就有些非同寻常了。
我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅回答了他的问题，那么就很难引起
注意。其实每当老板们提出问题时，他们在脑海中早已经有了自己的答案，他们只
是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范
围更广一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜的观点。
加托夫显然已经注意到了这一点。在4 个小时的晚饭过程中，他拼命地挽留我，
希望我继续留在GE。他做出保证，答应给我加更多的工资，更为重要的是，他发誓
杜绝公司的官僚作风。我吃惊地发现，他居然和我一样对公司的官僚作风感到失望。
这次我很幸运，因为很多GE的老板们会很高兴让我离开的。毫无疑问，我对科
普兰而言肯定是一个眼中钉肉中刺。幸运的是，加托夫并不这样看（不过他并不是
每天都和我在一起）。和他一起吃的那次晚宴我并没有承诺留下来。在他回康涅狄
格州西港家中的两个小时旅途中，他停在高速公路旁的一个投币电话亭，给我打电
话继续游说。那时已经是午夜1 点了，我和卡罗琳早已进入了梦乡，而加托夫还在
做他的工作。
加托夫确实表现出了他对我的关切。他答应给我涨一点工资（在科普兰给我涨
1 000 美元的基础上再涨2 000 美元），答应负起更多的责任，以及防止官僚作风等。
在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定留下来。那天晚上，
在科普兰家，原本要举行告别会，在一堆礼物中，我告诉我的同事们我又不想走了。
他们中的绝大多数人都感到很高兴，尽管我看到伯特因为想到我又回来了而产生了
沉重的焦虑。我忘了我是否接受了那些礼物，不过我想我应该是收下了。
加托夫的认可—他认为我与众不同而且特殊，给我留下了深刻的印象。从那以
后，区别对待便成了我进行管理的一个基本组成部分。这份40年前我得到的标准涨
幅的工资也许将我的行为推向了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为，奖
赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待的措施确实可以
产生真正的明星，这些明星可以创建伟大的事业。
有些人认为区别对待太过分了，这样做会影响到士气。
这些人说区别对待的做法会严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。
你可以通过区别对待每个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队是怎么向赢得20
场胜利的投手和打出40记本垒打的击球手们支付薪水的吧。这些运动员所做的贡献
很容易估量出来—他们的统计数字摆在你面前，然而他们仍然是球队的成员。
每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都
应该得到同等对待。
早在匹兹菲尔德的日子里，我便深刻地体会到比赛就是如何有效地配置最好的
运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何
不同，这是鲁本·加托夫一再强调的。成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，
剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
我非常幸运能够在GE的第一年里就脱颖而出，并认识到这个道理，尽管我是通
过很艰难的方式学会的—我差点就离开了这家公司。
海阔凭鱼跃（1）
1977年12月的一个早晨，我驾车经过费尔菲尔德的GE总部前门的安全警卫，驶
向蜿蜒的车道。那时所有的树木都光秃秃的，地上覆盖着积雪。我转入地下车库，
将车子停在一个空车位上，走进电梯，来到西侧建筑的三楼。经过宽阔的走廊，我
来到在拐角上一间有玻璃幕墙的办公室，这是距雷吉·琼斯最远的一间。
这个地方非常安静和正规，既冰冷又不友善。我没有秘书和职员，但有3 个经
理人，他们曾经服务于和我竞争雷吉职位的主要对手之一。我还不认识在费尔菲尔德总部
工作的成百上千个人。鲁本·加托夫曾说服我留在GE，自己却在两年以前（1975年
