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里的经理去机场迎接，并安排了周末的活动。我们希望这些来自不同城市的 投资者，其中包括许多给我们提供贷款的银行家们，亲眼看看我们所做的一 切以及怎样做到目前这个地步的第一手资料。我们希望他们能结识我们各部 门的经理和了解我们公司的经营原则。换言之，我们希望他们到本顿维尔来 了解我们，了解我们的诚实、奉献和工作道德。正是这些使我们战胜了竞争 对手，而在纽约，他们不可能了解到所有这些。我们与大多零售商的做法大 异其趣，我们只是让他们自己来观察。股东大会安排在星期五，晚上则举行 盛大的营火野餐。记得那天一位太太穿着件睡衣赴宴，举座皆惊。星期六一 早，我们就举行情况通报会议，听取我们关于商品、财政和分配情况的报告， 以及当时公司的运转情况。 在刚开始时，股东会议根本不像现在这样的规模空前，热闹非凡。两者 没法相比。那时，星期六会议结束后，我们总是举行一些特别的活动。有一 年是高尔夫球赛，还有一年是去布尔肖尔斯湖钓鱼，又有一次我们让大家泛 舟舒格河上。我记得，最糟糕的一次活动是在舒格河岸边的帐篷中野营过夜。 那真是一次大失败。现在回想起来，他们中有一群来自大城市的投资分析家 们，当野狼在深夜哀嚎，猫头鹰咕咕低鸣时，有半数左右的人整夜困守在篝 火旁，根本不敢入睡。我们后来认识到，露营不是一个好主意，因为很多人 不习惯于在岩石上野营、在睡袋中睡觉。 迈克·史密斯： 这些聚会性质的股东大会竟然十分成功。沃马特公司的人整夜忙着烧 烤，而证券分析师及其他大股东们都做起了 “帮手”。这样的会开过几次之 后，萨姆觉得玩得有点过火了。一些北方佬喝得酩酊大醉，还跟着大伙泛舟， 差点溺水淹死。不少人酒后失态。虽然萨姆不是请教徒，也不是禁酒主义者， 但他就是不能容忍别人酒后失态。所以，以后再开股东大会，他便取消了酒 类供应，当然，从那以后，股东们开会时再也没有纵过酒。 我认为他们确实玩得太过分了，即使没有什么其他成果，我们的会议也 的确成了华尔街证券商们的话题，虽然意见未必都好，但是那些留心的人都 可以看到，我们是可以长期合作的，是认认真真的实干家，我们有严格的财 务原则，并且日趋成熟。他们也知道了我们情趣浓厚，虽然有些人会认为我 们有些疯野。 这些会议仅仅是一个例子，说明了我们在上市初期就比其他公司更加努 力地设法让华尔街来认识我们，理解我们。或许是因为我的经营方式与他人 不同，也可能是因为我们与纽约太隔离了，总之，那里的许多人好像认为你 要做生意，就要找像我们一样的大厂商才行。我在华尔街游说时，曾遇到过 各种人，有些分析家诚心诚意祝福我们、赞美我们；而另一些人则一直认为 我们的公司是建在沙滩上的，随时都可能会垮掉。 我们的一个最忠诚的伙伴是玛吉·吉利姆，她是“波士顿第一证券公司” （First Boston）的分析师，她为客户投资大笔资金在我们的股票上，不是 投机炒作，而是由于信任而长期支持，并使她的客户获益匪浅。这里摘录一 节她为客户写的报告中的片断，内容如下： 波士顿第一证券公司，玛格丽特·吉利姆： 沃马特是我们所了解过的经营得最好的公司。我认为它应是全美国经营
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管理得最好的公司，我们的一个投资客户甚至认为它是全世界经营管理得最 好的公司。在我们一生中，恐怕再也难以找到另一家比沃马特公司更具投资 潜力的？？ 另外，我记得 70 年代中期，另一位分析师来到这里，她的来访我没齿 难忘。那时，我刚从外面打猎回来，衣服都没换，就与她一块去吃饭，作陪 的还有我的儿子吉姆，他当时担任房地产部门的经理。他也是个不修边幅的 人，总是相当邋遢。我们带她出去，彼此坦诚相见。我们对她说了当时公司 的弱点以及面临的问题，但也向她解释了我们的经营思想，希望她能了解我 们公司的发展潜力。她回去之后写了一篇我所见到过的最为暗淡的报告，给 人的印象是：如果你还有没抛掉的沃马特公司的股票，现在也许已太迟了。 