很深的影响，就在十年前甘地领导印度实现了独立。随着民权运动的势头在美国
逐渐兴起，马丁？路德？金开始仿效甘地的非暴力抵抗策略，德雷顿怀着浓厚的
兴趣注视着。甘地最使德雷顿着迷的，是他的“如何去做”：甘地是如何设计他
的策略的？他是如何建立他的体制的？他是如何推广他的理想的？德雷顿发现，
尽管甘地有着不食人间烟火的外表，其实他全力投入到政治活动、行政管理与实
施的所有细节之中。○1 经过多年思考，德雷顿确认，甘地最伟大的见地，是在
20世纪初就认识到，一种新的道德规范正在世界上出现，它不是植根于法规之中，
而是植根于情感的共鸣之中。随着人类社会变得越来越复杂，这种变化是需要的。
在过去的时代里，人民生活在同族的社区环境而很少迁离其出生地，以法规为基
础的道德观念很适于统治人类的各种关系。但是世界在飞速变化，以法规为基础
的道德规范之间已有了太多的相互作用，这些大量相互关联的作用使得法规过时，
信仰体系也开始崩塌。新的环境要求人们在道德方面更加自律：人必须能设身处
地地为周围的人去考虑。那些无法适应规则千变万化的环境，或是无法为他人设
身处地着想的人同样无法明智而符合道德规范地管理好自己的行为。德雷顿断言，
他们会越来越被看作桀骜不驯的独行侠，而游离于社会的边缘。这些变化并不是
甘地造成的，但是他看到了这些变化。“它从极端平等主义变型转变而来。情感
共鸣变成了世界上一种强有力的新的力量，”德雷顿加上了这样的话。“而甘地
利用了一些政治工具，从而使这一新兴力量确实具有了政治穿透力。他认识到，
需要使强势者面对那一事实：他们并没有平等地对待他人。一旦你让他们认识到
这一点，他们就不能继续心安理得地那样去做了。”他是如何做的呢？甘地于1930
年组织的盐长征也许是他的行动策略的最伟大的范例。长征行动表面上的目的是
抗议盐税，抗议禁止印度人自己造盐的英国法律。那个计划是，甘地步行241 英
里，走到海边，捡起一些天然盐粒——是非法行为——于是，英国人就会逮捕他。
甘地深知，自从莫卧儿时代（Mogules 时代，1526…1761 年）盐税制就一直被人
民痛恨。○2 “当你想像他当时所做的事时，真会震惊得毛发倒竖，”德雷顿接
着解释道。“当时新闻界要做报道也是非法的。但是，他步行前往海边，于是，
每一个印度人都知道了这件事，而且一天比一天酝酿起更强烈的戏剧性。结果是，
英国人当然逮捕了他，随后，让人难以置信的潮水般的人群（有六万多人）由于
这简单的造盐举动被捕。在孟买海边的盐滩上，如潮水般涌上来的国大党工人们，
遭到了带有金属包头和铰链的棍棒劈头盖脑的毒打。你几乎可以听到棍棒打在国
大党工人毫无防护的肉体上发出的闷响。他们倒在地上，另一批国大党工人抬着
担架上来，妇女们帮忙照顾伤者。然后又一波人潮涌上来。这是让人难以置信的
自我控制，展示力量与非暴力的抗议活动。它用道德的力量，与英国，与这个世
界进行对抗。这是使印度人摆脱卑下感的整个过程的一环。摆脱卑下完全不是因
为他们自身高超，而是因为这是一种高超的道德标准。这是一个全球的道德标准，
但是从历史上讲，特别符合印度社会的特色。他当然也是在提醒英国，这种道德
标准，也是你们作为立法者所信仰的东西，现在，请根据你们的信仰行事。”高
中毕业以后，德雷顿进了哈佛。他仍然边缘地介入民权运动，组织满载学生的公
共汽车队，举着标语牌，到马里兰一些实行种族隔离的企业前示威。随着他对印
度的兴趣加深，从公元前269 年到公元前232 年统治印度的阿育王把他迷住了。
在他执政的早期，阿育王经历了一种惊人的转变。通过战争扩大了他的帝国版图
并统一了大部分印度次大陆领土之后，他突然开始深刻忏悔。他放弃了武力征服，
并终其有生之年宣扬非暴力、善待奴仆与动物、宽容所有生灵的价值观念。○3
在德雷顿看来，使阿育王区别于其他历史著名人物的，又是他的“如何去做”。
阿育王建立了实际上是世界上第一个为公众利益服务的大规模的公仆阶级。他们
修建起了印度的大干道，那是从阿富汗延伸到西孟加拉的一条古代的旅行者路线，
沿途建有水棚，客栈，种植的叶冠荫荫的树木绵延一路供旅人遮阳。他们为人和
动物修建医院。他们推行的“工作者有其食”的规划，正是今天工作福利制的精
