12/12/2002中国第三方物流网
11月17日，在世界顶级营销论坛————美国营销年会上，奥康集团总裁王振滔成为首位登上该论坛的国内企业家，向国际营销界开讲“卖鞋经”。
我国是制鞋大国，每年鞋产量达到50多亿双，居世界第一。据统计，2001年鞋业出口量占总产量的60％以上，但是平均单价也就2。44美元。
近年来，奥康的销售额每年平均递增66。7％，去年的销售额达到8。2亿元。今年9月，奥康皮鞋被评为“中国名牌产品”。出于对奥康营销成绩的肯定，王振滔成为了国内皮革行业第一位中国杰出营销人“金鼎奖”的获得者。
奥康的名言是“卖出去才是硬道理”。在国内鞋业市场需求逐渐相对饱和的情况下，还有什么方法可以让产品大卖特卖呢？
市场背景
渠道是整个营销系统的命脉。国内鞋业市场竞争日趋激烈，厂家大打产品战、价格战、品牌战，其背后暗藏的渠道竞争也浮出水面，成为各方比拼的焦点。
竞争者占据强势。长期以来，鞋业流通采用的是多级代理制。大中商场成为各品牌抢占的重点目标。一些强势品牌价位定在中高档，确定的是“进名城、入名店、唱主角、创一流”的策略，在商场这个渠道精耕细作，占据了很大优势。
温州鞋声誉欠佳。温州制鞋业从小作坊起步，一度质量意识淡薄，依靠劣质低价打市场，在消费者心目中形成了“假冒伪劣”的不良印象，由此在一些城市遭到了“围剿”和拒卖。在“温州制造”整体声誉不好的情况下，奥康开创了“厂商联营，引厂入店”的营销模式，承租国营商场柜台，自产自销，进而开设“店中店”、“专柜”，艰难地打开缺口挤入商场，从而为企业的原始积累打下基础。
瓶颈出现。奥康起步阶段，很多商场并不接受“厂商联营”新模式，市场开拓难度很大。同时，商场是品牌云集之地，竞争极为激烈。温州鞋一般定位在中档，有着“质次价低”的名声，通过商场渠道杀出重围取得跨越式发展难上加难。此外，奥康依赖的多级分销中间环节过多，由于利润的多重瓜分，容易引起严重的渠道冲突，不利于市场信息的反馈和厂家控制，难以统一品牌形象。
市场发生变化。上世纪90年代中后期，市场趋向成熟，消费者对产品的款式、丰富性及销售服务都提出了更高的要求。很多商场由于行业不景气而日渐衰败，在流通渠道中的作用明显减弱；批发渠道也日渐萎缩，企业销售开始朝着扁平化结构发展。与此同时，一些新兴流通业态开始崛起。
渠道选择
奥康率先在二三级城市发展连锁专卖网络，大举圈地。在一些强势品牌感叹坐失良机之时，渠道革新者奥康已然做大，并向竞争者渠道发起了攻击。
采用连锁专卖形式。皮鞋销售有着季节性强、小批量、型号多、服务性强等特点，比较适合采用专卖店的流通形式。奥康在国内鞋业第一个借鉴麦当劳模式开起了品牌专卖店。自1998年在浙江设立第一家连锁专卖店以来，奥康一发不可收，借助特许加盟模式，连锁网络迅速在全国二三级城市铺开，目前专卖店已经达到2000家。这促使购买竞争品牌的消费者迅速实现品牌的转换，奥康市场占有率明显提高，返款也及时了。
充当渠道革新者。借助新兴渠道，奥康近年来保持了销售额每年递增66。7％的高速发展态势。从而超越群雄，实现鞋业市场洗牌。按照麦克康门的观点进行分析，在这一阶段，一些主导品牌是渠道系统的圈内者，身为主渠道成员，希望现有的渠道布局永远不变，固守大中商场，这就给奥康带来了发展机会。奥康扮演了圈外革新者的角色，发展了连锁系统，是主渠道的真正的挑战者。奥康的策略一旦成功，就会对主渠道整合形成巨大影响。
杀个回马枪。日前奥康面向国内百家大型商场推出了“A计划”，其要点是商场核定年度销售任务、企业在商场选择位置，奥康将根据发展需要在合作方式、品牌选择和业务培训等方面采用国际一流的操作流程。奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售，开设国内制鞋企业独有的“品牌超市”。据分析，奥康把大商场作为渠道开发的新目标，这一举动带有一石两鸟的意味：
奥康采取的市场全面覆盖的做法，市场网络编织得尽量不留空白点，以便提高市场占有率；由于企业实力增强与周边市场的成功开拓，奥康利用进大商场，抢占制高点，锁定高收入人群，提升品牌，发挥广告效应。
