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我会替你买下那辆车。’最后，那家车行帮他修好了车。我想，他们知道我们如此尽责，因此他们也要捍卫自己的名誉。那个人不仅从我们这里买走一辆车，也得到了我们对公司信誉所做的承诺。”当罗布做出改变自己的决定时，其他人也决定加入这个一生的旅程中。阿尔·乌特舍就是其中的代表。他是零件部门经理。２９年前他从洗车工开始干起，也曾经想过离开罗彻斯特福特丰田公司。但是他从“走出自我”的信条中领悟到许多父母教给他的东西，也让他想起了自己对孩子的教诲。后来，服务部门的经理辞了职。罗布感觉阿尔是一个最佳人选，但是并非所有人都这么认为———这也包括阿尔自己。他说：“在零件部门工作了２９年，我已经做得轻车熟路了。我怕得要死。刚刚去服务部的两个月里，我每天晚上一觉醒来，都是一身虚汗。”罗布要求阿尔全心投入。罗布说：“他没有试过水的深浅，怎么知道自己不行？他甚至没有打听过自己的薪水是多少。”在阿尔看来，服务部门原来对客户的承诺简直就是玩笑话。“我们坐下来讨论这些问题并提出了改进的办法。一些人过去受到了伤害，所以想辞职，但他们还是决定给我的新方法一次机会。”但是其他员工对此不感兴趣。罗布回忆说：“他们都是一些业务骨干，但是他们似乎不愿意与我们继续共事，于是选择了离开。我，作为公司的老板，当然最清楚他们的价值。他们能给我带来利润。我问阿尔‘你有信心吗？’，他指了指我们的信条、目标和价值观卡片，我就明白了。
我对他说，‘好吧，既然你认准了，那么就朝前走吧。’”为了填补那些离职者的空缺，阿尔雇佣了几名毫无服务经验的人。他们精力充沛，乐观积极，懂得以客户为中心。阿尔向他们传授了必要的服务技能。他还把服务区重新设计了一下。“过去，我们在早上６点４５分开门。让客户站成两排。他们互相撞来撞去，就像在赶牛。”现在，阿尔让他们排成一排，每１５分钟接受一次预约。“我们的目标是给客户提供更多个性化的、高质量的服务，这样服务顾问可以准确地告诉他们问题出在哪里。”几个月后，服务部门的客户满意度分值已经跃升至本地区前１０％之列。公司的利润和市场份额也取得了显著增长。员工满意度的提升更是罗布未曾料到的。阿尔说：“以前，我们完美先生只是修车。
现在，我们意识到自己也可以很好地照顾别人。”罗布说：“有的时候我会意志消沉、失去自信。现在阿尔来了，他让我恢复了活力。是的，我知道我们所做的一切真的很重要！”查克·德里是车身修理厂的经理。当他第一次听说车行有了自己的新哲学时，他对罗布说那简直是胡说八道。他告诉我：“我们两个就他的新哲学谈了很多。如果有人和我提到鱼的故事，并且告诉我如果按照他说的做就会发生什么转变的话，我是根本不去理会的。但是，我最终决定尝试只是为了证明罗布是错的。结果出乎我的意外，这里的情况变得越来越好。”那时，查克已经变成了一个“完美先生”。“人们会走到我跟前问，‘你好吗？’我会说，‘非常好’。‘你不可能非常好’。他们通常会不相信。可为什么我不会呢？过去，如果有一天我的心情不好，我就会在１０秒钟内把我部门所有人的心情都搞砸。这对我来说无所谓。如果我满怀恶意地到了办公室，或者刚和妻子打了架，并且为此影响了自己的心情，我会索性关门大吉，因为所有的人都得听我的。现在，我们的工作质量和以前没什么两样，一直都不错。真正改变的是态度。
