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8、销售队伍的有效性和效率。缺乏适应市场需要的销售组织；岗位职责不明确；缺乏高素质的人才；管理制度不健全；执行及监控的有效性得不到保证。
9、市场营销费用。对市场营销花费的必要性及效果的认识不足；费用水平低；费用分配不合理。
10、品牌忠诚度。长城品牌忠诚度仍较高，但也存在一些问题，每年都有少量用户因各种原因而流失。品牌忠诚度决定了企业的长期发展。
11、假油问题。对长城的品牌形象有很大影响；对用户的购买行为有很大影响；长城公司打假行动不力，急需解决。
12、各种策略的配合。各种市场营销策略应作为一个整体共同发挥作用，如果单纯强调其中的一方面或几方面，则策略执行的效果必定大打折扣。长城公司营销管理部门对此认识不足，关键在于规划和研究不足。
三、长城公司的市场竞争策略
根据上述分析，长城公司看到了自己的机会、威胁、优势和劣势：①优势。品牌知名度高、分销网络范围广、价格性能比较高、品牌形象稳定。②劣势。缺乏明确的战略、质量形象不统一、分销效率低、策略行动缺少组织上的保证。③机会。国内汽车工业会有较大发展、国家对润滑油使用的规定标准提高、用户的需求档次提高。④威胁。进口品牌的稳步发展、国内品牌的进步、新品牌的进入。
长城公司的具体营销策略是：
1、产品与品牌：完善现有产品线；可以考虑以新品牌推出高档润滑油。
2、价格：规范产品的出厂价、代理价、批发价、零售价，制定应付竞争的灵活变价政策；重新考虑高档油的定价策略，例如采用质高价高策略。
3、分销渠道：调整分销网点布局，进行适当的增减。关于总代理与总经销，第一要立即着手实施；第二在实施前要作好充分准备，不能仓促上阵。
渠道管理对长城公司有特别的重要性：现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展，也不能保证长城油的竞争优势，对打假的顺利进行也不利，因此必须改变。改变渠道系统的目的包括：打假、解决经销商相互压价问题、解决三角债问题、调动经销商的积极性、提高物流效率和分销效率。
渠道系统改变的方向是：全面评估各级经销商，以备重新安排；在有条件的地区建立严格的分级代理制（先试点再推广）；重新制定批发商管理规范，严格管理；全面建立指定经销、特约经销、专卖店体制；选择适当地区建立仓储中心，完善物流系统。
对于专卖店与代理制，应认识专卖店建立的必要性与好处，制定专卖店建立办法、专卖店管理办法、专卖店经营规范。
4、销售队伍：扩大销售队伍规模，至少要扩大50％。
5、广告及促销：在广告方面，重点在于形象广告和信息型广告，具体形式包括：电视广告、路牌广告和POP广告；在广告的发布上，以区域性媒体广告为主，广告在时间上均匀分布，并且联合代理商发布广告。
在促销方面，要开展针对性促销活动，促销形式多样化：礼品、有奖销售、有奖征文、竞赛、特别服务、优惠、传单及各种促销品、人员推销等，合理制定广告和促销的目标、费用预算、形式、时间安排。
6、新产品开发：增加新产品开发的投入，缩短开发周期。
7、市场营销研究：进行定期的市场营销研究，监测竞争对手、经销商和宏观环境的变化。
评点：
长城公司的案例告诉我们：
在竞争中落后，与竞争对手有差距并不可怕，企业需要做的正是不断发现自身与竞争对手的差距，找出差距的来源，从而得出消除差距的具体办法。过分自卑与过分自满都无助于问题的解决。
企业市场营销策略的制定必须建立在科学分析、洞察影响市场形势的根本因素的基础上，还必须做到保持各种营销策略手段的配合。依靠单一策略的效果很难持久，而各种策略的配合不佳会使各种策略的效果大打折扣。
对于许多消费品的市场营销来说，渠道建设与管理工作的重要性并没有得到很多企业营销管理人员的重视。从长城公司的案例中我们可以看到，虽然质量、价格、广告等因素非常重要，但对企业营销效果产生最大影响的因素，也是企业最薄弱的环节，往往出在渠道建设和渠道管理方面。要解决这些问题，首要的工作就是找到问题的根源。
市场营销学博士：晋旗
网址：3h126
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危机管理案例
雀巢公司：婴儿奶粉危机的经验与教训
作者：Darrell
哈佛案例的尖峰时刻重现雀巢
中国普通消费者认识雀巢是从那句家喻户晓的广告语〃味道好极了〃开始的，而作为营销界内的人士，全面研究雀巢却是从作为哈佛危机管理的反面经典案例开始的。
1973年8月，在英国的《新国际主义者》上发布的一份报告中称，〃据统计资料表明，只有2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡〃。由此拉开了一场最初由慈善和宗教团体发起、耗时长达十年之久的抵制雀巢产品的世界性运动。反应最为激烈的是美国市场，这场抵制运动高举〃维护母乳喂养〃的大旗，指责以雀巢公司为代表的世界食品工业企业如何不负责任地在发展中国家大量销售其婴儿食品，反对雀巢公司等公司在这些国家倾销婴儿牛奶。
近三十年后的今年5月，又一类似的危机尖峰时刻重现雀巢。据5月9日的媒体报道，2002年5月8日，美国环境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生产商（好时食品公司、马氏公司、雀巢公司（Nestle）美国分公司、卡夫（Kraft）食品公司北美分公司、洛基山（Rocky Mountain）巧克力公司和西伊氏（See＇s）糖果公司）没有依照法律要求向消费者公布其产品中铅等有害于人体健康的金属物质的含量。该组织在向洛杉矶高级法院递交的一份诉状中说，现有研究结果显示，在加州销售的巧克力制品中含有铅和镉，且这类金属的含量足以对人体健康、尤其是儿童健康构成〃严重威胁〃。
从中不难看出两者何其相似，同样将靶标瞄准招风的大树，同样以儿童健康为理由，对雀巢而言，几乎是同样性质的危机时刻。不过上一次雀巢耗时十年摆平，这一次呢？
闪电出击，除患于清萍之末
