坚持认为：家乐福在全球的核心概念是打折、新鲜、停车场，而不是其他的什么。
第一家店在1989年12月开张（见表5），很快就取得了成功。紧接着，家乐福从同一家地皮所有者那里租来地皮，在高雄开了第二家店。一年之后，台北的第一家分店开始营业。第一年就实现了盈亏平衡，这无疑是给两个投资者吃了颗定心丸，尤其是家乐福，因为这个时候他们在美国的经营遇到了麻烦。
但是，最初的阶段依然是最艰难的，因为这个时候，供应商、地产商和当地政府都不信任你。如克拉克所言，对本土的零售商而言，家乐福就像是一个外来的入侵者。
家乐福适应台湾
家乐福并不想照搬在法国和其他国家的成功经验，而是要考虑台湾的特点，不断地作出调整。调整店面
首先遇到的难题是店面的选址。台湾的土地开发规则很复杂，工业用地和商业用地有严格的区分，所以很难在郊区找到大片的土地。土地是稀缺的资源，家乐福不得不在城市里租地。另外，新开的店不是坐落在开阔地，而是在人口稠密的大厦地下室或一层大楼。
台湾的大多数家乐福卖场在装饰和布局上的投入很小。货架采用标准件，而不是像在法国那样为货物定做。地面是水泥的，如果铺了瓷砖，那就是最豪华的店面了。
当家乐福的创始人第一次看到台湾的家乐福卖场时，他觉得这些店就像是30年前在法国最早开的那些店面。
家乐福的经理们尽他们的最大努力把他们的店面布置成台湾消费者熟悉的格调。比如在熟食专柜，他们挂的灯都是和传统的农贸市场上一样的。适应供应商
家乐福在台湾的策略是限制采购的种类，增加每种货品的采购量，以此来获得价格上的竞争优势。
在家乐福，商品的挑选余地比万客隆少的多。家乐福的矿泉水和红酒依然是从法国进口，红酒只在靠近外国人聚居区的店面才有。为了维护声誉，考虑到控制产品质量的难度，家乐福的货架上没有出现本地品牌。没有品牌的商品卖的很好，尤其是那些质量上乘的商品，不过这些东西的价格不菲，婴儿奶嘴159新台币，打气筒459新台币。
家乐福经常通过新闻媒体进行定期的宣传。和法国的情形不同，台湾本土的制造商，即使是像统一这样的大企业，都很少进行促销活动，除非家乐福要求他们这么做。然而像宝洁、联合利华这样的跨国企业的促销力度很强。教育顾客，迅速改变购物习惯
台湾家乐福面临的环境和法国是不一样的，这里人口稠密，店面坐落于闹市之中，交通拥挤，因此，每家家乐福主要吸引的是3公里半径内的顾客。而在法国，顾客分布在很大的一个区域。家乐福的研究表明，台湾的顾客平均每周光顾两次，每次消费680新台币～700新台币（合150法国法郎），而在法国，顾客平均每个月才来1。2次，但是每次的消费额高达500法国法郎（1法郎＝4。6新台币，1994年5月）。大多数台湾消费者还是保留传统的购物方式：频次高，平均消费额低。
台湾的市场变化非常快。1991年最受欢迎的调味品是花生酱和柠檬酱。而到1994年，最畅销的调料口味是巧克力、香草和草莓味的，这些口味的调料在几年前是最难卖出去的。零售商不但要传达新的服务观念，还要引导消费者的消费选择。从某种意义上说，台湾当时经历了一场西化的消费变革。
从前，顾客是因为需要才购买，现在，冲动型的购买增加了。到家乐福去购物，成了许多家庭的星期天旅行，人们开始从购物中寻求乐趣了。
所有的店面都设有新产品展示区，新产品试销的结果能够很快传递给所有台湾的家乐福商店。这个措施很重要，因为它确保分店经理们能够跟上市场的反应，确保整个公司的经验得到传播和效仿。
通过更贴近顾客，家乐福能够销售大量的新产品，这部分销售在总收入中占了很大的比例。在法国，家乐福的每年销售额增长是渐进的。但是在台湾却不是这样，推出新产品常常给销售额带来爆炸性的增长。通过这种方式，家乐福在很多商品的销售上成绩不俗，如烧烤设备、家居饰品、汽车、野营等户外运动装备、音响设备、微波炉、大屏幕彩电等等。所有商品销售中的最基本规律
间也必须达成某种形式的保护，商品的配额和运货的时间都需要同各个供应商协调好。这也是个教育的过程，教育台湾的供应商如何同苛刻的买家打交道。
家乐福在台湾所作的一切都正如克拉克所说，是“在行走中学习行走”。家乐福在台湾取得了成功
胜利的关键因素
家乐福在台湾取得了成功，不仅仅表现在它的第三年取得了盈利，更体现在家乐福和其他零售商一道改变了台湾人的消费习惯。
