成这种官僚化的局面，是这个遴选的过程导致的。将所有的候选人召集到总部，这
样雷吉就有机会让每一个人看得更清楚，不过它的代价就是那场严重的官僚主义动
荡。
第三点，我必须确信董事会对这个决定是非常关注的，是设身处地地认真考虑
过的。为了今后的工作，公司的董事们必须团结在一个人的周围。在我早年一些比
较关键的岁月里，我有幸能得到这样一股力量来支持自己。这是天赐的鸿运。在我
处于“最低谷”时，董事会的支持对我来说是非常有益和珍贵的，这一点在我被称
为“中子杰克”时以及受困于皮勃第的基德公司问题时最能体现出来。
第四点，我希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10年的时间里来做这份工
作。虽然一个CEO 马上就可以产生一定的影响，但我总觉得人们应该承受自己的决
定，特别是自己的错误。我肯定有过类似的情况。一个在职时间比较短的领导者有
可能试图做出一些疯狂的举动，好在公司中留下他自己的印记。我看到过很多类似
的例子。在我当公司董事长的这一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的CEO。
我不希望这种事情在GE发生。
上面这些就是我在1994年春着手这件事时所想的一些问题。当时我58岁，还有
7年的时间就要离开这个位置了。我觉得我们需要充足的时间来做出正确的决定。选
择自己的继任者是一件很困难的事情。你的赌注是未来，而不是过去。我们需要选
择能够在变化的环境中生存并发展的人，他将把GE带向一个新的水平：5 年、10年，
甚至20年。
1993年11月，我任命比尔·科纳蒂做我们人力资源部高级副总裁时，我告诉他
我俩最大的一项工作就是为公司挑选下一任的CEO 。“我和你将要长期关注的一件
事就是为这个职位找到最合适的人选。”
事情确实是这样。当时我们不知道这件事几乎耗尽了我们的力气。
几个月以后，也就是1994年的春天，斟酌挑选的工作开始了。我们从来都备有
应对“突发性事件”的继任计划：一旦我发生不测时可以接替我的位置的人选名单。
现在，我们第一次比考虑紧急情况看得更远，撒了更大的网，来筛选有充分潜力的
人在2001年接替我的位置。
在我们匆匆记下这些名字之前，我们执行发展部门的副总裁查克·奥克斯基
（Chuck Okosky）将一名“理想的CEO ”应该具备的条件和要素进行了归纳，列了
一个名单。
这些特点完全囊括了你想要的技能和特性：诚实、价值观、经验、愿景、领袖
气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性，以及勇气。查克的名单上还包括了这样
的品质，如“学习知识的无穷欲望”和表达“勇敢的主张”。我也加入了自己的一
点希望，如“对任何详细复杂的事情能自如应对”以及“有胆量和耐心去做高风险
的事情”。
不过这个方法并没有起到很大的作用。当我们准备按照这个标准开始实施时，
连基督都不能说是完全胜任的。
我、比尔和查克在C 类员工名册中反复斟酌挑选，总共列出了23名候选人。这
个名单中不仅包括了高级副总裁要位上的很突出的人选，还第一次列出了16位潜力
颇大的分散在更广泛领域的候选人，其中包括了成为最终候选人的3 个人。这些人
中最年轻的只有36岁，年纪最
大的是58岁，显然后者肯定是紧急时刻的候选人。候选人来自很多不同的部门，
既有负责我们不同业务的CEO ，也有我们年轻的副总裁。这是我们1994年最有希望
的候选人。
我们为每一位候选人写出了一个发展计划，为每一个人设计了升迁的机会，直
到2000年。我们希望在多种业务上给这些年轻人更宽广、更深入、更全面的展示机
会。
“新人”（2）
我和比尔在1994年6 月向董事会的管理发展委员会正式提出了继任者的问题。
我们向董事们展示了写着23名候选人的“理想的CEO ”名单，还有我们为16位有发
展潜力的候选人所设计的详细的发展计划。这样，从那时起，他们职业生涯中所有
关键性的决定都来自于这个继任者培养计划。
尽管我们的计划做得非常周到详细，但看看今天的结果还是使我们清醒。23名
候选人当中现在只有9 人继续留在GE。其中一个当然是新CEO ，3 人是副董事长，