如果有人心情不好，我就会去开导他。每个人的情况都不一样。如果有人和老婆吵了架，那我就做一回婚姻问题专家。我为他们服务，而他们会１２０％地付出。如果有人打电话问我最近怎么样，而我对他说‘不错’，我敢保证他会说‘不可能那么好吧’。说实话，每天确实都是挺尽心尽力不错的。如果你的感觉越来越好，就这么回答。我把这个‘秘诀’告诉了十多个好朋友，现在他们都会说‘真的不错’。”朱莉·斯温森是零件部门的经理。以前她总和两名服务技师一起吃午饭。她回忆说：“我们在一起除了抱怨其他的人就没有别的话题。”有一天，其中一个人问她：“其他的人怎么说我？”朱莉不置可否地摇摇头。“别这样，告诉我吧，我承受得了。”朱莉把听到的议论告诉了他。当然，他受不了别人对他的非议。“从那以后我们再也没有一起吃过午饭。”朱莉说。零件部门的工作吃力不讨好。朱莉告诉我：“如果因为一个零件延期交货而给客户带来麻烦，你肯定听不到什么好话。他们不知道你为他们所做的一切———你帮他们装配零件，为他们受了那么多的累。”但是渐渐地她不再看重自己得到了什么，而是关心能为别人做些什么。“过去，如果零件延期交货，而我们已经向客户报过价，我们只能让他们等着。现在，即便出现了上述情况，如果在其他车行能买到那种零件，我们也会把它买回来。
这样我们的成本就会上去，利润也自然会降低，但会使我们的客户感到满意。我们损失的是短期的成本，却得到了长期的效益。你知道，虽然我不清楚这种长期效益是怎么产生的，但它确实存在。现在的工作的确更不好做，因为我们比以前更忙了。虽然还是那么多人，还是生产那么多的零件。但我们过得改变现状十分开心。我自己发生了很大的转变。虽然有时我还会退回到一种防守的状态，但和以前不同的是，我更镇定了。罗布把自己的许多观点告诉了我，能得到他的指点我很高兴。给我涨工资并不能使我的态度发生改变。我在乎的不是那些。即便你给员工涨了工资，他们的态度也不可能变得更好。我们给大家机会去改变自己，这样做似乎更明智。”韦恩·布鲁斯克的父亲在曾经在罗彻斯特经营一家加油站。那时他从来没有做过广告。
第二部分 让别人快乐推销员为客户买泡沫咖啡（3）
韦恩说：“他觉得如果不能靠口碑生存，就不应该经商。”在车堆里长大的韦恩，后来成了一名熟练的机械师。１９８０年他进入全球福特公司工作。和父亲一样，他也很关心自己的顾客。但到了２０世纪９０年代，当他的老板已经换了五个的时候，他开始相信管理和这些东西并没有关系。“一切都是钱，除了钱还是钱。”在韦恩看来，全球福特公司对自己的员工也不关心。要说服那些经理和主管去采购一些既节省时间、也能对员工身体有所保护的工具和设备简直就是一场看不见曙光的持久战。这样的“战斗”使他变得焦躁不安。终于有一天，他在写有自己名字的衬衫上添上了自己的员工号。“服务部的经理感到很不自在。
不过，我想对他们而言我不过就是那样的一个号码。”韦恩尽量不让这样的态度影响自己的工作，但还是影响了他对某些事物的看法。当他和朱莉·斯温森一起吃午饭的时候，他会不停地抱怨，低着头走来走去，“我感觉自己掉进了一个洞，漆黑一片，伸手不见五指。我要么离开那里，要么会被折磨得大病一场。”当罗布买下车行的时候，韦恩已经找好了另外两份工作。听了罗布上任伊始的那段讲话，他对自己说：“即使他能使自己所说的一半兑现，这里的状况也会有所好转。我不是也把重视客户看做自己的价值观吗？再换一份工作，我真的会有什么改变吗？也许我还是用原来的态度对待不同的工作。”韦恩最终留了下来，但他的态度不可能在一夜之间转变过来。他的一句牢骚话让罗布大为光火，他们吵了一架。罗布对他说：“如果你觉得这儿不好，可以另谋高就。”事情也许应该到此结束，但他们都认为能够找到一种更简单的方法避免这样的事情。罗布提议每星期与韦恩和其他技师见一次面。前几任的老板从没有提出过这样的建议。韦恩对我说：“起初，我觉得这是解决问题的一个机会。
