才发现，杰特利用基德公司电脑系统中的一个纰漏钻了空子。
那个星期天的晚上，我给GE的14位业务领导人拨了电话，通报所发生的一切，
并向他们一一致歉。我沮丧透顶，因为这一突发事件会打击股票价格，伤害到GE的每一位员工。
惟我独尊（3）
我为这一灾难的降临自责不已。
在此之前的那一年，也就是1993年，杰特的虚构业绩达到了基德公司固定收入
部门的近1/4 ，还因此获得了当年基德公司“最佳员工”的称号。我们也批准了迈
克关于给杰特发放900 万美元现金奖金的请示，即使在基德公司，这也算得上是巨
额奖励了。一般情况下，我一定会全面过问此事，我会深入调查一个人怎么会取得
这么大的成就，并且坚持要会见他。但是，我没有那么做。
这全是我的错，因为我没有提出我通常会问的“为什么”之类的问题。事实证
明，基德公司文化与我们的差异，绝不亚于基德公司员工眼中的GE。
我们的业务领导人对这次危机的反应典型地体现了GE的公司文化。尽管季度性
财务结算已经完成，他们中许多人还是立即提出为基德公司填补亏空。有的说他们
能从自己管辖的公司中另外筹集1 000 万美元，有的说2 000 万美元，有的甚至许
诺3 000 万美元，用来填充这个窟窿。虽然为时已晚，但是他们这种伸出援助之手
的意愿，与基德公司人员找出的各种借口形成了极其鲜明的对比。
他们不仅没有出来填窟窿，而且还怨声不断，嘀咕着这场灾难会对他们的收入
产生什么样的影响。“这会把一切都毁了，”有人说，“我们的奖金打水漂了，那
我们怎么能留住人呢？”两种企业文化及其差别从来没有如此清晰地印在我的脑海
里。我耳朵里听到的都是：“我没做，从来没有看见，我从来没有见过他，我没跟
他说过话。”好像大家谁都不认识谁，或者都不为别人工作。
简直令人作呕。
那天晚上，我们开除了杰特，并将另外6 名员工调离。夜里，我回到家后告诉
简要“夹着尾巴做人”，因为我们将度过一个漫长而艰苦的时期。
“媒体会对我穷追不舍的，等着瞧吧。”
残酷的报道铺天盖地。我再一次由一名王子沦为猪猡。在一年的时间里，我们
无数次出现在《华尔街日报》头版靠右手的地方。《时代》杂志给我起了个新的绰
号，叫“瓮中杰克”（Jack in the Box ）。《新闻周刊》一名作家声称“你能听
到立柱裂开的声音”。
《财富》的封面故事在评论这场灾难时，可笑地下了定论：基德公司的丑闻要
归因于GE的管理不善。这真是胡扯！基德公司的问题仅限于基德公司。这都是由于
聘用了一个小人，而控制力度也不够。
基德问题的内部调查工作由加里·林奇（Gary Lynch）领导。林奇曾是证券交
易委员会的执法官，后来加入了戴维斯·波克… 沃德威尔公司（Davis Polk & Wardwell）。
在GE审计人员的鼎力支持下，他发现，问题的主要原因在于忽略了杰特的业务。林
奇报告中说，对异乎寻常的业务利润的多次质疑“要么得到的是不正确的解释，要
么被忽视，要么被回避……而随着利润率的提高，对杰特活动的怀疑常常被打消或
藏在肚子里”。
在基德公司，固定收入部成了摇钱树，取得的利润超过了公司的总利润。对于
他们所说的话，公司言听计从，没有什么人怀疑到他们获得成功的基础是什么。在
华尔街，有此教训的并非我们一家。迈克尔·米尔肯… 德雷克塞尔·伯恩汉姆（Michael
Milken and Drexel Burnham ）就是活生生的例子，但是，像弗兰克·扎布（Frank
Zarb）和皮特·彼得森那样的顶级领导人也在为雷曼兄弟（Lehman Brothers ）的
交易优势而苦苦挣扎。我们不乏前车之鉴，但是我们没有汲取他人的教训。
后来，证券交易委员会的一名行政法官发现，杰特在基德公司的营私舞弊行为
已经到了“丧心病狂”的地步。卡萝尔·福克斯·福拉克（Carol Fox Foelak）法
官发现，杰特用误导和自相矛盾的解释故意欺骗了他的上级主管、审计人员和其他
人。她下令禁止杰特与任何经纪人接触，并判他支付罚金840 万美元。
基德公司给我们带来了数年的麻烦，还使我们损失了一些最优秀的业务领导人
才。到了1994年6 月中旬，我不得不辞退我的朋友迈克·卡彭特。这是我做出的最
艰难的决定。迈克是一位出色的业务管理人才，是他向杰特问题发起攻击的，而这
