然后该文章引用了我的话，说我们可能不会继续发展，因为我相信需要 亲自监管这9 家商店，而且我认为倘若不增加另外的经理，更多的商店可能 管理起来有所 “不便”。那么究竟是怎么一回事呢？凭着这样一种管理哲学 我们怎么会发展成世界上最大的零售商呢？ 我的确相信当时我所说的话，而且现在我仍然相信。但是我们找到了一 种成长的方法，并且能保持盈利，因而就没有停止的理由。我管理企业一般 总是保持个人亲自监督的方式——通常是定期乘飞机四处巡视我们的商店。 但是从一开始，即使是从大学里我读书时起，我也一直擅长于授权，总是试 图雇用最好的人员来管理我们的商店。这种情况一直可以追溯至纽波特时 期。 自 1945 年我们买下纽波特的那家很小的前街商店时，我们已经历了许 多大风大浪，但是我们所学会的每件事情，我们在将那家商店建设成一个令 人尊敬的企业的过程中所采用的每条原则，它们都仍然适用于我们现在的公 司。在过去 30 多年里，我们一直维持可观的增长，而没有遇到任何重大的 财务危机或利润下降。这对其他公司是难以想象的。在那段时期，我们的生 意以每年 30％的速度增长，有些年份甚至达到惊人的70％。 在整个过程中，一直有许多人在等着看我们倒闭或衰落——尤其是华尔 街的那些家伙。他们说，一旦我们的销售额达到 10 亿美元以后，我们就不 可能保持原来的经营方式。但我们还是老样子，而且一切运转正常。然后他 们又说当销售额达到 100亿美元时一切就会崩溃，因为你不可能凭南方小镇 的管理哲学管理那么大的一家公司。我们很快超越了那个目标，然后突破 200 亿和 300亿，下一个财政年度我们可能达到 530亿美元的销售额。两年以前， 我们的利润第一次达到 10亿美元，那比十年前仅有4100 万美元跨越了一大 步。下面这个图表，连我自己看了也颇为惊讶。 1960年 1970年 1980年 1990年 销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元 利润 11。2万美元 120万美元 4100 万美元 10亿美元 商店数 9 家 32家 276家 1528家 现在我们已经成为全世界最大的零售商，而我们仍然像野草那样不断增 长。如果我的图表未能为你形象地描绘出我们公司有多大规模，这里还有一 些其他方法。每周，有大约 4000 万人在沃马特公司购物。去年，我们出售 了许多男女用内衣和袜子，足以让美国每个人都分到一双仍有余。我们卖出 了 1。35亿件男用内裤、1。36亿件女用衫裤以及 2。8 亿双袜子。我们出售了 全美四分之一的钓鱼线，大约有 60万英里长，足以绕地球 24 圈。我们卖了
… 页面 119…
5500万件运动服和 2700万条牛仔裤，全美国 20％的电话也是在这里出售的。 还有一件我很骄做的事情：去年一星期我们所出售的自创品牌老罗伊牌狗食 相当于 1980 年全年的数量。去年该牌子的销售额达到 2 亿美元，它已成为 全美第二大品牌的狗食，而且你要记住，只有沃马特公司才出售这种牌子。 此外，普罗克特一甘布尔公司卖给沃马特公司的产品要比卖给日本全国的还 多。 我可以一直这样讲下去，不过你已经有了一个概念。我们真的很大。然 而，那并非是我要强调的。我一直想要成为世界上最好的零售商，而不一定 是最大的。事实上，如同我在 30 多年前那篇文章中所说的那样，我总是有 点担心规模大可能妨碍工作的出色完成。当然，规模大也有一定的优势。在 我们的销售额达到 110亿美元之前，许多供应商和零售商只把我们看作是阿 肯色州偏僻地区的小店而未加重视。多年来，有些供应商甚至从未打电话给 我们。现在，当然我们已经大到无法忽视，但规模大也会招致危险。它曾经 毁掉了许多原本很好的公司——包括一些庞大的零售商——他们草创时颇为 强盛，但规模扩大以后就狂妄自大，对顾客的需求不是茫然无知就是反应太 慢。 关键之处在于：沃马待公司规模越大，我们所考虑的东西就越是基本。 因为这正是我们成为一家大公司的原因——即不能在行为上像是大公司。毕 竟我们是小镇出身的商人，我们从来不敢忘记——尤其是当我们挺起胸膛夸 耀我们庞大的销售额和利润时——这些成果是所有员工、商店经理以及分销 中心的工作人员努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神所创造出来的。 