司销售体系独立运行，从海信电器股份有限公司2001年的中报可以看出，海信电器股份有限公司欠集团的应付款仅100万元左右。
对于集团来说，母、子公司分开核算后，并不意味着集团就实力空虚，无所作为。海信集团定位为资产经营公司，子公司占有集团的资产要交租赁费；子公司使用集团的商标要交商标使用费；集团公司的前瞻性研究成果转让给子公司要收技术转让费；集团有营销中心提供市场支持，财务结算中心提供资金运营服务，承担了管理职责，当然要收管理服务费。另外，集团的彩电和空调等产业都进入了利润收获期，集团会取得实实在在的分红，有现金流入，而不是让投资收益只停留在账面上。
通过这样的运作，集团的盈利能力增强，对子公司就能形成更好的支持。子公司愿意加入集团，无非两个原因：一是集团的管理能力，二是集团的资本实力。
财务集权管理不能放
尽管海信早已进入电子信息百强企业前十名，但集团决策层认为，海信集团其实还很小，家电、通信、信息3个主导产业的发展还不平衡，而且集团模式真正开始运行才5年，各子公司的管理能力较弱，所以海信集团采取的是简单的直线职能架构。这种模式有母、子公司两层，结构扁平化，集团控制力很强。就财务管理模式而言，是高度集权制。
海信集团统一收回所有子公司的对外投资权、筹资权、收益分配权和工资奖金分配权。子公司仅有预算内的资金调配权，但也在集团财务中心的监督之下。当然，财务权的集中，并非意味着“一统就死”。集团有对外投资决策权，子公司对所处行业更熟悉，拥有投资建议权。海信集团对投资非常谨慎，没有一定进入壁垒的项目不投，集团会和子公司一起作项目论证。
财务权集中最大的好处是保证了资金的安全。财务是企业的血液，如果血液不畅，企业就会休克乃至死亡，在企业发展速度和财务健康的选择上，海信宁可牺牲前者，也要保持企业财务的健康。
要让下面子公司服气，必须证明权力在你手中，而且用得比他们要好。集团财务中心设立了内部银行（资金结算中心），实现了公司内部各类账户资金的全面监控以及调度资金的瞬时到位，将集团内部某一子公司的闲置资金调剂到急需资金的另一子公司。
海信集团作为一家国有独资企业，其发展的最大问题是如何突破“一股独大”的体制约束。考虑到政策风险，在集团这一层级很难实行投资主体多元化，但他们在子公司这一层级有很多产权多元化和吸引外资的动作，为打通国际资本市场的通路作好了准备。作为一家定位为资产经营公司的企业，海信集团目前还只有一家国内上市公司，未来资本运作的空间还很大。但是，无论怎么运作，海信集团都不会背离稳健的财务战略。
海信集团的经验使我们了解到企业财务运作流畅的关键。归纳起来，海信集团改善企业财务状况的手段为：
1．以资金为中心提高资金使用效率，资金集中统一管理。
2．多方面开展金融创新。
①统一集团公司的票据管理。
②充分运用公司的巨额存款及企业资信资源，加强与本地、外地银行的协作，全面开展统一授信、信用评估工作，争取信用贷款。
③进行现代金融衍生工具的试运作，力求在短期内使金融运作与国际接轨。
④潜心研究控制资产负债率的措施，确保企业财务结构稳健高效。
⑤统一管理集团所属企业的各类担保资源，由财务结算中心在防范风险的前提下，统一合理使用。
3．以效益为中心增强企业发展活力。
4．开辟多种融资渠道和方式。
5．以环节控制为中心拓展财务管理空间。
6．结合公司特点，创建具有行业特色的生产成本管理体系。
一文钱难倒英雄汉，这是古往今来常有的事情。美国报业大王默多克，尽管家财达到25亿美元，拥有年收入达60亿美元的报业王国，却被区区1000万美元折磨得焦头烂额。企业的财务问题并不是简单就能解决并处理好的事情，必须要有规范，长远的规划。国内很多中小企业往往忽略了财务的重要性，麻木地以为“一本账本打天下”，不能灵活地处理公司的财务运作。海信集团财务管理成功的例子，非常值得借鉴。
野猪偷情：看清“品牌忠诚”的雷区从野猪选妻到“品牌忠诚”透视
野生动物世界里，在种族群类中，有些个体由始至终都坚守着某种生活方式和态度，有些个体却不然。