个问题并非因他而起。
他是这一丑闻的最大受害人。媒体非要他的命不可，否则铺天盖地的负面报道
就不会休止。我和他长谈了一次，最后我说：“他们是不会罢手的，除非你离开。”
他表示理解，并表现出了君子风范。杰特的顶头上司埃德·赛鲁罗（Ed Cerullo）
—基德公司固定收入部的主管领导，在迈克离任后几周也辞职了。
为填补迈克的空缺，我们临时将丹尼斯·戴默曼调到基德公司，任董事长兼CEO，
同时调GE金融服务集团的另一位精明的老将丹尼斯·内登任总裁兼首席运营官。
4 个月以后，也就是1994年10月，我们终于达成协议，以6。7 亿美元的价格卖
掉基德公司，外加购买佩恩·韦伯公司（Paine Webber）24％ 的股权。皮特·彼得
森再一次扮演了重要的角色。GE金融服务集团与佩恩·韦伯公司的CEO 唐·马伦
（Don Marron）之间的谈判曾在10月初的一个周末破裂过。
我致电给唐，看看还能不能重新达成一致。唐请来了他多年的朋友皮特作为这
笔交易的顾问。我和唐并不十分熟悉，因此皮特成了谈判中的关键人物。我和皮特、
唐、丹尼斯之间很快达成了原则上的一致，并握手成交。接着，我要去亚洲进行一
次商务旅行，为期10天，由丹尼斯负责最终谈判。这期间，皮特给我打过几次电话，
以解决几个障碍问题。我记得有一次是在凌晨3 点，当时我在泰国。
大约用了10天的时间，我们的买卖成交了，从此我们4 人之间的友谊从未动摇过。
这个故事的结尾有点戏剧味道。2000年年中的一个星期五下午，我正打算离开
办公室，皮特给我打来了电话。
“杰克，对不起这会儿打扰你，”他说，“不过我是想让你过个愉快的周末。”
皮特说，他和唐已经达成协议，将佩恩·韦伯公司以108 亿美元的价格卖给瑞
士银行UBS 。“我们刚刚为你挣了20多亿美元，希望你能同意。”
“这是让我过一个他妈的好周末？”我嚷道，“你他妈的让我一年都好过了！”
唐和他的一班人马以及基德公司的几个关键人物一起使交易获得了巨大的成功。
这一成功使我们从买下基德公司到出售佩恩·韦伯公司为止的14年里，最终平均每
年获得税后回报10％ 。这绝不是金钱方面的成功，但最终结果要好过其他一些项目。
惟我独尊（4）
然而，不论为了多少钱，我们都不愿意回头再经历一次这样的过程。
基德公司的经历使我永生难忘。公司文化很重要，的确很重要。20世纪90年代
末期的网络热潮中，GE金融服务集团证券部的几个人享受着成功的喜悦，如同在自
己的客厅做短线操作的人们。他们表示，只要他们能够拥有一些他们用GE的资金投
资的证券，他们就决不离开GE。
我让他们看得远一些。有些人听从了我的劝告，媒体也在煽动我们，声称我们
没有“随波逐流”。我们没有跟随新经济的步伐，“完全置身事外！”
于是，我在10月份的一次高级会议上指出，在GE只存在一种货币，那就是GE股
票。虽然业绩表现的不同意味着不同数量的股票，但是大家都是在一条船上。然而，
同一种公司文化、同一种价值观和同一种货币并不意味着同一种风格，GE的每个公
司都有自己的个性。
由于同样的文化差异的原因，我放弃了看上去不错的战略投资项目—购并硅谷
高科技公司的机会。我不想用20世纪90年代末期开始发展起来的文化来污染GE。公
司文化和价值观念的意义太重大了。
自信与自负之间仅一步之遥。这一次，自负站了上风，给我上了一堂终身难忘的课。
我在一次讲话中指出：在GE只存在一种货币，那就是GE股票……
能屈能伸（1）
1945年，我住在马萨诸塞州的塞勒姆。一天，我爬上楼梯去我父母住的二楼卧
房，只听到妈妈在哭泣。这是儿童时代给我留下的最深刻的印象之一，那年我才9
岁。在那以前，我还从来没听见妈妈哭过。我走进门，看到妈妈站在厨房的熨衣板
前，一边给我爸爸熨烫衬衫，泪水一边哗哗地往下淌。
“噢，老天啊，”她说，“富兰克林·罗斯福死了。”
我惊呆了。我不明白为什么总统的死会让妈妈那么伤心，一点也不明白。但是，
18年后肯尼迪被暗杀时，我的内心也涌起相似的感觉，两眼死死盯着电视。
母亲对罗斯福的死有那样的反应，是因为她从心底里相信是他拯救了我们的国
家，拯救了我们的民主。她信任他，信任我们的政府。我父亲也是如此。他们两人