在婴儿奶粉事件的开始阶段中，雀巢在舆论开始兴起并逐步发展过程中，其决策者对媒体采取了对抗的方式，将作者告上法庭，这场官司结果，被告因没有足够的证据支撑其〃雀巢公司是婴儿杀手〃的观点而败诉，但法官在宣布雀巢公司的产品事实上可以信赖时，却加上了一句评论，〃如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必须改变产品推广程序〃。雀巢赢得了官司，却失去了媒体甚至于消费者的信任，之后大量的不利报道铺天盖地，加之雀巢的对经销行为和产品情况始终保密的做法，引起了抵制运动的全面爆发。美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹甚至称〃抵制雀巢产品〃运动是〃有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗〃。
吸取了上次教训的雀巢在此次巧克力事件中，放下架子，闪电出击，启动危机公关管理机制，调配社会资源，与媒体紧密沟通，对消费者作出解释，以最快的速度作出了正面反应。2002年5月11日，雀巢（中国）有限公司在相关媒体上发表声明，称雀巢中国对其所生产和进口的产品的质量和安全感到非常自豪，并且采取一切预防措施以确保食品和营养产品严格遵守中国法律法规和标准以及雀巢全球严格的质量标准。雀巢巧克力产品完全安全，适合食用。雀巢同时请出消费者信赖的第三方有关食品安全专家来说明，巧克力中自然存在的矿物质不会给健康带来风险。此外，在声明中，雀巢（中国）有限公司专门就消费者关注的美国加洲的官司结果情况在第一时间内公布，〃有关最近美国的一项诉讼，加州总检察官已审阅了针对巧克力制造商的指控并确定该诉讼缺乏依据，并且已采取了非同寻常的一步，即称该指控是毫无根据的。〃
回首上次婴儿奶粉事件，直到1980年末雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，公司需要一种能更好地协调各方关系的国际公共事务管理机制，并重金聘请了世界著名的公关专家帕根商量对策。其实，雀巢这时候做的是〃亡羊补牢〃的事情了。帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。最后，历时7年的抵制运动终于在1994年瓦解了。不过雀巢为此也付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨。
可以说，雀巢（中国）有限公司此次的危机公关的结果是，把〃巧克力事件〃潜在的巨大风险在最短时间内消除在萌芽状态，没有形成广泛扩散而影响销售。
〃亡羊补牢〃不如〃防患未然〃
市场人士分析认为，随着竞争环境的日趋激烈，企业必须高度重视危机公关管理问题。面对公关危机，企业必须从战略的高度认识和对待这一问题。事实证明，无论是采取〃鸵鸟〃政策还是任由事态发展的〃等着瞧〃策略都会错过最佳处理时机。一般说来，发生危机后，企业可采用具有不同的功能的方式：司法介入、广告反击、公关控制。但是最关键的是要建立起〃防患未然〃的危机公关管理机制。
具体说来，危机管理机制包括预警、人员、传播三个方面。
从预警来说，企业可以采取自建内部的公关机构或者外委专门公关机构的方式对整体营销环境的各方面变动进行全方位的监控，建立危机清单，制定专门的预警措施和应对方案，以避免危机出现时因混乱而贻误时机。
危机出现时，企业高层对事态发展的判断对整个危机管理的结果而言影响是最重要的。
在危机刚刚出现时，要建立有高层和公关、法律、传媒、企业管理等专业人员参加的临时危机管理组织，调查缘由、预测危害程度及实施有效的信息控制决策。如果是采取外委形式时，也需要及时联系公关机构，商量对策。
危机管理最核心的问题是，把危机的影响降低到最低程度。防止危机加剧的重要方法之一是采取开放的手段，向媒体和消费者提供关心问题的相关信息，通过扩大企业正面信息量的方法来防止歧义产生，消除对企业相关问题的疑虑。最重要的一点是保持信息传播口径的一致。注意发挥舆论领袖的作用，如企业最高领导人、行业协会、政府等，利用他们所具有的权威性消除影响。还要从正面阐述真相，并在必要的情况下适时对公众作出必要的承诺。
有关专家提示尽量避免重复危机事件本身，以防公众只获取信息中的负面片段而强化对所谓危机的信任。
强生制药公司〃泰莱诺尔〃中毒事件
在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理〃泰莱诺尔〃中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的〃泰莱诺尔〃药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国35％的成人止痛药市场，年销售额达4。5亿美元，占强生公司总利润的15％。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。
强生公司经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94％的消费者知道了有关情况。
强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70％。在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。那么他们是怎么做的呢？〃泰莱诺尔〃案例成功的关键是因为有一个〃作最坏打算的危机管理方案〃。特别有意思的是，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即〃公司首先考虑公众和消费者的利益〃。这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。
为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道说：〃公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。〃顺便说一句，那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取〃防污染包装〃以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。强生公司一边从市场上回收〃泰莱诺尔〃药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。