在非洲刚果流域的山林中，经常会发现许多外形丑陋的野猪群。野猪的脾性极为暴躁。特别是发情时，它们用各自尖锐的牙齿撕咬着对方的身体，直到双方头破血流，筋疲力尽。每一次交配，通常都要厮杀一次。
山林的村民养的母家猪到了发情期如果找不到公猪交配，就跑到山里与野公猪“私定终身”。家猪温和的脾性使野公猪摆脱了要与野母猪厮杀的烦恼，野公猪一到发情期就不时与母家猪“偷情”。
野公猪由于与野母猪长期以来形成的“粗暴”式的交配方式深受野母猪的“喜欢”，野母猪对这种“服务”方式到了忠诚着迷的程度。每次交配，野母猪都不顾及公猪的立场，要求这样的“服务”。但是，带领整个野猪家族的野公猪不是每时每刻都希望提供这种“刺激”的方式，有时候也需要提供另一种“温情”的交配方式来调节自身的状况。但是，野母猪这个对“粗暴”方式着迷的“消费者”是不接受新的交配方式的。
母家猪的出现使得野公猪的“温情”式交配方式得到认可，解决了野公猪的“诉求”，使得野公猪可以不必在身心俱累的时候还要为野母猪进行“刺激”的服务。
这样，野公猪的身心得到充分的调理，不但繁衍了野猪家族，而且很好地领导着整个野猪家族的生存和发展，维护领地，保护家族，抵御外敌……
一、从野猪选妻到“品牌忠诚”透视
野公猪就好像一家提供知名品牌产品的企业，野母猪是一位该企业产品的忠实消费客户，对该企业的产品有着极高的“品牌忠诚”。而母家猪则是对品牌忠诚度不高，甚至是没有“品牌忠诚”意识的客户。似乎，野母猪是企业野公猪所希望的“品牌忠诚”消费者，它们对企业忠贞不二，它们对产品品牌从一而终，至死不渝。
企业应该觉得高兴，然而，当企业希望改变一下产品，就像野公猪服务方式因为时间、地点、环境甚至是形式发生变化时，“品牌忠诚”的野母猪依旧要公猪提供“你死我活”式的交易。野母猪对公司的忠诚，是一种出于自身的利益需求，不顾野公猪除了要繁衍后代，还要保护家族的安全的责任。
野公猪意外发现市场里还有一种客户比较容易满足，而且它们对“品牌忠诚”的意识不高。企业向这类消费者提供产品时，比较容易获得成功。如果能够在产品上比别人多具备一点优势，获得持续的交易是可以实现的。
但是，野公猪知道，如果要繁衍、发展壮大野猪家族，还是要靠“品牌忠诚”的野母猪；同时，协调家族关系，抵御外敌，外出觅食，抚养后代等工作需要野公猪心平气和地制定战略与策略，领导家族在生存竞争残酷的环境里繁荣昌盛，家猪是野公猪调整思想、情绪的空间，切不可以将两者调换。如果野公猪要其忠诚的消费者野母猪对公猪的“温情”式的服务也忠诚，那么母家猪就没有必要了，但是野猪家族就不会发展得更加庞大，企业也难以得到更大的发展。
因此“品牌忠诚”是有雷区的：“品牌忠诚”不可以随便、任意提升、转移，“品牌忠诚”不能离开提供利益的实物载体而上升到纯概念的高度，也没有绝对的忠诚存在。野猪家族对“品牌忠诚”的清楚透视，使它们可以在“品牌忠诚”的同时又不踏进“品牌忠诚”的雷区，使“品牌忠诚”保持在一个比较适合的程度。这样野猪家族便能得到最大程度的发展。
商业王国中，饮料巨无霸可口可乐公司在国际市场上呼风唤雨，傲视群雄。经过多年的探索，摸清了“品牌忠诚”的雷区后，可口可乐娴熟地运用品牌战略，构建了自己的百年霸业。
野公猪——可口可乐公司
野母猪——高度的“品牌忠诚”顾客
母家猪——“品牌忠诚”意识不高的消费者
野猪偷情：看清“品牌忠诚”的雷区可口可乐也会阴沟翻船（1）
二、避开“品牌忠诚”雷区，可口可乐全球扩张
可口可乐公司在全球的成功以及一百年来一直屹立不倒，并且一直引导着碳酸饮料界的风云变幻，使得全球无数公司都对其顶礼膜拜，推崇备至。可口可乐公司的经营管理、品牌运营、渠道深耕、整合传播营销、终端布阵等许多做法都被无数次搬上教材，被学者研究，同时被难以计数的企业拷贝。
可口可乐公司不仅通过饮料征服全球，而且其公司的经营策略也在深深地影响着这个世界。其诞生至今已经一个多世纪，可口可乐仍将继续前行。
踩雷——可口可乐也会阴沟翻船
