基础上取得极大的纯利，就必须严格限制企业管理费用并提高销售量。尽可能多的扩大销售量，这是我们家乐福的首要策略……
（本案例来自欧洲管理学院，copyright（c）1994INSEADEuro…AsiaCentreFontainebleau，France。）
原作者：编译吴威
来源：中国经营报
往事如风蓝色工作服和让你再次光临的微笑成就沃尔玛
5/13/2003中国第三方物流网
比起加州、纽约这些世人皆知的美国地名，偏远的阿肯色州可谓默默无闻。但正是在这个位于美国南部的不起眼的小地方，出了两个名人：一个是克林顿，另一个是沃尔顿。两个人的不同在于：克林顿的辉煌只有短短8年的总统任期；而沃尔顿即便在死后10年的今天，却仍然呼风唤雨。沃尔顿所创建的帝国前无古人，其疆土正向地球的每一个角落拓展，其影响不仅关乎美国经济的兴衰，还左右着世界零售业的航向。
令人叹为观止的数据
从很多方面来看，零售航母沃尔玛都是让人叹为观止的。它是全球最著名的企业之一，但从来不做广告；它经营的是矿泉水、餐巾纸等再平常不过的廉价商品，却能把卖石油卖汽车卖飞机的超级大企业都甩到身后；它看上去和高科技一点也不沾边，却早在80年代就已经发射了私人卫星；它在全球11个国家开设分店总数达到4397家，却很少进行网上销售；它拥有全世界最庞大的雇员队伍，人数超过138万，但是其中大部分都是临时工，而且只有初中文化程度。
作为名列《财富》杂志“2002年全球500强企业”榜首的沃尔玛，其规模已经比紧随其后的全球5个大零售商（包括家乐福、麦德隆在内）的总和还要大，它刚刚宣布的2002财年销售额为2445亿美元。也就是说每当你眨一下眼睛，沃尔玛的全球收入进账就超过1万美元。身为全球沃尔玛CEO的李·斯格特说：“我们已经没有具体的竞争对手名称，如果必须说，那就是世界上所有在卖和沃尔玛相同产品的商店。”
根据美国《财富》杂志的统计：2002年秋天，沃尔玛一天的营业额（14。2亿美元）就比36个国家的GDP总和还要多；它是全美21个州最大的雇主，雇佣人数比美国军方还要多；它今年的成长目标，相当于增加100家百事可乐或者微软的规模；历年来因为店内偷窃而损失的产品总金额（20亿美元）相当于《财富》杂志“1000大排名”中的第694位企业的营业额。
同时，沃尔玛还是美国各大知名企业（迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等等）最大的顾客，也是全美最大的生鲜食品、成衣、玩具、清洁剂、运动用品、电玩、枪支、钻石、CD、DVD、狗食、寝具、牙膏的销售商。它还是美国最大的照片冲洗店、眼镜店和不动产开放商。也就是说，对许多制造企业而言，真正能够呼风唤雨、滴水成冰的市场影响力，不再来自好莱坞或者纽约，而是来自班顿威尔———沃尔玛总部的所在地。
是的，今天的沃尔玛代表了现代零售业的最高峰，是零售商圈中最发达的一个主干。它提出的“天天低价”和“顾客永远是正确的”的口号，改变了零售业整个经营理念。纵观零售业200年的历史，其实就是一场永不停止、强胜劣汰的战争，在销售终端，一个接一个的零售业公司不断演化，吞并着比它更小的对手，然后自己又在另一个更新锐、更凶猛的模式出现时被弱化并消失。伍尔沃斯（Woolworth）、杰西·彭尼（J。C。Penny）、西尔斯、梅西（Marcy）、A＆P，等等，每一个公司都有过它最灿烂辉煌的时刻。现在，沃尔玛的时代来到了！
沃尔玛改变人们的购物习惯和郊区风景
1962年7月2日，第一家“沃尔玛折扣店”在美国阿肯色州的小镇班顿威尔开业，商店的两侧招牌上写着销售宗旨：“我们卖得更便宜”和“保证顾客满意”，这家商店的新广告词是“天天低价”。
就像历史上许多划时代的伟大时刻一样，只有在40年后的今天当我们谈到沃尔玛和它的零售帝国时，这一天的意义才变得重大和清晰起来。现在沃尔玛会把这个商店的开业作为它崛起的起点而加以庆祝；而沃尔玛本身也已经被公认为零售业中重大变革的先锋旗手。沃尔玛领导的这场变革甚至加速了美国在此后30年中由生产型经济向服务型经济的过渡；它不仅仅改变了美国整个国家如何购物的习惯，改变了众多美国人居住的郊区风景，同时也正在试图改变全世界人们购买商品的地点和方式，现在还有可能改变中国人居住的郊区风景。