下半年）离开了它。
那里仅有两张友好而熟悉的面孔：查理·里德，匹兹菲尔德工厂爆炸时曾大力
支持过我的执行官，现在在匹兹菲尔德任公司的首席技术专家；迈克·艾伦（Mike
Allen ），前麦肯锡公司（McKinsey & Co。）的顾问，我是在做塑料业务的年月里
第一次遇见他的，他来总部做战略策划工作。这两个人都离我的办公室很远，并且
冗务缠身。
真正使我感到孤独的是，我失去了我在费尔菲尔德最好的朋友和支持者赫姆·
韦斯，他是GE的副董事长之一，一年前死于癌症，他曾是联系我与公司高层之间惟
一真正的纽带。赫姆给我的最后支持是在董事会董事7 月份的高尔夫球比赛上，他
陪我一起走过了3 个洞。6 个星期后，1976年9 月，他在纽约医院去世。后来我发
现，他在最后的日子里曾让雷吉多关照我，因为我是个“能成大事的人”。
我真孤单，别提什么“海阔凭鱼跃”了，我觉得自己就像汪洋中的一条小鱼。
当然，我在这儿曾多次出风头。即使以前在一天快结束时，在呈交一份商业报告或
索要建筑一座新工厂的资金后，我仍很高兴回到匹兹菲尔德。
当然，这次情况不同，这次是长驻费尔菲尔德了。
过去我每天上班穿的是汗衫和牛仔裤，与5 个亲密朋友一起工作。与雇用的人
成为朋友，并与他们的家人来往交际，我可能破坏了公司的规矩。
但是，我们都顺利完成了工作，我们也都喜欢工作，我们感到我们是一个“家
庭”，而不是一个商业公司。现在一切都过去了。在以下的4 个月里，我在斯坦福
麦瑞特过着居无定所的生活，这增强了我的“身在他乡”的感觉，直到卡罗琳和4
个孩子可以来到我们在康涅狄格州的新家。这是事情积极的一面，它可以让我一头
扎进我的新工作中。
迁到费尔菲尔德使我提升得很快，进入新设的管理层。我是5 个部门执行官之
一，我们5 个人，加上两个公司高级官员—GE的首席财务官阿尔·威（Al Way）和
公司负责策划的高级副总裁鲍勃·弗雷德里克（Bob Frederick ），都被公开确定
为竞争雷吉职位的候选人。
其他4 个部门的首脑是：约翰·伯林盖姆（John Burlingame ），一个掌握着
GE国际业务的物理学家；埃德·胡德（Ed Hood ），掌管科技产品和服务部门的工
程师；斯坦·高尔特（Stan Gault），一个在电器业务中经验丰富的人，掌管着工
业部门；以及汤姆·范德史莱斯（Tom Vanderslice ），原为富尔布赖特（Fulbright）
学者，掌管能源系统。
雷吉将这个新的管理层放到选择继任者的过程中，来检验我们运作自己并不熟
悉的几亿美元业务量的技术和能力。我掌管消费品及其服务，这是惟一一个由雷吉
于一年前创立、用以试验自己想法的部门。这份工作让我负责年收入为42亿美元的
生意，占公司整个销售额的20％ 。这份生意包括主要电器、空调、照明设备、家用
电器和音响产品、电视机、收音机和电视台，还有GE信贷公司。
这种结构可以很好地帮助雷吉选择他的继承人，但对我却有问题。我的新顶头
上司、副董事长“戴夫”沃尔特·丹斯（Walter“Dave”Dance ）倾向于竞争中的
另一个候选人斯坦·高尔特，他长期以来受到丹斯的保护，像丹斯一样，实际上他
将自己的整个生涯都投注到我们的电器生意上。
我绘制的GE高层领导序列图
丹斯对高尔特的支持是显而易见的，他当然对高尔特的各种选择给予全力支持，
但这让我的日子很难过。这是我在GE的17年时间里第一次没有上司支持我。高尔特
在此前一年里曾经掌管我的部门，也完全于事无补，所以我在这里走的每一步看起
来都像是对他或丹斯的事后批评。
另一位副董事长杰克·帕克（Jack Packer ）在这场竞争中也有他倾向的人选，
我并不在其中。帕克是GE飞机引擎业的先驱之一，他一直支持这项事业以及其中的
人。他倾向于他的两个直接工作汇报者：伯林盖姆和胡德，这使得汤姆·范德史莱
斯和我像两个多余的人。
给我带来希望的是，两位副董事长丹斯和帕克相互之间的关系以及他们和雷吉
的关系并不好，这就是雷吉没有选择他们的首要原因。雷吉曾和两位副董事长竞争
他前任董事长的位置。他们并不是坏人，但他们因为没有得到雷吉的职位，非常失望。
在商业中，没有什么比上司不想让你赢更糟的了。这种事可以在任何一个地方、
任何一个层面发生，而且往往比我们所想像到的发生得更频繁。直到我来为丹斯工
作之前，这种事还从未发生在我身上。我经过了这段经历之后还能幸存下来，只是