在过去的十多年里，大多数支持我们的分析师们，尽管暂时由于某些原 因会变更投资，但绝大部分是坚定不移地支持我们的，或多或少总是站在我 们一边的。 我不赞同过深地去研究投资理论，我除了投资沃马特公司以外，没有投 资任何其他事业，这使大多数人甚感意外。我相信那些长期支持沃马特股票 的人，一定是研究了公司状况及其历史的人，他们深知我们的实力和管理方 法，而且和我一样，决心对沃马特作长期投资。 我们有一批来自苏格兰的长期投资者，他们坚持对我公司的投资胜过任 何其他人。回顾我们创业之初，史蒂芬斯公司的人曾带我们到伦敦促销公司 股票，在那儿我们的公司引起了他们的兴趣，他们说，他们相信长期投资。 只要他们对公司的基本情况感觉良好，对公司的管理充满信心，他们就不会 像一些投资基金会那样买卖公司股票。这些人真是我的知音。几年后，我们 去爱丁堡拜访了他们，果然他们把资金投入了我们的公司。我们在加州也有 一个类似这样的股东。 我们在法国也有一个投资者——皮埃尔，他也是我公司忠实的支持者。 那年在舒格河泛舟时也差点淹死，我真怕失掉这样好的一位投资人。但自此 之后，皮埃尔就开始购买我们的股票，并极力向他的法国的基金会同业推荐。 他大约连续十五年保持沃马特的股票，并从中获益颇丰。 我们的长期投资者个个笑逐颜开，因为我们是全美股票投资回报率最高 的企业之一。从 1977 年到 1987 年，股东平均每年投资回报率达 46％，即 使在 1991年经济不景气时期，我们的回报率也达 32％之多。 我认为，对任何一位想致力于经营一家如此规模的大公司的总经理而 言，最感困惑的问题是有些融资公司的经理们老是故意犒乱投资人的意向。 比如，沃马特的股价升到40 美元或42 美元，他们就会放风劝大家趁高卖出， 说什么已经涨到不合情理的价位了等等。我觉得那种说法毫无道理。只要我 们善于经营，关心职员和客户，打好基础，就成功在握了。当然，只有观察 敏锐的人才能判断好这些基本要素。如果我是沃马特的股东，或打算投资沃 马特公司，我会走进十家沃马特的商店，问问店员： “你觉得要不要投资沃 马特？公司给你的待遇如何？”他们的回答一定是极有价值的参考标准。 就这同一问题，我也经常被问及，如果要使股票热门，是否会被迫改变 经营方式，比较重视短期效益而忽略了长期的战略打算。我们的回答是对两 者同样重视。当你每年要开 150家新商店时，不少规划必然会带有短期性。 但是，为了保持这样一种增长速度，我们必然还要考虑五年以后的长期规划。 股市的压力迫使我们重视长期规划，考虑经营的连贯性，一年又一年，不仅
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指利润，也指销售额、毛利及其他事宜。 我从不为那些事而过分烦恼，过去我们的股票也有过剧烈的波动，有时 零售业成为投资热点，于是股价急骤上升；有时一些人写文章说，沃马特的 经营策略有误，于是股价又突然下跌。1981 年，当我们买下库恩的大 K 连 销店时——我们首次跨入密西西比河东部地区——一些报告说我们的扩张已 超出了我们的能力范围，还说我们没办法扩展到亚特兰大或新奥尔良。另外 还有报告预测，如果我们扩展到圣路易斯或到别的什么地方，只要一碰到真 正的竞争对手，届时就不再可能像现在那样创造利润。 自从进入股市以来，就有人预言过我们将要垮台。只要有一个大机构投 资人看中了任何一篇那样的报道，并且信以为真，于是抛售 100 万股或 50 万股，自然就会造成股价的波动。 就在几年以前，一些零售业分析师担心我们公司规模越来越大，将不能 保持每年 20％的增长率。我说，我会为每年20％的增长率高兴得不得了呢。 如果我们每年的销售额为 250 亿美元，20％就是 50 亿美元，它大大超过了 别的零售商。但是，这些人却认为 50 亿美元的年增长率对我们公司来说是 个灾难。此外，再看看零售业的总体情况，你就会发现如果能维持两位数的 增长，那就算是英雄好汉了。而我们却做到了。如果我们做到了每年 20％ 的增长率，那将会是全国的头条新闻，那将是一个了不起的经济指标。