都相信，政府服务于人民的意志，保护着它的公民，总是做正确的事情。
许多年来，我有着父母那样的信任感，但是那种信任感已经数次受到了严峻的
考验。我近距离观察过政府，有对的，有错的；有好的，也有几乎是邪恶的；有诚
实勤奋的公仆，也有政治利益至上、阴险狡猾、自私自利之徒。
我见到过糟糕的政府做错过许多小事，而我遇到的第一件大事发生在1992年。
当时，我正在南加利福尼亚的佛罗伦萨开董事会。这时，我们的总顾问本·海
涅曼把我拉到一边。他告诉我，《华尔街日报》会在第二天，也就是4 月22日，
报道一场官司。原告是去年11月被开除的一名GE副总裁埃德·拉塞尔（Ed Russell）。
这可不是一场因不当解雇而引发的寻常的官司。曾经负责我们在俄亥俄州的工
业钻石业务的拉塞尔指控我们与南非的德比尔斯（De Beers）合谋操纵钻石价格。
他声称，他被开除的原因是因为他对老板格伦·海纳（Glen Hiner）与德比尔斯之
间关于操纵钻石价格的一次会议表示了不满。
那天下午，我离开董事会议，与本和我们的公共关系副总裁乔伊丝·赫根汉一
起开会商议。我知道拉塞尔在撒谎。一方面，GE塑料的领导人格伦·海纳的诚实正
直是毋庸置疑的；另一方面，拉塞尔被开除的原因是他个人表现方面的问题。我知
道这些，是因为在一个关键的时刻，我曾经写信给他的老板，告诉他拉塞尔必须走
人，而这一点连拉塞尔本人也不知道。
1974年，他作为战略策划人员加入GE后不久，我就遇见了他。他在我们的灯泡
业务中被提拔上来，并于1985年成为GE超级磨料部门的总经理。这正是我们工业钻
石业务的品牌。我对这部分业务非常熟悉，因为在70年代初，我在匹兹菲尔德管理
过这项业务。起初，拉塞尔工作干得不错，公司收入和利润的增长比较可观。但是，
1990年，他遇到了惨败，利润从上一年的7 000 万美元下降到
5 700 万美元。
1991年期间，拉塞尔的问题还在继续，业绩没有改善，而且他在一系列审查中
无法向他的上司—负责我们塑料生意的格伦·海纳，做出解释。我为此忧心忡忡。
多年来，我一直是支持拉塞尔的，而且当时也是我批准他担任GE超级磨料总经理的。
但是到了9 月，我和海纳在匹兹菲尔德对拉塞尔做了最后一次审查。他完全不
能够回答我的问题。而且，他还说他不打算回答有关他负责的业务中的一些直截了
当的问题，因为他认为那不是会议的目的。我的财务分析师鲍勃·尼尔森当时也在
场，他与我一样对拉塞尔的回答感到非常吃惊。
第二天，我给格伦·海纳写了一张便条，总结了头一天的会议情况。在纸条上
面，我写了我的看法：拉塞尔“7 月份的表现愚蠢至极，而昨天他好像表现得完全
失控……拉塞尔必须走人”（见下页）。
过了一个月，海纳打电话叫他回到匹兹菲尔德，并于11月11日将他开除了。
现在，拉塞尔提起了诉讼，并胡乱指控海纳的错误行径。在应诉之前，我想起
了我给海纳的便条，并要求将便条给我传真到佛罗伦萨。幸运的是，我的便条上面
写得非常清楚，拉塞尔被开除的原因是由于他个人的表现问题，而且是我开除了他，
不是拉塞尔捏造罪名控告的目标人物—海纳。
我指示格伦·海纳解雇拉塞尔的便条
我和本、乔伊丝给《华尔街日报》和其他记者起草了一份声明，明确表示拉塞
尔被解雇的原因是“表现不佳”，而且他还曾多次与GE人员谈话，试图获得更优厚
的离职待遇。拉塞尔在多次谈话中从未提及反垄断的问题，他是个被解雇的心怀不满的人。
第二天的报道带来了更糟糕的消息：拉塞尔已经说服司法部就他关于操纵价格
的指控开展刑事侦查。当《华尔街日报》的一名记者向我提到这个问题时，我称之
为“纯粹胡说八道”。我们开始了我们自己的调查，请来了阿诺德… 波特律师事务
所（Arnold & Porter ）的律师和温斯顿… 斯特劳恩律师事务所（Winston & Strawn）
的辩护人来研究这起诉讼案。
这些外聘律师仅仅用了6 周多的时间就得出结论：拉塞尔没有说实话。接下来，
我们需要说服司法部。我们提交了调查的结果，并起草了一份“白皮书”，上面列
举了拉塞尔证词中严重歪曲事实的12处内容。
司法部对此置之不理。
能屈能伸（2）
1994年2 月，我和本·海涅曼到华盛顿去找司法部一位副部