当然，所有的这些重大意义在1962年时还丝毫都看不出来。大约只有170平方米的沃尔玛商店本身没有什么会令那些大零售商，比如凯马特或者西尔斯等感到心惊肉跳。这家后来成为现代零售业鼻祖的店堂里到处都是不折不扣的廉价商品，服装都挂在金属管子上，从汽车配件到玩具到体育用品都堆放在桌子上。一共只有3个付款台和25名员工，大多数为妇女。尽管报纸的广告宣称店里只卖一流的产品，“没有二手货和次品”，但是实际上许多货物质量低劣，因为当时很多制造商拒绝给“廉价商店”供货，所以它的创始人兼董事长山姆·沃尔顿被迫到处寻找可能进货的地方，而且总是先考虑低价位，然后才是产品质量。
由于妻子海伦·沃尔顿曾经坚持“绝不居住在超过1万人口的城市中”，山姆·沃尔顿只好在美国的乡村小镇中实施他的零售业霸主之梦。不过在后来的实践中，沃尔玛切实体会到在城市边缘开店的优势：那些因为太小而被忽视的小城镇居民同样渴望所有消费者文化所许诺的优质商品，在那里有远远超出人们想像的更多的生意可以做。
对此，清华大学经济管理学院MBA市场营销教授李飞认为：“在中小城镇建立廉价商品连锁店的选址原则为沃尔玛的发展打下牢固基础，使得沃尔玛在实力较弱小的初期可以避免太激烈的竞争。”直到80年代后期，沃尔玛在已经发展成为上千家连锁店后，才开始进入大城市的郊区和大型零售商展开短兵相接的残酷竞争。
山姆·沃尔顿本人的第一个办公室就设在商店后面一个狭窄的角落里，装桔子的板条箱架子上放一块三合板就是办公桌。即使后来情况得到改善时，他的办公室也就是班顿威尔市一个地板下陷的小房间。对此，专门研究零售业和市场营销的李飞教授说：“沃尔玛在整个60年代的扩张是缓慢而谨慎的，大概每年只增加2家新店。但是在70年代初上市以后，沃尔玛就开始以平均每年28家新店的速度扩张。所以对于零售业来说，上市是融资和扩张的重要途径。”
1970年10月1日，当沃尔玛连锁店股份有限公司在华尔街上市时，它仅仅是零售业雷达网上一个标点而已，它还太小，以至于那年的零售杂志《折扣零售商》上所列的71家最大的零售连锁店的名单上还没有它的位置。名单上的最大零售商是凯马特（1970年的销售额为20亿美元，是沃尔玛的45倍还要多）。
但是局面很快发生了变化，超速成长的沃尔玛开始越来越受到关注。从80年代开始，沃尔玛就以每年新开100家的速度赶超竞争对手，并且从普尔斯公司引进了“仓储式会员店”的模式。“到了90年代，沃尔玛不仅仅是开新店，而且开始采取资本运作的方式吞并其他连锁店，有时一买就是上百家店面。”据李飞教授的统计，沃尔玛在90年代的开店速度是“平均每年200家”。它在1991年首次超过凯马特公司的销售额，爬上了美国零售业的第一把交椅。
原作者：恩蓉辉
来源：中国经营报
天天低价和细节关照使上帝成为上帝
5/13/2003中国第三方物流网
“吝啬成性”和信息革命使天天低价成为可能
“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱；每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。”这是山姆·沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言，也是李飞教授和北京大学中国经济研究中心的张黎博士在采访中的共同观点：“沃尔玛的核心竞争力就是‘天天低价’。”
根据麦肯锡公司2002年的一项研究，美国经济在1995～1999年超过1／8的生产力成长要归功于沃尔玛，许多经济学家甚至说：沃尔玛的“天天低价”给美国经济带来“天天低膨胀”的沃尔玛效应，也就是说，美国人的生活在不知不觉中都因为沃尔玛的低价格而获益。
其实沃尔玛的经营哲学很简单：薄利多销。它将进货和运转成本控制到最低，把节省下来的差价转给顾客，超低的价格使它的商品得以在最短时间内自货架上一扫而空，通过增加销售量和周转率来赚取利润。
因此，沃尔玛要一直不停地削减成本。在80年代以前，沃尔玛控制成本的方法主要依赖于山姆·沃尔顿的个人节约意识。他规定采购人员去进货时，费用必须低于采购成本的1％。于是沃尔玛的许多高级经理在纽约只能住在最便宜的小店，而且只能走路而不是打车去和供应商谈判；他们常常被山姆安排在深夜或者凌晨和服装制造商见面，以便节约住宿费；沃尔玛商店早期经理加里·赖因波斯回忆说：“有一次在芝加哥采购，山姆要求我们8个人同住一个房间，当然他自己也是其中之一。”山姆还最讨厌自己花钱雇来的工作人员没有事干，以至于在沃尔玛雇佣了飞行员以后，他甚至要求暂时没有飞行任务的飞行员去仓库查货，直到引发飞行员全体罢工后，才极不情愿地取消了这个决策……