多渠道策略。实质上，奥康侧重发展连锁专卖网络的同时，也没有放弃商场。奥康开设的店中店已经达到800家。此外还在谋求进入新的渠道。奥康采用多渠道策略的意图在于构筑立体市场网络，应对细分市场的激烈竞争，全面阻击竞争品牌，为其多品牌战略服务。奥康现在国内推出了奥康、康龙、美丽佳人3个品牌，各品牌采用独立的渠道。市场网络巨大，渠道质量就成为建设重点，奥康开始强化渠道分布的合理性：
奥康，定位于A、B级城市。奥康锁定的是工薪阶层，消费者量大面广，因此该品牌进攻方向以大中城市为主，零售点多设在地市级城市的繁华商业街，零售终端以连锁专卖店与店中店为主。
康龙，定位于C级市场。康龙为大众旅游休闲鞋。康龙的消费人群注重价格实惠与款式新颖。因此在渠道上采取专卖为主、代理为辅的做法，进攻方向为农村和乡镇，零售点设在一些乡镇的主要街道或城市的普通商业街。
美丽佳人，定位于A级市场，满足白领女性的时尚要求。美丽佳人的进攻方向是大的中心城市和沿海开放城市，零售点设在白领阶层经常光顾的注重品牌的繁华商业街或各大“名牌”商场。
终端控制
如何增强终端控制力是一个难题。
奥康采用垂直营销系统。在加强加盟店管理与支持力度的同时，充分发挥直营店对市场的影响力。
采用垂直营销系统。目前在消费品销售中，垂直营销系统已经成为一种主流的分销形式。奥康设立了营销总公司，由营销总公司在全国设立省级分公司、省级以下地区设办事处，对终端市场进行管理和供货，建立了由制造商主导的垂直营销系统，此举尽管加大了运营成本，但是明显增强了对终端市场的控制能力。
终端建设做强。奥康的连锁专卖网络由特许加盟店与直营店两部分组成。对于特许加盟者，奥康要先进行严格考察，并签订双方责任义务十分明确的合同书。为降低经营风险，奥康要求经销商全部先款后货，规定了一定的调换比例。在终端分布上，奥康要求选址应设在繁华商业街，设立应疏密有度。为体现连锁店的统一性，奥康要求各专卖店全面贯彻全国连锁统一形象、统一品牌、统一管理、统一服务的原则。各分公司为经销商进行业务指导与帮助，解决经营难题。为提高市场反应速度，奥康的营销系统信息化网络也在推进之中。
考核与培训。奥康为推动渠道的健康发展，对代理商进行A、B、C分级管理。企业对优秀的代理商进行奖励，并在配货与广告、促销等支持体系方面予以最大优惠。对专卖店则从位置、店堂形象、管理服务等方面进行达标管理。同时，奥康每年投入200万元左右用于销售人员、经销商和零售商的各类培训，仅去年就组织了122期培训。目前，奥康已经把提升服务质量作为终端制胜的王牌，着力加强终端销售人员的导购服务。其主要内容是打造“传播工作者型”与“消费者心理顾问型”的导购团队，传播品牌信息与产品知识，站在顾客角度提供消费指导。
直营店“开路”。在奥康的连锁专卖网络，特许加盟店与直营店数量之比为2：1。在连锁专卖系统的快速平稳发展过程中，奥康的直营店发挥了无可替代的作用：
1、对加盟店进行管理与督导的经验来源。
2、防范市场风险。市场终端完全控制在代理商之手，厂家容易受制于人。设立直营店可以避免代理商联手向厂家施压导致市场主动权易手。
3、市场开发的模板店，对特许店起到示范与带动作用。从而“开设一个，成功一个；巩固一个，带动一片”。
4、处理库存、促销。由于经销商与厂家的利益和战略目标并不完全一致，因此针对竞争对手降价的促销行动、库存处理等由直营店执行更有利。
促销组合
在国内鞋业，奥康以善于搞大的策划活动和促销活动而著称。通过以广告、公关、销售促进等为一体的强有力的促销组合，推动抬拉产品销售，为渠道经营业绩增长助推。
每年要搞大的策划活动。奥康的策划活动效果之好在业界是出了名的。奥康认为，不仅消费者是品牌传播的对象，渠道也是品牌传播的对象（建立渠道对品牌的认同与信心）。除了大量借助强势娱乐节目进行广告宣传外，奥康内部硬性规定每年要搞一两次大的策划活动，以提高品牌的知名度与美誉度。