神，而他们的那些土地安置规划可以与以色列的集体农场（Kibbutzim ）相比。
阿育王还是一个胸怀全球的领袖，他促进远程贸易，并且派大使到其他帝国去。
他对佛教的传播起到了重大作用。事实上，证明佛教存在的最古老的惟一的证据，
是阿育王的题词。○4 虽然阿育王本人信奉佛教，但是他容许其他教派存在，并
在他的整个帝国保证宗教信仰自由。“他是一个实干的创造者，所涉及的领域之
广可以和历史上的任何人物相比。”德雷顿评论说，“他使那个大陆帝国的经济
力量得以展现，并将此力量用于社会。”在哈佛，德雷顿建立了一个一周一次的
聚会，他为之起名为阿育王餐桌，邀请政府、工会、企业和教堂长老等——“管
实事的人们”——来出席不纪录在案的晚餐会，其间，大学生们有机会去得知
“事情是如何真正运作的”。1963年夏天，时年20岁的德雷顿终于实现了他的印
度之旅。动身之前，他向许多印度专家寻求咨询，其中包括美国人权领袖巴亚德？
拉斯廷，他在1955…1956 年蒙哥马利的公共汽车抵制运动中，曾是马丁？路德？
金在甘地的“非暴力”方面的顾问。拉斯廷介绍德雷顿认识了印度重要的政治人
物贾亚？普拉卡什？纳拉扬，纳拉扬又转过来介绍他认识以“活圣人”闻名的社
会改革家维诺巴？巴维，○5 巴维是甘地最重要的门徒之一。甘地1948年被刺杀
之后，巴维继续寻求促进非暴力与自力更生的方法，他选择了将重点放在土地改
革上。
第四章钢铁意志与如磐决心（4）
巴维不相信政府能和平地完成土地改革。在他看来，改变人们的心地才是方法所
在。于是，在1951年，他发动了他的土地赠予运动，后来又发展成为村庄赠予运
动。虽然巴维当时55岁了，并且患有疟疾和胃溃疡，但他开始在全印度徒步行走，
每天走10到12英里，向村民们传播关于非暴力运动，并且恳请他们，将一部分土
地转交给一个合作拥有的机构，用来帮助没有土地的穷人与“贱民”——印度穷
人中最贫穷的人。到1960年，巴维的努力导致了700 万英亩土地资源的的重新分
配，比麻省，特拉华和罗德岛加在一起的面积还大。德雷顿到印度东部的奥里萨
邦，加入到巴维的宿营地，参与了几周时间。每天早晨，巴维和他的团队，15到
30个“建设者”凌晨两点半出发。行走几个小时后，他们停下来，默默地观看日
出。对于德雷顿来说，像这样在凉爽的早晨行走几个小时是“十分神奇的。”然
后巴维和他的同事们继续前往预定村落。当他们接近时，德雷顿看到许许多多人
从四面八方汇聚起来。巴维走进村子，当地的首脑把他领到一个棕榈枝搭成的拱
门下面，将“村落之光”递交给他（一种致敬仪式）。然后巴维会主持一个只为
孩子们的默祷仪式。“一根针掉到地上你都能听见，”德雷顿回忆说，“我从没
见过这么多孩子——成千上万——如此的协调一致。”然后巴维的志愿者们分成
几组，和当地人协商“村庄赠予”的事。在炎热的下午，一起坐在一张小床或沙
发上，德雷顿会向巴维请教有关非暴力的问题。“维诺巴对我非常耐心，根据我
的理解能力调整他的回答。”他回忆说。显然，巴维是一个深奥缜密的思想家。
他能够像任何华府中人那样精明，而他骨子里仍是个谦卑的人，对于村民们对他
的崇敬有些承受不起。“他身上有一种威力，”德雷顿说，其实他对“威力”那
个词并不是感到完全满意。“他不仅是人们在政治方面的解放者，而且是一个心
灵的解放者。他知道，他有能力通过自己的努力，伸出手去帮助人们在一个广大
的范围做出英雄主义的人生决定。如同所有优秀的领导人一样，他使人们感到自
己比原先高大，而不是更渺小。我离开时，带着对他的极大敬意。我了解他的理
性分析的智慧，我把他看作一个活圣人。”“今天，我可能会把他看作一个社会
企业家。”随着德雷顿对甘地，金，阿育王和巴维的兴趣不断加深，他很快又受
到了另一种影响。作为哈佛的一名本科生，他上了戴维？C ？麦克里兰的课。麦
克里兰刚刚出版了他那本具有里程碑意义的《有成就的社会》，其中对社会企业
家在动机方面的特质进行了探索。麦克里兰是一名心理学家，他对人类三种最主
要的动机做了定义——对权力的需要，对从属关系的需要，以及对成就的需要，
他还创造了一些方法来衡量这些动机。最使他感兴趣的是对成就的需要，他发现，