如果我们因为是 500 亿美元销售额的大连锁店——而不是阿肯色州布莱斯维 尔、密西西比州麦库姆或者田纳西州橡树岭的商店——从而得意忘形，那么 你可以合上这本书。从我们在纽波特开办那家本·富兰克林商店开始，就从 没忘记看着顾客的眼睛，说声欢迎光临，礼貌地询问他需要什么。如果不是 这样，我们应当转向其他别的行业，因为我们不可能在此生存下去。 比尔·菲尔兹： 我想我们公司一直强调谦虚经营，这肯定与萨姆在纽波特经营商店时有 关，那时他是创业家，也是社区的领导人物。他知道创业精神的重要，因而 不希望我们失去它。他看到了本·富兰克林商店所发生的巨大变化，以及许 多其他公司因为规模扩大和注意力分散而丧失了这种精神，他决心不让这种 事情在我们这里发生。 对我们来说，谦虚是一种生活方式，它几乎已成为一种习惯。而且，我 想谦虚谨慎的经营态度是几乎任何企业都能靠它获利的一种方法。你的公司 发展得越大，你可能越是迫切地需要它。以我们今天的规模，若作为一家中 央管理的连锁商店来经营就会有许多组织和标准统一的压力，因为每件事情 都由高层作出决定再交由商店去执行。在这种制度内，完全没有创造力发挥 的余地，也没有像我早期有本·富兰克林商店那样给新人留出的位置，更谈 不上诞生创业家或推销商。我痛恨在这样的地方工作，而且我每天都担心沃 马特公司会变成那样。我每时每刻都盯着这里的人。当然，那些零售商和供 应商都希望看到我们变成那样，因为那肯定会使他们的工作变得更为轻松。 如果公司里有人认为我们沃马待公司不会发生什么大问题，我希望他最好马 上卷起铺盖辞职，因为我们总是小心提防任何事情。
… 页面 120…
数十年来，我们一直努力建立一家简单、高效率以及由基层把握方向的 公司。一家零售商要像我们这样迅速扩展到全国各地的确很不容易。但在扩 展的过程中，我们学到了一些有关谦虚经营的实际经验，并确立了若干对我 们公司的成功产生重大影响的原则。在你完全了解为什么我们能发展到今天 这种地步以前，必须先了解这些原则，然后你就能理解我们如何将这些原则 应用于公司的建设。如果你也面临同样的挑战，即既想扩展事业，又不想失 去与顾客的沟通，那么看看我们是如何做的会对你有所帮助。 我们的原则一点也不深奥。事实上，它们都是基本常识，其中绝大多数 都能在任何论述管理理论的书籍和文章中找到——我自己多年来常阅读和研 究这些书籍。但是我想，我将这些原则运用于沃马特公司的方式略有一点不 同。下面就是让沃马特公司保持谦虚经营的六种较重要的方法： 每次只考虑一家商店 那听上去非常容易，但它确是我们不断保持领先的要素。我们的销售额 和收入不断增加并不意味着我们比别人更聪明，也不是由于我们规模发展到 这么大才使这一切发生。它只是表明我们的顾客在不断地支持我们。如果他 们停止支持，我们的收入就会消失，我们就要面临失业。因此我们知道自己 应该怎么做：即不断降低价格、改善服务以及让那些在我们商店购物的人满 意。这些事情不是从主管办公室下命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐 个部门、逐个顾客、逐个员工地进行。 例如，我们在佛罗里达州的巴拿马城有一家商店，而在 5 英里外的已拿 马城海滩另外又有一家商店，但是实际上这两家店 的零售商品组合以及顾 客来源都截然不同。它们是完全不同的两类商店。一家是为去海滩的游客而 开设，另一家则是较普通的沃马特商店，供居住在城内的居民购物之用。那 就是为什么我们尽可能在每家商店都安置一个零售商负责，并把其他一些零 售商培养成商店各部门的主管。只有让现场的零售商承担管理职责，零售商 品组合才会真正合乎需求，因为只有他们才是一年四季面对顾客的人。 那就要求管理层人员必须倾听外面店员的意见。我们在本顿维尔就有这 样的采购员——有 218 人——而且我们一直提醒他们，他们真正的工作是去 协助商店内的店员。否则，如果你拥有的是与每家特定商店的顾客脱节的总 部推动体制，结果巴拿马城海滩商店内就会有一大堆卖不出去的工作靴、工 作服和猎枪，而那里的顾客却需要水枪、钓鱼竿、提桶和沙铲；而市内的巴 拿马城商店则堆了许多因卖不出去而积满灰尘的海滩用品。 因此当我们在星期六早晨的会议坐下来讨论业务时，我们总喜欢集中于 一家商店，看它如何应付那个市场的竞争对手。我们讨论这家商店的做法， 哪些是对的和哪些是错的。 戴维·格拉斯： 我们相信必须对该公司的每个细节详加讨论和考察。我不知道其他大零 售商——如凯马特公司、西尔斯公司、彭尼公司——是否也在周未讨论某一 家店的销售情况，而不是只谈整个地区的销售状况。而我们则讨论每个单独 的商店。它就意味着我们可能讨论的是亚拉巴马州多森或伊利诺伊州哈里斯 堡的商店，每个人都期望要对那家商店有所了解——如何衡量其绩效，增加