可口可乐，是当今世界上最有价值的品牌，曾经有可口可乐掌门人自豪地宣称，就算是全世界的可口可乐工厂在一夜之间烧毁，只要出让可口可乐这个品牌，可口可乐又会在一夜之间遍布全球！
野猪世界中，它们对吃的、住的地方都没有特别的喜好和执著。对于伴侣，野公猪会避免刻意追求同类，它们追求的是群体的壮大。对于只与野母猪“交配”的野公猪来说，它除了要消耗大量的体力，还会受重伤，甚至在搏斗中死去，或者在抑郁中死去。企业面对高度忠诚的顾客，有时候也会遭遇可怕的“意外”。
1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊祖艾塔决定推出“新可口可乐”，公司花费了400万美元进行口味测试，19。1万人参加了无标记的可乐测试，有55％的人更喜欢新可口可乐。经过了长达2年的调查，市场信息的反馈也证明了“新可口可乐”将使其市场占有率提高一个百分点，这意味着将增加2亿美元的销售额。然而历时不到3个月，可口可乐公司不得不放弃“新可口可乐”救市这个计划。
放弃的原因主要是因为一大批把可口可乐当作美国的一个象征和一个老朋友看待的消费者。他们抗议可口可乐公司这样做，他们甚至威胁可口可乐公司，要起诉、控告可口可乐公司。他们的目标很明确：拒绝“新可口可乐”这个品牌。持这种观点的美国人是可口可乐绝对的品牌忠诚者和忠实消费者，而且其数量不在少数，可口可乐公司在一天中就接到5000个电话，还有大量的信件。
新产品上市，自然会存在某些方面的缺陷和不足，就好像当初“可口可乐”作为一种药剂的时候，它的口感并不好。就是到了发展中期，仍有研究报告指出可口可乐含有有害物质“可卡因”，但是历史上哪一次也没有像今天这样遭到如此惨烈的失败。
我们可以大胆推论，“品牌忠诚”是可口可乐公司推出“新可口可乐”失败的主要原因。品牌忠诚者对可口可乐无限忠诚，他们不接受“新可口可乐”，并且造成了一种社会上，甚至是舆论、政治上的压力，使“新可口可乐”无法在市场上获得喘息的机会。如果不是因为“品牌忠诚”的缘故，可口可乐大可以在市场调查的基础上以及系列推广活动中取得“新可口可乐”的成功。然而，现实中却完全失败了，现金400万美元打了水漂，而因为品牌忠诚者拒绝“新可口可乐”而造成的经济、社会影响则无法估计。
虽然，国际饮料巨头、百年的跨国集团可口可乐深谙品牌运作，却搬起石头砸了自己的脚。没有想到，“新可口可乐”不是死在竞争对手残酷的市场争夺中，而是死在自己一直呼唤的品牌忠诚者的手中。“新可口可乐”在“品牌忠诚”中“夭折”，惨不忍睹，被誉为“10年来市场营销史上的最大失误”。
“品牌忠诚”是何物？是把双刃剑？还是……
在商业王国中，企业希望的又是怎样的“品牌忠诚”呢？或者，野猪世界的平衡、稳定发展与壮大，野猪群体中不去刻意追求忠诚，看透“品牌忠诚”存在危险的雷区，对“品牌忠诚”适度倡导、恰如其分地在适合的范围内使用，是我们众多企业要学习研究的。
只有弄清楚“品牌忠诚”的雷区，企业方可以大踏步前进，才可以放心地去攻城略地。
“品牌忠诚”不要成为企业一种口是心非的吆喝
可口可乐公司在20世纪80年代推出的“新可口可乐”计划的失败，引起了企业界的震惊：可口可乐是当今世界的饮料霸主，其一百多年的发展经营历史积累了无数的经验，可口可乐排在世界100位最有价值、最有影响力品牌的前十名，品牌价值一度领先其他品牌，名列最有价值的品牌榜首。但是，这样一个在科学论证过可行的“新可口可乐”项目计划却在市场检验中，被企业一直期望的“品牌忠诚”消费者无情摧毁。
野猪偷情：看清“品牌忠诚”的雷区可口可乐也会阴沟翻船（2）
可口可乐的新产品命名为“新可口可乐”的用意很明显，就是想借用“可口可乐”这个品牌，要不，完全可以像百事集团一样，将自己的产品取名为“百事可乐”，或者像后来的娃哈哈的“非常可乐”。但是这样一来，可口可乐公司的新产品要借用“可口可乐”这个品牌的难度就会增大（或者，这被某些学者称作是“品牌的延伸”），难以发挥企业一直呼唤消费者要“品牌忠诚”的作用了。企业呼唤“品牌忠诚”，就是希望企业无