这一需要与社会企业家相互依存。麦克里兰发现，那些对于成就有很高需求的人，
会较少地受到其他人关于行为、思想及信仰等建议的影响。他们“总是根据长期
的目标而行动，甚至当那意味着要放弃眼前的快乐时。”○6 他们不那么墨守成
规，也不那么在乎大众的认可。在涉及一些问题时，最能影响他们的就是事实。
他们更愿意听专家的而非朋友的意见○7。他们并非赌徒，事实上，他们倾向于在
搏概率上保守，在搏技艺上大胆，在后者上，他们往往高估自己成功的可能性。
麦克里兰注意到，在别人把社会企业家看作冒险家时，他们自己并不是那样认为。
通常，他们只有在看到确实存在着相当的成功可能性，而关键成功要素系于他们
自身的技能的情况下，才接受挑战。○8 而且，与一般的推测相反的是，麦克里
兰断言，社会企业家的主要动机是成就感，而不是金钱。利润是重要的，因为它
们使社会企业家得以“清楚地认知”他或她的能力。○9 但是社会企业家真正的
满足，来自于能够使世界以他或她所愿望的特定方式发展。从诸多如上理论中，
德雷顿对自己有了认识。从哈佛毕业以后，德雷顿在牛津大学学习了经济学、公
共金融和历史，之后他上了耶鲁法学院。在那儿，他建立起了耶鲁司法服务，该
项目帮大学生们与六个州的立法者们建立联系，并帮助立法者们制定明智的社会
政策。在其巅峰时期，法学院的三分之一学生都加入了这个组织。在20世纪六十
年代晚期这段时间里，德雷顿在个人生活上遭遇了一系列不幸。他母亲琼因癌症
突然过世；他那如同第二个父亲一样的桑顿表哥心脏病发作，几乎失去交流能力
；而且，在1969年初，德雷顿不得不断绝了他和一个捷克女子的8 年的关系，他
是1960年去东欧旅行时认识她的。（苏联1968年入侵捷克斯洛伐克以后，德雷顿
认为，如果他继续和那个女子和她的家人保持联系，将会使他们处于危险境地。）
德雷顿应对这些不幸的方式是，将他的精力和思想都集中在他最能控制的地方：
他的工作。“我把那些都埋葬了，”他告诉我说，“我什么都不再想了。”在20
世纪70年代的前5 年，他主要是在麦肯锡公司做公共事务（他说，“去了解体制
如何运作”），在休假时去斯坦福法学院和哈佛肯尼迪政治学院教书。作为一名
管理顾问，德雷顿将重点放在诸如住房、失业和少数民族经济发展这类公共问题
上。他领导了一个小组，改造了康涅狄格的环保实施体制，解除了对造成污染者
有利的搁置诉讼条例——那是强制执行的主要障碍（其中有一些做法后来被纳入
美国的环保法规）。“德雷顿做每一件事，都试图从根源上去解决问题。”将他
招募进麦肯锡公司的卡特？贝尔斯说，“他教会了我去寻找那些不起眼的方法，
来取得事半功倍的效果。”德雷顿在康涅狄格取得的成就，加上他在政治方面的
关系——他参与了几次竞选工作——使他在1977年得到了环保署助理署长的任命。
这时，他开始推行“气层”。当我请德雷顿向我解释“气层”时，他说首先他得
提供一点有关污染法规的背景知识。“想像一家工厂，一个汽车厂，”他开始解
释，“它排放微粒和碳氢化合物，都是首要的空气污染物，坏东西。在那个工厂
中可能有一百个不同的工序释放空气污染物：喷漆车间，脱脂操作，等等。法规
体系的管理方式是：喷漆车间、脱脂操作和其他98个释放碳氢化合物的每道工序，
都要制定一个相应的控制污染的规则程序，而每一道工序的每一个规则程序，都
涉及长时间的行政过程：提议、评论、修改，等等。”典型的状况是，有一种规
则可能适用于全行业的喷漆操作间。与此同时，另一组人正在按照不同的时间表
为脱脂工序制定规则——它也是对付碳氢化合物的——但他们的重点是在一种不
同的工艺上。“结果就是，有一百个不同的规则针对同一工厂中的一百个不同的
工序制定出来，它们是一些不同的小组在不同的时间制定的，并没有彼此加以参
照。
第四章钢铁意志与如磐决心（5）
“于是，为了去除一磅污染空气的碳氢化合物，一个工序与另一个工序所需的花
费大不相同。花费相差一百倍是司空见惯的事。也就是说，在一个工序中要花费
一百元，在另一个工序中可能只需花费一元。”显然，如果你允许那家工厂做出
相反的选择，允许他们更多地使用“一元”方法，而停止使用“一