厅和可以站着喝
酒的酒吧间，大家可以随意交流。
公司的传统人士感到震惊了，但我毫不动摇，因为我的目的就是要在公司里面
创造一种一流的家庭般的闲适氛围，这样的氛围需要这样的环境。每到一个地方，
我都大力宣讲在每一件事情上体现卓越的必要性。我必须以自己的行动表明这一点。
“中子”岁月（2）
克罗顿维尔的情况也一样。我们公司的25年历史的教育中心实在太古老了，外
观也很难看。这里的单间客房太少，参加培训的经理们只能4 个人住一个房间，给
人的感觉简直就像是路边的汽车旅馆。我们应该让那些来到克罗顿维尔的员工和公
司的客人都能感觉到，他们为之工作和与之打交道的是一家世界水平的大公司。尽
管我是这么考虑的，还是有些人对此持批评态度，称之为“杰克的大教堂”。
对于20世纪80年代早期的这些抱怨，我的回答是，一家企业实际上就应该是一
系列的悖论：
？ 花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的生产厂关掉。
这与我们成为世界一流大公司的目标是一致的。不这样做，我们就无法在吸引
和留住最优秀人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。
？ 支付最高水平的薪资，却拥有最低水平的工资成本。
我们必须获得世界最高水平的人才，必须给他们支付最高水平的薪资，但我们
不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必
须雇用更优秀的人。
？ 管理长期，却“吃掉”短期。
我总是认为任何一个傻瓜都能做到这两点中的一点。如果削减成本是以未来的
发展为代价，那么你可以支撑个一年半载，甚至是两年，这并不难做到。如果是对
短期不闻不问，只是梦想着未来，那就更容易了。对领导者的真正考验是如何权衡
这两个方面，至少在任期的头10年里我经常遇到的一个借口就是“GE和你太注重短
期了”。这是那些无所事事的人为自己进行辩解的另一个老掉牙的理由。
？ 实现“软”价值，就需要“硬”措施。
只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软
价值。没有强硬的措施，软的方面就不会奏效。软的价值只有在以行动为基础的公
司文化中才能实现。
思考着这些悖论，这些截然两分却相辅相成的说法，我努力把它们落实到行动
中去。我们需要以更少的投入获得更多的产出，需要在扩张某些业务的同时收缩一
些领域；我们需要作为一个整体统一行动，但因为我们业务的多元化又必须考虑不
同部门的特点；我们还需要以最好的方式来对待员工，如果我们想吸引和留住最优
秀的人才的话。
不过，在一个充满了如此之多不确定性的环境里，我的这些悖论并没有得到太
多人的理解。事实上，由于公司内部的纷争太大，这些言论都流传到了公司外面。
1982年年中，《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子杰克”这个绰号的出版物，
暗讽我是个一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙。
我讨厌这个称呼，它有点伤人。不过，我更厌恶官僚作风和浪费的行径。无聊
数字满天飞的公司总部以及涡轮业务部那低得可怜的利润额同样令我生气。
很快，“中子”这个称号就在媒体上传开了，似乎记者们不用这个称号就不能
写有关GE的文章似的。我的形象被歪曲了，这真有些令人心痛。在很多年里，人们
都把我看成一个野蛮的人，认为我太注重公司的增长，雇用了太多的人，新建了太
多的业务和设施—塑料、医疗，还有GE信贷公司等。现在，我成了“中子”。
我猜想，这大概也是个悖论吧。我不喜欢它，但我能够理解它。
事实是，我们是第一家在主流业务还很健康和盈利的情况下开始大规模进行调
整以增强自身竞争力的大公司。克莱斯勒的调整比我们早了几年，但他们所处的阶
段不一样，他们是在政府的担保下苦苦挣扎以避免破产的命运。
但我们不曾面临这样的阶段。当时，我们看起来太良好了，太强大了，盈利太
高了，根本不需要进行什么结构调整。1980年我们的销售额是250 亿美元，净收入
15亿美元。在《财富》500 强中我们是第十大公司，我们的盈利能力排名第九。
然而，我们正在直面自己的现实。1980年美国的经济处于衰退状态，通货膨胀
严重，石油价格是每桶30美元，有人甚至预测油价会涨到每桶100 美元。而日本得
益于日元的疲软和良好技术，正在增加对美国的出口，我们的很多主体业务，从汽
车到电子消费品，都会受到冲击。
我希望我们能面对这些现实，采取措施以提高成本方面的竞争力。我们当时正
在做的也就是这些事情。
这种变化的环境对纽约、新泽西、康涅狄格三州地区很多公司的CEO 们也有影
响，我是最早注意到这种变化的。20世纪80年代初期我曾经担任“行业联合行动”
（United Way）的主席，每当我去和CEO 们聊天，强迫他们多捐些款的时候，我总
会听他们说：“我们很想掏钱给你，可我们实在掏不出来。”或者是这样说：“我
们不能像过去一样掏那么多了，现在公司的境况很不好。”这些经历使我更加认可
自己的这样一个观点：只有那些健康、不断成长、充满活力的公司才能履行自己对
他人和社区的责任。
在麻烦到来之后再对陷入困境的公司进行整顿，其代价极其高昂，甚至也更加
痛苦。我们很幸运，我们的前辈留给了我们一个财务状况良好的公司，因此我们能
够以更慷慨更人性的方式对待那些必须离开的人，尽管他们中的大多数人在当时并
没有感觉到这一点。对我们的雇员，我们尽早通知并支付了优厚的离职金，而且我
们的良好信誉对他们找到新的工作有很大的帮助。早一点离开，他们就能多一些就
业机会。这个道理在2001年仍然适用。如果你是第一家开始裁员的网络公司，那么
你的每一位员工都会找到更多新职位。但如果你是最后一家，那你的员工就只能面
临失业了。
但是，当你关闭一个“健康”的老牌公司时，不少人却并不这样认为。我们在
1982年关闭一家位于加利福尼亚州安大略的蒸汽熨斗生产厂的时候就遇到了这种情
况。我们得知《60分钟》（60 Minutes）派了迈克·华莱士（Mike Wallace）带着
一个摄制组来采访这一事件。被《60分钟》邀请去谈论关闭工厂不是件令人愉快的
事情，最后的结局也不太让人满意。华莱士报道说，只是因为我们攫取的利润不足
够我们就解雇了825 人，并把这些工作转移到了美国以外的地方，如墨西哥、新加
坡和巴西。他采访了我们以前的员工，他们说自己被公司
出卖了；他还采访了一位宗教界领袖，那位宗教人士谴责关闭工厂的行为是
“不道德的”。
这种观点在当时是可以理解的，但事实却有些出入。被关闭的工厂生产全金属
熨斗，而消费者早已经很明显地偏爱塑料熨斗了。我们有4 个工厂（其中一个在北
卡罗来纳州）生产塑料熨斗，而安大略的生产线必须停工。每个人都为关闭工厂感
到难过，但事情只能这样，这家工厂的单位成本率在整个公司里是最高的，而我们
必须提高公司的竞争力。
平心而论，《60分钟》也为我们说了几句好话。该节目指出，在解聘之前6 个
月我们就给员工发出通知，而当时各公司提前通知时间通常只有一个星期。华莱士
还报道说，我们资助成立了由州政府运作的就业中心，利用GE的设施为人们培训求
职面试和其他技能。
我们做了很多工作，因为我们的财务状况允许我们这样做。我们将被解雇员工
的人寿和医疗保险延长一年，并在工厂关闭之前为120 名工人安排了其他的工作。
有将近600 名员工在年老后可以领取GE的养老金，而且我们还为这家工厂找到了一
家买主，