… 页面 121…
20％应该算好还是坏，工资状况如何，竞争对手是哪些人以及我们该如何应 付。我们经常以最小的营运单位为讨论对象，这样我们就能保持谦虚的态度。 没有其他公司会那样做。 集中于单独一家商店能够完成许多事情。首先，它能使我们真正改善那 家商店。但如果在此过程中，我们恰好掌握了巴拿马城海滩的沃马特商店以 某种优于竞争者的手法促销海滩浴中，那么我们会很快将此信息推广到全国 其他的海滩商店，检验它在其他地方是否适用。由此也引出了我们的第二条 原则。 沟通再沟通 如果你必须将沃马特体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是 我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会 议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通 的必要性，无论如何强调也是不过分的。如果你想出销售海滩浴中的好办法， 却不能告诉公司内的每个人，那又有什么用呢？如果佛罗里达州圣奥古斯丁 的商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息，他们就会错失良机。而且如 果本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天我们海滩浴中的销售量可望翻倍， 那些商店就会没任何东西可卖。 现在，我把有关信息共享方面的管理文章看作是公司力量的新的源泉。 当我们仅有几家商店时就已经这样做了。那时，我们认为商店经理应该知道 同其商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些数据资料。我们 在扩展过程中始终坚持这么做。那也是为什么我们将数亿美元投资于计算机 和卫星系统——即尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。这是非常 值得的投资。正因为有了信息技术，我们的商店经理才能真正清晰地了解大 多数时间内的经营状况。他们将各种信息通过卫星以极快的速度传送出去： 比如其每月的损益报表、能够说明他们商店内出售些什么东西的最新的销售 数据，以及大量他们 希望得到而我们却没办法发给他们的其他文件。 我并不是自称我们在沟通方面完美无缺。我们也有沟通失误的地方，就 像那次运送月亮馅饼到威斯康星州的商店一样，其实那里并不缺货，而且有 时态度与科技同样重要。例如，我们一直执行这样一项规定，我希望永远不 要将它废弃：即本顿维尔总部的采购员必须先回商店的电话，然后才能回供 应商或其他人的电话，而且一定要在接到电话当天的日落之前回电。 显然，我们的规模太庞大了，不可能让每家沃马特商店的每个部门主管 把大量时间花在本顿维尔的供应商身上，所以我们试图想出能达到同样效果 的方法。最近，我们为部门经理们开办研讨会。我们会挑选一个部门，如体 育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际 经营商店内该商品部门的全日制员工。现在总共有 184人。我们将所有人集 中到本顿维尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与 供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计 划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自 己的地区。 虽然我经常去各家商店视察，也常常召集员工到本顿维尔来，但有时我 总感到辞不达意。如果那是一个我感到非讲不可的主题，我就会马上到某台
… 页面 122…
电视摄像机前，通过人造卫星向聚集在我们各家商店休息室的电视机前的所 有员工讲话。几年前，在圣诞节时我突然有一个构想要告诉大家，于是我走 到摄像机前同大家谈我们的销售状况以及我所追求的目标，并祝他们节日期 间一切顺利。然后我进入正题： “我想世界上其他任何零售商不可能做到我 向