照执行。
为保证执行的有效性，万家乐还进行了专门改革，建立了一项系统的工程。万家乐在这方面的努力主要表现在以下几个方面：压缩行政层级，让命令链更短，执行更快捷；建立有效的控制体制，保证执行的质量；通过事后的评估机制保证权责平衡。
通过这些改革，万家乐的局势明朗起来了。半年的摸索，万家乐成功地建立了有效的执行系统。又迈上了一个新台阶的“万家乐人”明白，执行和人性化管理并不冲突，两者可以达到和谐的统一。这，“万家乐人”也成功地做到了。
人性化管理——由内而外的关怀
人性化管理是一种思路，更是一种踏实的管理方式，“万家乐人”不断地学习和探索，才将它运用得出神入化。
在万家乐，人性化管理就是对员工的真正关心。万家乐刚导入人性化管理的头几年，虽然也提出了要关爱员工，但那时只是一种口号，充其量也不过是发点健身用品、消暑饮品、百宝药箱之类。可以说，那是肤浅的任务式关爱。但现在的情况大不相同了，为了保证员工的身体健康，万家乐定期为员工作免费的身体检查；陆续新建、扩建了体育场馆，购买了大批的运动器材，还定期组织全厂运动会，平时，企业的领导也会出现在运动场地，和员工们一起锻炼身体；万家乐还修建了洁净的员工食堂，每天中午向全体员工提供6种由专门的营养师调配的免费套餐，荤素结合，搭配得当。
“零伤害”的提出和实施，更是将万家乐对员工的关心推向极致。“零伤害”，最初是万家乐对顾客的质量承诺，随着对员工健康的关注，万家乐也将这一准则引入生产运作当中，目的就是让员工在工作中免受任何伤害，它体现的是“以人为本”的管理思想。在万家乐，“零伤害”不是一句简单的宣传口号，而是一种具体的管理方法，并在全体员工的参与下逐渐变成了现实。在万家乐，有以树立安全意识为目的的定期安全教程，对全体员工实施人性化教育，即把个人的身心健康与家庭生活联系起来。万家乐试图让每个员工都明白，个人的安全与家庭的幸福紧密相关，使员工发自内心地重视身心健康。万家乐的高层也参与了“零伤害”工程，直接负责每日计分、月度汇总，月末举行改善议案活动，保证“零伤害”落到实处。“万家乐人”知道，安全是一种态度，是一种体制，同时也是一种不断改进的技术，安全生产技术也是实现“零伤害”的重要支点，因此，他们不断地钻研，克服安全生产技术上的纰漏。借助以态度、制度和技术构建起来的安全生产体系，万家乐离“零伤害”不远了。
在万家乐，员工都得到了真挚而全面的关怀，这是以人为本管理思想的具体实践。当“万家乐人”豪情万丈地开始新的征途时，谁能说这不是人性化管理的胜利？
非洲狮育子：别掉进人性化管理的陷阱跳离陷阱 铸就辉煌
从誓师大会到圆桌会议
万家乐在壮大，万家乐人在成长。光靠面包已经不能让员工主动地发挥才干挥洒热情了。在从“粗放型管理”到“集约型管理”的道路上，万家乐长途跋涉，“万家乐”人必须鼓足勇气实现飞跃。此时，人性化管理在万家乐又有了新的内涵。
充分地尊重员工，满足他们不断增长的需要，这是万家乐对人性化管理新的诠释。以往，万家乐经常召开誓师大会，引爆员工的能量，提高工作热情。可是时间一久，誓师大会的作用渐渐趋零了，这种流于形式的活动，让员工有被操纵的感觉。每个员工都是追求自我发展的个体，他们除了工作，还有其他的生活，因此，过于频繁地灌输所谓的“敬业奉献”，劝诫他们管好自己，是没有必要的，作用也不大。2003年组建的以总经理余少言为核心的经营班子，针对这些问题，迅速调整了工作思路。在分配任务和制定计划的时候，每个员工都有充分的发言权，他们的意见都会得到重视。在这个过程中，管理者和员工是平等的。目标一旦确定，双方就齐心协力为同一个目标奋斗。之所以抛弃频繁的鼓动和说教，是因为万家乐的管理者对员工的自我管理水平充满了信心。而对那些有需要的员工，他们会进行必要的个别指导，帮助他们正确认识和评估自己以及有效地作规划。当员工在执行的过程中出现了问题时，管理者会坦诚地和他探讨问题的原因和解决方法。为了真正让员工和企业一起成长，万家乐会根据员工的能力让他们参加岗位轮换，从而找出最能发挥才能、展现个性的工作。同时，公开、透明的职位升迁机制也让每一位万家乐人有机会实现自我价值的提升。