虽然它还不够理想，但我想我还是能从中受益的。罗布总会谈到我们的价值以及当我们改变自己看问题的方法时，我们如何处理其他的事情。”罗布也学到了一些东西。他说：“我希望了解他们，也希望他们明白我的想法。他们可以知道我怎么处理问题，我也可以知道他们怎么面对生活。这有助于我们找到大家的共同点。”“以前，我不敢把自己的真实想法告诉老板，我不知道他们会怎么想。我不希望失去自己的工作。但是，当我和罗布坐下来交谈的时候，我觉得什么事情都可以和他说，我们之间不需要任何保留。”韦恩说。韦恩开始重新体验一些深藏心底的东西。他说：“我开始改变自己，我要让我周围的人知道，我感谢他们为我所做的每一件小事。是他们使我的生活更加轻松、更加有趣、更加快乐。”他参加了一个员工文化委员会，并找机会结识其他的员工。他们有一个创意就是制作一种致谢卡片，并把做好的卡片送到车行。在展厅的南面有一丛长得乱七八糟的灌木，人们每天都要抱怨它们长得难看透顶。一个午后，终于有人决定对它们采取一点“行动”。那是阿尔。尽管那天闷热难当，他还是精心修剪了那堆“万人嫌”的灌木。
当他一回到自己的办公室，立刻发现了桌上放着一堆卡片，其中的一张是这样写的：谢谢你，你今天完成了一件了不起的事情。这张卡片是韦恩送的。阿尔说：“这有点奇怪———同事之间互送卡片。但我真的很高兴。”韦恩清楚做任何事情都不可能一帆风顺。他也知道和其他人一样，自己会在前进的道路上磕磕碰碰。但现在，他知道自己工作的地方应该是一个什么样子了。韦恩参加了一个潜水队。作为一名志愿者，他会在休息日参加一些搜寻活动。他们的任务里在池塘、湖泊和河流里寻找一些失踪的游泳者和其他有关的证据。有一次，他们去寻找一个１３岁的男孩。人们最后一次见到那个男孩是在一个小池塘里。回忆起那次的经历，他对我说：“整个周六我们都在找那个男孩，但是池塘的水非常浑浊。搜寻工作持续到后半夜仍毫无结果。那种感觉恐怖极了。周日我们继续找，还是一无所获。直到周一我们才发现了他的尸体。当时惟一的感觉就是，我应该对自己拥有的一切心存感激。我有一个小儿子，令我备感幸福的是今天晚上我还可以看到他睡在自己的床上。
第二部分 让别人快乐阿尔精心修剪“万人嫌”灌木丛
循序渐进的工作那个星期，在和服务技师们召开的会议中，罗布谈到了潜水队。他认为那是事业和生命的象征。韦恩告诉我：“他说，‘我们并不是为了好玩才会在不见天日的水底搜寻那个孩子，谁也不清楚接下来会发生什么。我们之所以这么做，是因为最终我们会知道自己每天从事的工作是多么重要。’”直至２００１年春天，罗彻斯特福特丰田公司仍然处在企业文化形成的初期。布雷恩·科佩克说：“虽然很多人接受了这样一种文化，我们仍然需要努力。有时别人会对我说，‘你和过去没什么两样嘛’，那就证明我的努力还没有成效。
我们只能以更多的耐心、宽容和体贴督促自己不断进步。”不过，罗彻斯特福特丰田公司的员工已经在采取一些重要的举措推进这种文化的形成。他们在公司哲学的五个重要方面———客户服务的积极性、员工满意度、收益状况、市场效率和持续进步等方面都取得了显著的改善。公司那块写着“你尝过我们的鱼吗？”的广告牌已经有一年的历史了。罗布和那些喜欢不断变换自己创意的老板们一样，也想改改那句广告词了。他这样解释自己的想法，“在我看来，‘鱼’已经成为公司的一种标志。我想员工们应该对我们正在从事的工作有更深入的理解。我们不必死抱着鱼市哲学不放，是该结束的时候了。我们需要继续前进。”但当他提出更换一块新广告牌的时候，经理们全都盯着他，好像他出了什么问题一样。他们质问罗布：“作为一种企业文化，你认为我们已经真正理解了选择自己态度的重要性吗？”“不，我想并非每一天你们都能正确地对待这个问题。
“作为一种企业文化，你能确保每个人都生活在现实中吗？也就是说，我们不再对过去心存恐惧，而是对将来充满信心，并且时时提醒自己为他人而全心投入吗？”罗布有点语塞：“不总是这样……不是。”“作为一种企业文化，你认为我们能够以忘我和真心助人的理念为行动指南，完成自己未完成的事业，并充分理解它的精神实质吗？”“哦……不。”“你认为我们这里的环境适合建立一种具有高度信任和责任的企业文化，并使游戏成为其中的组成部分吗？”“不。”“那么你准备好前进了吗？”罗布回答：“哦，没有。我……只是说我们是否应该考虑继续前进的问题……”罗彻斯特福特丰田公司的新广告