还有5 人将分别负责GE的大业务。有11人因为各种各样的原因离开了GE，包括7 人
现在正在其他公司当CEO 的候选人；还有3 人退了休，其中包括两位副董事长。
这些年来，我们像老鹰一样关注着这些家伙。我们不停地在他们面前制造新的
考验。有8 个仍是竞争者的候选人到1998年的6 月为止已经尝试了17种不同的工作。
我们免去了吉姆·麦克纳尼GE亚太区总裁的工作，当初任命他是让他履行我们的全
球化承诺。吉姆在生产、信息服务和金融服务等方面已经有了一些经验，他成为了
我们主管照明设备业务的CEO 。两年之后，我们又让他去当了主管飞机引擎业务的
CEO 。
鲍勃·纳代利曾经在我们的电器和照明设备业务部门工作过，接着又成为负责
交通运输系统的CEO ，后来我们又任命他为能源系统的负责人。
杰夫·伊梅尔特将他的绝大多数时间花在了塑料业务上，接着尝到了电器工业
残酷竞争的味道，后来又重新回到了塑料部门。他于1977年成为主管医疗设备系统
的CEO 。
1994年6 月第一次董事会陈述后，我们决定每年的6 月和12月举行一次董事会
对继任者的评估会。我自己在每年的2 月还要做一次实时的评估，这个时候我会抽
出一部分资金作为激励奖金，发给我们的高级执行官们，每年9 月讨论给予股票期
权的时候再做一次评估。
为了帮助董事们对这些候选人有一些会议室外的接触，他们每年4 月会和这些
候选人在奥古斯塔打高尔夫球，每年7 月在费尔菲尔德打高尔夫球或网球。我们还
举行一年一度的圣诞派对，也邀请配偶们参加。在每一次类似的活动中，我和助手
罗莎娜都要认真地安排四人对抗赛的位置和午餐时的座次，以确保董事会的成员们
至少有一次和不同的候选人进行交流的机会。
1996年，我希望董事会的成员们能有一次机会进行更深入的调查，不用我在场。
我请赛·卡思卡特主席带他的委员会到每一个业务部门去参观。赛·卡思卡特是一
个很好的朋友，一位卓越的董事会成员，还是一个私人顾问。他智慧而坚强，在我
需要被拧一下时，他会很热情地给我一下；他为人慷慨，每当他认为我需要称赞时，
他也会毫不犹豫地说：“好样的！”
当雷吉提名我为董事长时，两位董事赛·卡思卡特和米切尔森已经是董事会的
成员了。为了保持延续性，我希望他们和第3 个成员弗兰克·罗兹（Frank Rhodes）
在交接时能够继续留任。弗兰克·罗兹也是遴选委员会的成员，但是他们3 个都准
备退休了。我请求董事局暂时延缓他们的退休时间，这样公司可以从他们的经验中
受益很多。弗兰克和克劳迪娅·冈萨雷斯（Claudio Gonzalez）以及安迪·西格勒
是赛·卡思卡特委员会的成员。克劳迪娅·冈萨雷斯是金佰利（Kimberly…Clark）
墨西哥策划执行部门的CEO ，安迪·西格勒是尚皮恩国际的前董事长。
他们同每一个部门的领导及他们的团队度过了一天的时光，包括晚上在一起进
餐或者打球。没有一件事情是我筹划的。在那以前，一些候选人打电话过来问我：
“杰克，下面应该做些什么？”
“现在该你们自己表演了。”我回答道。我想让董事会的人知道，每个部门的
领导者是以什么方式处理事情的。他们中有些人会给出详尽的报告，另一些人可能
就只有几张纸。有些人会和他的员工们一起去完成某项任务，另一些人可能只需要
一两个助手就搞定了。每一次旅行之后，赛·卡思卡特都会给我一张字条，说明委
员会的印象。
第一份名单提出后4 年，有人退休、卸任或被淘汰，总之原来的23位候选人缩
减为8 位实打实的候选人。我们继续围绕着那份“理想的CEO ”名单做工作，添加
或者删除一些限制条件，但是看上去似乎只有超人才能满足这些条件。最后，我、
比尔和查克于1998年制定了对我来讲非常有用的8 个基本目标：
1。 选择最强有力的领导。
2。 寻求最优化公司行政管理者才能的方案。
mpanel（1）；
3。 在交接完成后，尽量留住所有的竞争者，使他们进入下一届行政管理工作。
4。 将损害组织机能的竞争最小化。
5。 在最后决定做出之前，创造机会更加深入地了解和评价每一位竞争者。
6。 考虑到公司的规模和复杂性，我们需要给出必不可少的交接时间。
7。 提前考虑在全体选举的公告中所需的条款并写出框架。
8。 尽量让可选择的时间长一些，与第4 和第5 个目标保持一致。