以效益为中心的万家乐，时刻体现出对员工的尊重；这种尊重，服务于效益也有利于效益。
誓师大会，似乎代表了专制和盲从；而圆桌会议则体现了建立在公平、公正、公开基础之上的一种尊重，是最大限度发挥每个员工潜在能量的基础。从誓师大会到圆桌会议，万家乐正在走向成熟。
险道变坦途，歧路化平川，经历了重重的挫折、困苦，万家乐的人性化管理终于在实践中获得了成功。蓦然回首，修成正果的“万家乐人”也许会发现，一直追寻的人性化管理也许就是“在严格、高效的管理中融入真正的关爱和尊重”——这也是狮群在草原上不断繁衍和发展的奥秘。
三、跳离陷阱，铸就辉煌
知识经济的发展使竞争愈加激烈，也更需要激情和智慧。作为知识的主体，员工对企业的生存和发展起着决定性的作用。遗憾的是，很多企业都没能很好地开发员工的潜能。
人性化管理，无疑给这些企业提供了一个出口。人性化管理模式，就是企业在追求效益的基础上，以最大限度发挥员工潜能为目标而建立的，它有助于有效地开发员工的潜能和提高员工的工作效率。但人性化管理也是一把双刃剑，当企业不能科学地使用这一武器时，人性化管理就很可能沦为人情管理，最终深陷泥潭，得不偿失。
欲得虎子，就要先入虎穴。对于那些想通过以人性化管理来提升竞争力的企业而言，要是没有付出的勇气和坚持的决心，肯定难成正果。这一点在万家乐的人性化管理实践中就得到了证明。在生死关头，万家乐愈挫愈勇，屡败屡战，凭着决心和韧劲，终于获得了成功。万家乐的成功经验，值得其他企业借鉴学习。
经验一：人性化管理以效益为基础。
任何管理思想和模式，最终都是为了实现企业的效益，人性化管理自然也不例外。企业人性化管理的一些方法和措施，确实能提高员工的工作积极性，激发员工的工作热情。但在实施过程中，多数管理者却不能把这种工作积极性和热情很好地引导到创造效益的关键环节上。反之，碍于“人性化”的幌子，不敢管理，更不能果敢地纠正管理中的问题。人性化管理只是手段，如果一味追求“人性化”，而忽略了企业的效益，那就是舍本求末了。
经验二：有始有终，不断改善。
企业可以根据自身的实际，施行各种人性化的管理措施，但这些措施必须有始有终，并且要根据实际情况不断改善。一些企业，为了鼓舞员工士气，习惯开空头支票，或者只是在相关措施执行的初始阶段兑现对员工的承诺，并不能有始有终，更不用说主动改善了。为了成功地实践人性化管理，各企业奇招百出：为提高员工的主人翁精神，建立了员工入股制度、全员管理模式；为激励员工的开发能力，设立各种个人或团队奖项；为体现平等，针对企业全体人员建立评价体系，让员工真正感受到被尊重。这些激励措施，必须得到执行，才能取得效果；同时还要不断完善，一成不变的激励会让员工觉得理所当然。
经验三：立足制度的严格管理。
人性化管理，并不是靠人性来管理，而是在作好管理的基础上以人性来强化，并提升管理的效果。许多管理者实施的人性化管理其实仅仅是宽松管理，久而久之，便沦落为人情管理，甚至是放任管理。在追求效益的前提下，人性化管理和严格管理并不矛盾，能在宽松的环境中实现效益当然是好事，但现实的情况往往是只能通过严格的管理来实现企业的效益。同时，这种管理必须是建立在制度的制定和执行的基础上的，如果在管理过程中，渗入过多管理者主观的意志，那就不能做到平等公正，人性化管理的实质就会受到破坏。唯有建立在制度上的管理才能实现真正的人性化，也才能让员工合理地享受相对的自由。
经验四：掌握人性化的操作技巧。
人性化管理是一种科学的管理思想，同时，需要很多的操作技巧来支持。人性化管理，允许你在工作中出错，给你机会改正错误，并通过内外部支持体系让你做得更好。在解决管理中出现的冲突时，人性化的操作技巧显得愈加重要。摩托罗拉公司无疑是这方面的高手，它将人性化的精神完美地融进了管理体系，并借助成熟的操作，充分地发挥了员工的才干，更获得了员工的支持，甚至让被解雇的员工仍对摩托罗拉心存感激。由此，人性化管理的魅力及其操作技巧的重要性可见一斑。