在沃尔玛的历史上，类似这样的故事举不胜举。直到今天，李飞教授谈起自己在深圳一次零售业大会上的亲眼所见仍然感触良多：在会议结束时，当时主席台上的所有成员中，只有沃尔玛中国区的深圳总裁将喝剩的半瓶矿泉水带走了。
“不过沃尔玛节约成本的概念很快就过渡到信息技术的层次上。”毕业于美国俄亥俄州大学零售业博士学位的张黎说：“就像沃尔玛的每一件事都是紧紧围绕‘天天低价’的核心一样，它所采取的尖端信息技术也是为了更多地降低成本，这是和目前国内一些企业为了ERP而ERP的概念完全不同的。”
沃尔玛对高科技的应用历史需要回溯到1966年。当时山姆·沃尔顿已经开始被不断扩张的沃尔玛连锁店的管理问题所困扰，他来到纽约旁听IBM赞助的学习班，不仅了解到有关电脑化制作报表的知识，同时发现必须为沃尔玛挖掘到既懂电脑又懂零售的专家。经过苦口婆心的“劝诱”，让·迈尔（曾任沃尔玛财务总监）、杰克·舒梅克（1977年出任沃尔玛CEO）和大卫·拉各斯（于1988年就任CEO）等来到沃尔玛工作，在他们“前赴后继”的努力下，“吝啬成性”的山姆最终被说服花费几亿美元，于1977年安装完成了第一套昂贵的、覆盖整个公司的计算机终端网络系统。
从此以后，沃尔玛对计算机网络的改进就从未停止过。1980年，当凯马特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱时，沃尔玛店内的计算机正在做着凯马特经理们做梦也想不到的事情。最先使用计算机管理的直接后果就是：1983年凯马特每一美元的销售额需要花费5美分的配货费用（这也是当时零售业的平均费用），而沃尔玛只有不到2美分。
不过，当“技术狂热分子”舒梅克总裁提出为沃尔玛“建造人造卫星系统”时，山姆感到“实在太过分了！”他无法想像如何才能把这笔“巨额”投资赚回来！但是舒梅克知道怎样击中山姆的“要害”，他对山姆说：有了人造卫星，你就不需要不停地去沃尔玛的600多个商店（而且这个数字每个星期都在增加）亲自巡视，而可以坐在总部的摄像机旁，开始你独具个性的鼓动性讲话，并通过电视屏幕对全美的沃尔玛商店进行直播！
当然，山姆是否仅仅因为这条理由而采用了卫星系统我们不得而知，后来的事实是他在自传中高度赞扬了这个决策是“至关重要而且一百个正确！”但是在1983年，这个系统刚刚开始运转，所有的效果和作用看起来都只是遥遥无期的未来，而且最让山姆不喜欢的是，建造卫星的费用一直在不断增加！“刚开始的两年，山姆差点儿没杀了我。”舒梅克后来回忆道：“尤其是当山姆开始通过卫星直播讲演时，发现卫星系统的转播会造成讲话时间的延滞。”
到了1988年，沃尔玛拥有了全美最大的私人卫星通讯网络，共有6个频道，使得任何一个地方的采购员都能瞬间给所有商店发出新产品的信息，并做摆放示范；第二年，沃尔玛甚至在其卡车上也安置了发射器，这样总部就可以按照司机们每隔15分钟一次的报告来精确安排装卸货时间和人员。这种高效率帮助沃尔玛在1989年达到人均销售额10万美元以上，而凯马特同期只有不到8万美元。
现在沃尔玛每一个员工的年销售额超过18万美元，这是其他竞争对手难望项背的。它已经在它4500多个仓库和3万多个供应商之间，缔造出世界上最精密、最先进的供应链系统，“各地分店和供应商通过联网成为一体，制造商及时追踪商品的销售状况，在货品卖光以前就已经运交新货。这使得沃尔玛和供应商的库存都保持在最低点，”对沃尔玛有着深度研究的李飞教授说。
在沃尔玛总部班顿威尔最大的一栋建筑物中，成排的大型电脑储存的资料，规模据说仅次于美国国防部，比美国国税局的资料还要多出3倍。沃尔玛的的系统中储存了过去10年来的每一笔交易，这些数据会对顾客选购商品时的几百项变数，包括购买时间和价格等之间的相关性，寻找可以利用的关联。在这座大楼里，还蕴藏着沃尔玛的新式竞争武器：利用先进的数据采集系统，为个别的分店进行预测、补货和商品配置。
“在未来3年中，我们将拥有独一无二的数据存储系统，这将帮助我们真正实现随时随地进行计算和统计。”沃尔玛的CIO卡文·图