这只是个理想的列表，但这个列表还是相当不错的。我们没有实现所有这些目
标。我后来也认为第3 个想法是不现实的。我们不会留住所有的候选人，我后来认
识到我们也不应该留下他们。基本目标中的第4 个和第5 个到头来证明是互相矛盾
的。将他们召集到费尔菲尔德，然后更“深入”地了解和评估他们，已经冒了损害
组织机能的竞争的风险。其他的目标都坚持了下去。
我从选择继任者的过程中得到的一个最重要的教训就是，必须防止所有的内部
官僚主义行为。这一点也许让人感到难以置信，但最后表现出来的情况就是这样。
当整个过程结束之后，“决赛选手”们告诉我，他们也是这样看的。
我们的价值观起到了非常重要的作用，如果任何一个候选人耍花招，就会遭到
同伴们的唾弃。1998年年末，我们确定了最后的3 位候选人，媒体开始大力施压，
不过他们3 人并没有做出任何损害他人名誉的事来。事实上，他们只会做相反的事
情。
我们让他们3 人继续在各自的岗位上做他们当前的工作，使得他们除了自己的
业务外，不用再费神在其他业务上—鲍勃· 纳代利在斯克内克塔迪，杰夫·伊梅
尔特在辛辛那提，吉姆·麦克纳尼在密尔沃基。不搞政治，不对他们的朋友以前干
的事“事后诸葛亮”，不用再对付组织中的新官僚阶层。他们各自的缺陷是很明显
的。我不想像雷吉那样，把我们所有人都召集到费尔菲尔德，然后一个接着一个地
进行考察和评估。
我不需要进行更深入的考察了。3 年来我一直都跟这3 个人打交道，不过我还
是为更好的观察创造了机会，而不用将他们都叫到总部来。举个例子，1997年，我
将他们都列入了GE金融服务集团董事会，在每月一次的例会后，我都会和他们一起
吃顿饭。在这些正式的宴会上，我尽量让气氛变得不那么正式。我们开玩笑，我还
问他们对GE金融服务集团董事会实施的这些举措有些什么看法。这样做确实奏效了
一段时间，不过到了后来，每个人都觉得有些尴尬，于是我们就不再这么做了。
我还做了另一件事情。这有点像雷吉那时的选择过程，不过这次是在办公室以
外。1999年的春天，我邀请了11位主要部门的CEO ，参加我举行的私人宴会。席间，
我问他们对我们现有的业务有些什么想法，如：什么业务我们应该继续保留，什么
业务我们应该抛弃，以及应该由谁来组成最高的领导团队。我请他们选择3 个领导
者，我不想强迫任何人陷入只许选择一个的踌躇中。
这些会晤非常有助于组织一支团队，但对于选择一个公认的领导者却没有什么
用处。
“新人”（3）
我在2000年的春天又重复了这样一个过程，这次我将重点放在他们所负责业务
之外。我想知道他们对我们当前的工会协商和环境问题有什么看法，我还让他们坦
诚地交换了对彼此的看法。这次同样也没有什么特别的情况。他们对彼此都非常尊
重，也非常喜欢。此外，我还提了很多关于我们这个选举过程及其意义的问题，即
他们对这个过程哪些地方满意，哪些地方又觉得不够好。
我问他们3 个人的问题中，一个最重要同时也最富挑战性的问题是：“如果你
没有被选为CEO ，你会离开吗？”他们中的两个—其中一个比另一个表达得更直接，
说毫无疑问他们会离开；还有一个说他希望得到这份工作，他非常喜欢这家公司和
公司里的员工，所以他会留下来看它如何发展。我对这番话打了一个折扣，因为我
想猎头公司绝对不会放过他们。事实上，他们获得了如此之多的瞩目，所以到最后，
事实证明了我的这个假设是多么的正确。所以那个时候，我下定决心不再努力让他
们3 个都留下来，因为这是不现实的。
从一开始，我并不是将整个过程看成简单地提名一个CEO ，我还希望利用副董
事长的位置来满足这些新人，以便能够创建一支更大的团队。我不想使未能接任我
的位置的人或未能与我的继任者共事的人失望。我觉得最佳的方案应该是：当时GE
金融服务集团董事会的CEO 丹尼斯·戴默曼，负责NBC 的鲍勃·尼尔森。他们两人
在我的宴会交谈中，总是和别人很融洽。丹尼斯·戴默曼在1997年被任命为副董事
长，鲍勃·尼尔森在2000年7 月被任命为副董事长。丹尼斯从一开始就是我们的培
养对象，而鲍勃则在成为副董事长以后才真正加入继任者的角逐中的。
当媒体在2000年越炒越热时，整件事的不确定性也开始攀升。在我的克罗顿维
尔课堂上，有人问我将以什么方式把这3 个人留在GE，再有，当他们中的一个当了
CEO 后，这个人的位置由