面对多变的市场和惨烈的竞争，只有充分发挥员工的作用，才能提高创新力，降低运作与管理成本，提高企业的决策水平，以加快企业对市场的反应速度。万家乐的成功，透射出人性化管理的思想和方法，正是链接发挥员工潜能和企业成功的关键。
人性化管理，任重而道远。
“魔术师”变色龙：仿效中见成效“魔术师”变色龙 仿效中见成效
大自然中的变色龙，是个面目可憎的家伙。它的学名叫“避役”，浑身灰黑色，布满了疙瘩。变色龙的个子不大，身长大多只有20厘米～30厘米，最大的也不过60厘米。这种动物不愧为变色的“魔术师”，在绿叶丛中它是绿色的，爬到沙漠中又一下子变成了黄色……动物学家作过观察，在一昼夜中，变色龙可以变换六七种颜色：深夜时黄白色，黎明时暗绿色，阳光下黝黑发亮，发怒时斑斑点点，在温暖而不透光的环境中身披“绿装”，温度下降一些就变成浅灰色了。
变色龙的秘密就在表皮上。在那里，有一个变幻无穷的“色彩仓库”：上面是黄色素、绿色素细胞，紧接着是蓝色素、红色素、橙色素、紫色素细胞，最深层则是具有棕黑色素的黑色素细胞。这种黑色素细胞能把黑色素扩散到全身，盖住其他色素，使变色龙的体表变成黑色。当绿色素细胞增大，盖住蓝色或其他色素细胞时，变色龙的表皮就显出柔和的绿色。
变色龙能随着不同的环境改变自己的体色，敌害很难发现它，猎物却往往因此失去警惕而上钩。
耐克公司的成功固然有多个方面，但其最显著的特点是其成功的经营策略，表现为模仿策略。
1957年，鲍尔曼和耐特在俄勒冈认识，每人投资500美元成立蓝带运动公司，在美国代理虎牌运动鞋。1968年，蓝带公司正式结束和虎牌公司的合作关系，并成立了一个新公司，起名为“耐克”。到了1979年，耐克占领了50％的运动鞋市场份额。更重要的是，耐克重新建立了在技术上的霸主地位：耐克气垫技术。1991年，耐克成为世界上唯一一家资产超过30亿美元的体育和健身公司。5年后，他的资产更是增长到65亿美元。尽管经营形势良好，耐克仍在不断寻求更大的发展。
耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。
耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。
许多人认为确定经营策略是一件十分不容易的事，而且极冒风险。耐克公司由于在许多方面都模仿了阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。这种策略对许多企业都有借鉴意义。另一方面，现在产品的差异性在逐步缩小，生产技术越来越透明和容易被“复制”，产品的可替代性增加，客户掌握着产品的选择权，在新的竞争环境和条件下，企业必须重新思考自身所特有的，不易被其他企业所仿效的竞争优势才能在市场竞争中胜出。
当然，仿效必须审慎而行。如同会变色的“魔术师”变色龙那样既能保护自己，又能引人注目。怎样才能算得上是“有效的仿效”呢？以下几点是必须要注意的：
1．有效的、合法的仿效。就是善于把别人的好东西变为自己的东西，但是要注意做到合法。美国流行的说法是：“法律外自由！”就是说，做什么事，只要是不违法的，一切都是自由的，都可以干。在科学发展上走向趋同化，在产品技术上走向同质化，就是说，别人做到的事，你可以仿效，在国际上仿效是一种常见的习惯做法。当然，被仿效的市场战略应当是最行之有效、在历史上获得重大成就的战略。
2．仿效不是抄袭。当今科技的发展特点，既有很强的继承性，又有很强的创造性。特别是产品开发一定要在仿效中不断学习，不断提高，不断创新，不断为自己开发新的产品服务。仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该仿效的。
3．仿效要满足客户和市场的需求。市场是非常理性的，客户的选择是残酷的，那些基于错误理解而仿效的产品，将面临市场无情的冷落。不能从客户的角度考虑、不能使客户获得满意的企业，注定要在市场竞争被淘汰出局。
4．仿效的产品要有创新。通过仿效产品的不断创新，才可以保持产品的生命力，引导市场的发展方向和市场消费的潮流，从而逐步扩大市场份额，成