策划活动追求轰动效应。仅举一例：1999年12月15日，奥康将打假收缴的2000双假冒奥康皮鞋在杭州予以焚毁，引来了100多家国内外新闻媒体的采访报道。一次普通的企业维权行动缘何有如此大的新闻价值呢？当时本报的一则新闻标题充分揭示了其意义：《12年前一把火，烧温州人假货；12年后火一把，温州人烧假货》。奥康的策划者巧妙的将本次活动同1987年杭州曾发生的火烧温州制造的假冒伪劣皮鞋一事联系起来，充分体现了时代的变迁、温州鞋业浴火重生走名牌之路的创业史。从活动效果看，既有效地维护企业的利益，塑造了品牌新形象，又着力在外界营造了“奥康是温州鞋业代表性品牌”的传播印象。
打破促销方式同质化。在现阶段，促销成为企业提高销量的一大法宝。但是，促销方式日趋同质化。在做到季节性促销不落俗套的同时，奥康引入了国际流行的累积性促销方式。例如美丽佳人时尚女鞋，通过建立消费会员制度，采取消费积分的形式，当消费者的消费积分达到一定额的时候就可以享受优惠打折和赠送礼品的待遇，以消费者的重复购买来提升产品的销量。
在中国加入世贸组织之后，中国鞋业面临着国际品牌巨大的竞争压力。奥康老总王振滔表示，奥康最值钱的是市场网络，这也是与洋品牌进行竞合的资本。据悉，奥康已经与欧洲鞋业市场排名第二的品牌GEOX草签了合作协议，双方将进行渠道对换。奥康品牌“走出去”，将利用GEOX在全球51个国家的人才与市场资源建设自己的销售渠道，真正实现销售方式的国际化。
奥康集团基本情况
企业性质民营企业
董事长王振滔
主导产品男女皮鞋
品牌奥康、康龙、美丽佳人
年生产能力800万双鞋
年销售额8。2亿元（2001年）
企业资产5亿元
行业地位国内市场占有率稳居同行业前三位、中国民营百强企业
原作者：周雷 张玫
来源：经济日报
Homedepot之争——宜家、东方家园、旺市百利经营案例
10/23/2002中国第三方物流网
Homedepot原本是一家全球知名的专门从事家庭建筑装饰材料的零售企业，1979年在美国亚特兰大创办了第一家超市，到1998年其720家连锁店已遍布全美，并实现了320亿美元的销售额。它的中文解释为“家居货栈”，后来业内人士将Homedepot的运作模式称为第四代商业零售模式，即现代仓储式连锁超市。
Homedepot迄今为止一直是零售建材家居业推崇的销售模式，虽然目前在国内，家具家装建材业还是以出租摊位为主，但不可否认的是，近年来运用Homedepot模式经营的建材家居超市异常火爆，其中有代表性的如：具有瑞典风格的外来者宜家；秉承中国传统特色的东方家园；中西合璧的旺市百利等。本期案例分析总结了这三家具有Homedepot风格的大卖场的经营状况。请看本期“宜家、东方家园、旺市百利经营案例”。
背景
★市场调查显示，如今居住在北京的消费者，出家门不太远的地方就可以找到一家具有一定规模的建材市场。目前北京环路周边已拥有大、中型建材市场100多家，随着2001年京城房地产市场的升温，家具家装的需求量持续增长，呈现“高温”态势。据北京市建筑装饰协会统计：今年京城老百姓花在家庭装饰装修方面的总额度约在100亿到120亿元人民币。虽然今年家装消费者在装修投入方面，比往年要理智、谨慎得多，但随着住房商品化的脚步逐渐加快，京城要进行家庭装修的消费者越来越多了。
巨大的市场潜力，在京城迅速带起了一个以家庭装修为龙头，涵盖建材、家具和装饰品等产品生产和销售的巨大产业。以贴近消费者，购物方式灵活、店堂超市化的家具家装零售企业应运而生。其中东方家园、宜家、旺市百利这种以Homedepot模式经营的大卖场最受欢迎，竞争也最激烈。
★据了解，目前大多数经营装饰装修材料的商场都是传统摊位式，商业地产商开店，然后租给生产商、经销商或代理商经营，而这三家企业却反其道而行，走了超市和连锁路线。在经济发达国家，建材超市已经成为建筑材料装饰材料零售市场流通的主渠道，随着财力雄厚的外资企业涌入，本土建材业的市场价位优势已不复存在。外资的进入，更加快了我国家装市场改革和升级的步伐，与此同时，消费者在选购家具建材的同时，更加注重创意和方便。宜家1998年进入中国上海，1999年进入北京，给家具家居业带来一股来自北欧的风，而东方家园、旺市百利则仅随其后，自1999年8月20日东方家园的首家门店在北京开业以来，现已在北京、沈阳、成都等地推出11家连锁门店，共经营10大类5万余种家居建材家饰商品。
虽然三家的经营范围、理念和方法不尽相同，但这种超市业态的家居建