分店经理菲利普·拉瓦力（PhilippeRavilli）认为，家乐福在台湾的竞争优势来源于它的核心概念：免费停车、一站式购物和有竞争力的价格。
让·切罗（Rean…LucChereau）在1993年接替了克拉克的位置，他认为家乐福在台湾取得成功的因素是：
●进入一个居民可支配收入迅速增加、开始对外部世界开放的市场。
●组建以台湾人为主的中法混合的管理团队。
●不拘泥于法国本土的经验，适应当地的特殊环境。
顾客满意
数字表明，顾客一次又一次的来购物，这证明他们喜欢家乐福，虽然光凭这个还没办法测算出准确的顾客满意度。
在台湾，大型超级市场还是个比较新的概念，服务观念还没有深入到消费者的习惯中。因此，尽管在收银台前等待的时间更短，更多的台湾消费者还是被低价格所吸引。
1993年3月，家乐福在台湾全岛范围内开展了一次顾客调查。其中有一个问题是，“吸引你到家乐福购物的最主要的原因是什么？”51％的顾客认为是“价格”，25％的顾客选择“新鲜”（Freshness），24％的顾客选的是“一站式购物”。随后，顾客满意度调查每两年举行一次，每次选取1000名顾客进行问卷调查。
第一次顾客调查之后，家乐福设计了一种“顾客建议表格”，放置在每家店的信息服务台上。为了维护家乐福的形象，收到建议或投诉的部门经理必须在48小时内作出答复。这些投诉和建议被收集到公司的文件中保存。这个工具十分有效，它源源不断地从顾客那里得到有价值的建议。
竞争并不轻松
然而，家乐福在台湾并不是没有对手。西式大型超市数目急剧增加，到1989年，台湾共有189家大型超市，到1995年，这一数目将达到600家。西方的零售业在短短的6年时间里统治了台湾市场，但是本土的企业也开始对这个领域表现出浓厚的兴趣。
各个大型零售企业在台湾都表现的很活跃。
●1987年，惠康百货（顶好Welle）在台湾开第一家店，现在它在全岛拥有72家分店。最近的一项非独立调查显示：95％的台湾人知道“惠康百货（顶好Welle）”这个品牌，这使得它成为了台湾最知名的零售商。
●第二大的竞争者是百佳超市（Park＇N），它在1989年开第一家店。百佳超市（Park＇N）计划在未来的5年内，每年新开12家分店。
●在台湾急剧增长的零售市场上，最大的收益者是大型超级市场（Hypermarket）。目前，在台湾这个市场上，家乐福和万客隆是最主要的两个竞争者。
●万客隆已经成为台湾最大的零售连锁。
万客隆的店面布置在郊区，面积大，每家店的营业收入也比家乐福的高。它在台湾一共有5家分店，是台湾最成功的大型连锁零售商店。
最近，万客隆不得不关闭它在高雄和五股的两家分店，因为那两家店位于工业区，根据政府的规定，工业用地不允许从事商业活动。实际上，它的五家分店都面临着这个问题，万客隆的店全部是布置在郊区开阔的地区，只有具备会员资格的顾客才能进入。政府政策的变化可以很快的解决这个问题，使万客隆和它的竞争者们开辟更大的店面成为了可能。这也是为什么最近家乐福以同样的方式新开了两家仓储式的店面（称之为“绿色商店”）。
法国大陆公司（Continent）和远东集团
合资开办了它在台湾的第一家商店，准备在1994年年底开始营业。
迄今为止，家乐福对于竞争持欢迎态度。市场还远未饱和，新的竞争者可以继续引导消费者，使他们在大型超级市场中购物，而不是光顾传统的农贸市场或是小杂货店。
加快步伐
1993年，杰拉德·克拉克（GeradClerc）得到了提升，开始担任亚洲区的CEO，并且进入了法国总部的董事会。他的办公室搬到了香港，在那里他开始掌管家乐福在整个亚洲的业务。让·切罗（Rean…LucChereau）接替了克拉克的位置，继续发展在台湾的家乐福。
1993年4月，台湾家乐福分为南北两个区域，分别由两个法国人掌管。区域经理的职责是协调各家分店的活动。人力资源管理，包括培训，开始集中管理。紧接着，销售计划也开始集中管理。这样做的目的是为了限制供应商的数量，将采购集中在少数的几家供应商，以降低成本和售价。然而，随着销量的增加，一些供应商开始不按照家乐福要求的数目供货了。使进货渠道多元化，甚至包括进口，是家乐福解决这个问题的惟一办法。趋势是采购更加集中化以降低成本，并且补偿员工流动给运营带来的影响。