问题 是，尽管那些分析家都有自己的一套分析逻辑，并推论 20％的增长率对我 们公司来说是个灾难。但他们没有看到，在经济衰退之际，在别人都受到了 不小打击的情况下，沃马特凭藉其雄厚基础，保持着稳定的增长，这可是一 项了不起的成就。 当公司规模越来越大，随着投资者的增多，坐飞机去底特律、芝加哥或 纽约，游说那些银行家和股东，这种感觉并不像想的那么美。好在我们的股 票在开始时就上升，于是我觉得把更多时间用在好好管理公司内部事务上， 而不必卑躬屈膝地向外促销求售公司的股票。我不认为在纽约或波士顿的什 么公共关系专家或演讲解说会对股价的上升起长期的作用，真正起作用的是 你经营的业绩。当然我们还是愿意让华尔街了解我们公司的动向和情况的。 事实上，在最近几年里，考虑到我们对股东们的认真负责，美国股东协会评 选我们为美国头号上市公司。 这几年来，真正使我担心的不是股票的价格，而是我们将来有一天可能 会满足不了顾客的要求，或是我们的经理不能激发自己，不能照顾好同仁的 权益。我同样也担心公司成长后我们会丢掉团队精神及家庭手足的观念。这 些担心也是挑战，比起某些说我们走错了路的评论和报告来讲，这些挑战显 得更为真实、更为危险。 作为商业机构的领导者，我绝不满足于那些零售业分析师或纽约的财务 机构为我们设下的各种目标。如果我们那样做了，我们就有眼无珠。如果我 们能在每天、每周、每月的销售收入中作出示范，使我们的利润有良好表现， 那我们的股票在市场上也会攀升，我们就能实现我们所追求的发展。我们的 同仁及顾客——很多也是股东——将得到更好的服务。如果我们在未来十年 中始终如一地这样做的话，不管增长率是15％、20％还是25％都无关紧要。 如果我们做不到那些人为我们设定的应该做什么的目标，我并不在意。 虽然这会给我们股票的市场行情一点小小的打击，但从长远来看，并无太大 影响。我们根本不在乎市场对我们的预测和需求，如果我们对这些意见全部
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言听计从，我想我们最初也就不可能踏进折价业了。
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8 闯出新路 1970 年，萨姆聘我当地区经理，让我负责几家新店的开张事宜。他当时拥有 18 家 沃马特店和一些杂货铺，每年营业额约 3100 万美元。我搬了家，当搬场车把家具运到新 居的时候，公司办公室打来电话，问我， “你能去密苏里州帮忙么？”我妻子要照顾三 个孩子，还要照应搬场车，她勿匆忙忙帮我找了几件衣服后，我就走了。这一去就是两 个星期。接着又要开经理会议，又是两个星期。我可以说，在那些日子里，我们每天起 码工作 16个小时。 ——杰克·休梅克， 沃马特公司总裁 现在我们已不欠债了，可以正正经经地实施我们的战略计划了。那就是 在别人忽略的小城镇开设大型的折价 店在。在那个时代，凯马特百货是不 会到5万人口以下的小镇去开店的，就是吉布森百货开店的标准也要有 10000 到 12000 人口以上的城镇。而我们的信条是，即便是少于 5000 人的小镇我 们也照开不误，因此扩展的机会很多。如果人们想用几句话归纳我们成功的 秘诀，他们常常会这样说： “哦，他们总是在无人知晓之前便捷足先登小镇 市场。”很久以前，当我们开始被注意时，很多零售业的同行都把我们描绘 成一群偶发奇想而进军小镇的乡巴佬。 或许，这确是个偶然，但若不是我们的方式掌握适当，这个计划也不一 定能实现。我们的方式是先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场。 在折价售货刚兴起的年头，有很多具有分销系统的全国性的大公司——如凯 马特——都是以建立全国性的连锁网络而屹立于市场，当然，我们没有能力 那么干。 当这些零售业的大公司从一个大城市发展到另一个大城市时，他们变得 太过于分散，并且陷入了不动产、分区规划和地方政治的漩涡