因为我做了自己认为正确的事情。我相信雷吉和制度是公平的。
假如这是一项“永恒”的任务，我情愿放弃它。我不愿毁掉我的事业或精神来
等待它。对我来说，它对我比对其他人要简单。我知道我想得到它，而且不用太长
的时间我就会知道自己能否得到它。
海阔凭鱼跃（2）
从第一天起，继任的过程就充满了浓厚的官僚主义味道，你可以感受到大楼里
每天的紧张气氛。5 个部门领导都聚集在费尔菲尔德两座高楼组成的建筑群西边的
那一幢楼里，我们每 个人都有一间办公室、一间会议室和几个做辅助工作的职
员。我们无论什么时候来到公司，最后都会在公司餐厅别别扭扭地吃午餐。我们埋
头咀嚼着三明治，对自己说的话总是非常谨慎。
这真是糟透了。
这里成了我逃离政治斗争的避难所。幸运的是，为了做好这份工作，我需要尽
可能少在费尔菲尔德逗留。我身后的团队既能干又灵活。我的人力资源部经理戴维·
奥斯莱特（David Orselet ）对我们的人才有着敏锐的嗅觉，同时他本身是一个值
得信赖的人—这一点对于人力资源部的人来说可谓无价的品质。
我当时并不知道这一点，但戴维在最后的选举中对我的支持是非常重要的。迪
克·史莱格尔（Dick Schlegel ），是一个温和而机智的财务人员，同样也对我很支持。
迪克帮助我找到了后来在我的事业中扮演关键角色的两个人：来自GE信贷公司
的丹尼斯·戴默曼（Dennis Dammerman），以及在电器公司待了很多年的财务分析
专家鲍勃·尼尔森（Bob Nelson）。
丹尼斯在艾奥瓦州大芒德的一个农场里长大。他还是个孩子的时候，曾被拎起
来放进粗麻布袋子，这样他可以夯实从家里的羊身上新剪下来的羊毛。青少年时期，
他开始为一家电器公司工作，在他父亲的公司—戴默曼电子公司（Dammerman Electric），
做一名电气工程师的学徒。这家公司的口号是：“一切都与电相关。”
1967年毕业于迪比克大学后，丹尼斯到伊利诺伊州的布卢明顿去拜访一位朋友，
而GE的一家电子部件厂正好在那里。他顺便走近工厂的门卫询问有没有工作。很幸
运的是，他被带到经理那儿，并被雇用负责GE财务管理项目的工作。他才华横溢，
吃苦耐劳，是任何人都可以信任的人。丹尼斯能力非常强，乐于接受任何艰巨的任务。
鲍勃·尼尔森是个知识分子，毕业于卡尔顿大学，是个政治史迷，具有令人难
以置信的分析能力。鲍勃本想成为一名大学教授。他在芝加哥大学取得了公共研究
与人文科学的硕士学位后，开始为取得美国研究的博士学位而学习。后来于1966年
加入GE的财务管理项目，开始走上从商之路。
丹尼斯和鲍勃日后共同成为我的财务导师，我事事依靠他们正确的判断，直到
我从GE退休。丹尼斯成为我的首席财务官、GE金融服务集团的CEO 和公司的副董事
长，鲍勃成为财务服务公司的副总裁。
另外，我从匹兹菲尔德带来了一位朋友诺姆·布莱克（Norm Blake）做我的商
业开发经理。诺姆是一个聪明、不屈不挠、极度活跃的企业家，我在塑料部门时曾
跟他共事。他日后成为GE金融服务集团的执行副总裁，并于1984年离开公司，成为
海勒国际公司（Heller International）的董事长。
我追求起这份新工作来，正如我在匹兹菲尔德一直做的那样。只是现在我们从
匹兹菲尔德起飞，去了解新的业务和人。我们一般在早上7 点半开始一次总结，然
后花上数个小时的时间进行层层分析。我们很少在晚上八九点钟以前结束，然后我
们会一起出去吃晚饭，回顾一天的会议，评估每项业务里的人才。
因为得不到上司的支持，我干活的时候就当他不存在一样。最难以对付的是，
电器业务的方向稍一变换就会被认为是对我的前任丹斯和高尔特的反击。他们掌管
电器业务已超过10年之久，这么多年来，它是GE最心爱的业务。丹斯和高尔特打算
大规模扩建在肯塔基州的路易斯维尔的电器区，并开始修建在马里兰州哥伦比亚东
部的东电器区，还商讨在犹他州盐湖城再修建一个西电器区。
他们野心勃勃的计划反映了公司对业务潜力的传统观念。它缘于二战后时代的
经济繁荣，在这个时期，日益增多的中产阶级开始用新的电器来装饰他们的厨房。
这项业务的持续发展是毫无疑问的，然而真正的问题在于，这种发展究竟有多快，
以及我们如何应对我们在美国和全球的主要竞争者。我的新同事丹尼斯·戴
默曼和鲍勃·尼尔森曾经营过多年的电器业务，他们强烈反驳了传统的观念。
通过观察，我们认为增长速度会放慢，所以这个巨大的扩张计划需要重新评估。
公平地说，我认为丹斯和高尔特会得出同一个结论。其实