制订各自区域未来的扩张计划成了两位区域经理的职责。这项任务非常重要，经理们几乎要花费一半的时间来制订计划。
同万客隆在郊区设立的真正大型超级市场相比，家乐福在市区的店面就小多了。1993年，家乐福的第一家仓储式超市在三重开业了，这家店有9600平方米，并且使用了红绿相间的新标志。1994年，第二家仓储式超市开业了，营业面积达到12400平方米。这两家店都是开在工业区。和万客隆一样，进入这些商店也需要会员资格。三重店已经发出了200000张卡。
大型的仓储超市无疑是家乐福在台湾的发展方向，因为这才是它真正的专长所在。新的土地使用条例在1994年7月颁布，使这个发展方向更加可行了。在Tamshui，taichung和台南，新仓储式超市正在建造之中，但是城市中较小的超市也还在发展，不过前提条件是有好位置。
尽管如此，台湾家乐福在1993年的收入只占家乐福全球收入的1。4％。因为每个店的营业面积较小，所以收入有限。在1993年，全台湾的5家店的营业面积总和只相当于两家葡萄牙家乐福的营业面积，营业收入也相当。随着新店面的开张，台湾的收入已经超过了葡萄牙。
随着新的竞争对手的加
入，以及现有零售商的发展，新店的开张必须十分谨慎，因为市场越来越趋近于饱和，市场的空当也越来越小。
因为已经成了亚洲区的CEO，克拉克考虑的重点是家乐福如何在亚洲其他地区扩张。在台湾已经遇到了太多的麻烦，尤其是在初期。法律、关系、文化和沟通的问题交织在一起。曾经犯了许多错误，也从错误中学到了不少东西。克拉克想，这些经验教训会在多大程度上帮助他和他的助手们开拓新的市场。
资料
何谓大型超市（HyperMarkets）
普通超市和大型超市的区别并不总是十分清晰的。“大型超市”这个词最早由LibreServiceActualites（LSA）的创刊人雅克·皮科特（JacquesPictet）先生于1969年引用。LSA是一本自助式零售的商业出版物，它定义的“大型超市”主要指销售区域大于2500平方米，或是那时的典型家乐福连锁店的面积。
大型超市应当具备以下的特征：
…至少2500平方米的销售区域；
…品种齐全的食品和商品；
…超大型免费停车场（最少1000辆车的容量）；
…自助式付款程序，中央集中式付款。
大型超市发展很快，但是25年来，它的定义一直保持不变，甚至在大型的连锁超市，诸如家乐福修建超过了10000平方米甚至15000平方米的超大型超市时。北欧家乐福（包括法国）的首席执行官瑞恩·布里特（ReneBrillet）先生称，一个大型超市应当满足80％顾客的需求。但是这在5000平方米以下的超市是不可能实现的。5000平方米以下的超市只能提供一些基本的生活用品和有限的服装用品，食品也只可能是干燥和新鲜的才可以保存。考虑到商业界的变化，LSA决定改变大型超市的定义：保留“大型超市”的名称，但是只有那些销售面积在5000平方米以上的超市可获此称呼。那些介于2500平方米和5000平方米之间的超市则被称为“大面积超市”（LargeSupermakets）。
1969年，家乐福的创建人兼总裁MarcelFournier撰写了一篇文章，阐述了他的盈利折扣战略。
什么样的顾客愿意以最优惠的价格来提高它们的生活水准？我们可以从中发现什么？老式的经营者会拥有如下的陈旧观念，既将商品的价格卖的尽可能的高，并为此沾沾自喜。在商品供不应求的情况下，这可能是聚集财富的最佳手段。但是在当今商品种类和数量都空前繁多的工业社会就完全不同了。但是在商品流动和顾客取向中仍然有一道屏障，这就是积存在人们头脑中的莫名其妙和荒唐的关于毛利差的观念。在投资资金返还这个现代观念的影响下，美国零售商已经用折扣观念将这种陈旧的观念改变了许多。当我们理解了这个变化的重要性时，我们就应改变以下的公式：
毛利
销售收入
取而代之新的公式：
净利润
投资资金
对于利润的经营，这个比例应当尽可能的高。两个比例的公式都应当建立在如下的基础上：纯利应当最大化，但投资资金最小化。要想在打折扣的基础上取得极大的纯利，就必须严格限制企业管理费用并提高销售量。尽可能多的扩大销售量，这是我们家乐福的